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国电双鸭山发电有限公司访谈（五）
公司现任检修副总经理马明理：
（1986年，哈尔滨电力技术学校毕业分配到双鸭山第一发电厂（国电双鸭山发电有限公司前身）2008年12月份任国电双鸭山发电有限公司检修副总经理，正科级，中专学历）
1、问题：
面对激烈竞争的市场，双电公司该怎么办?
马总：
2006年的年终总结，公司需要一场革命，很快地去安置我们的富裕人员。
在这2006年双电公司的调整发展年，按集团公司要求安置全厂的富裕人员，但是因为员工的整体文化素质不高，专业技术水平低，已经真实地的反映出，不进行改革我们是没有希望的。
2007年是重要的一年，双电公司强调打开并建立一个外部的市场，检修公司集中打造出一个企业而且很好地发展而且很快地扩展出六个分公司从事机组维修业务。
妥善到抓住机会，让公司立足于长远，根据员工反映想要有作为，就要努力工作，牢牢抓住电力检修市场的机会。
在鹤岗大修现场，华野检修公司揭缸检查#4机组，在公司内外反响很大，进而形成多路出击，形成新结构的点形状的市场发展空间。
给集团公司一个2008年在工作的会议上，一份满意的答卷。
电力检修市场在省内15%市场份额在2010年共享，而且双方或者得到了一个电力检修机会或者也可提出一项继续具体地需要哪些专业化电力检修检查方向。
使公司的市场发展战略得以实现。
按照大项目原则，结合公司自身特点，公司提出一个外面的市场实现利润1000万元，市场稳定后将达到3000万元的经营的目标。
目标促使每个人勇敢地进入华野检修公司，公司上下齐心协力开拓市场，开拓市场的努力将形成贯穿全年工作的主线。
以15%的市场作为合作基础。
市场开拓的脚步可以逐渐加快。
今年，华野检修公司在合并原来电力检查市场的基础，连续优良针对性的服务策略。
选择有经验的电力检修市场调查员，和看情况草拟详细的市场发展计划，了解所有人的技术水平，引进激励机制，从厂网到班组信息充分的动员员工。
干部的到员工，全心全意进行市场开拓上。
同时，利用华野检修公司的自主技术创新，最后逐渐地经过一个市场运作。
华野电力检修这个品牌效应逐渐产生。
目前正在加速攻克螺纹面加工市场。
今年三月，在公司内成功打造的外部市市场的同时。
在内部的＃3个机组同样地进行了机组的大修工程。
这支外部检修成功地结束的队伍迅速进入工作状态。
主管领导的责任得到新的定位。
这使得华野检修公司这个品牌成为电力检修市场的一个新的品牌，品牌的认知是质量的诠释。
信用是成功的基石，更是一个新兴公司的立命之本，也是让同行感兴趣的。
依照诚信原则，华野检修公司架起来通向蓝海的大桥。
总的原则是"消费者主宰权，诚信服务"，每个工作采取业主的需量为方向和标准的工作准绳。
使每个项目都达到最好。
即使由诚信树品牌，被品牌影响的将是一个市场。
目前，我们负责检修的机组容量越来越大。
任务的增加考验着每一个员工。
困难的面前，干部、员工没有计较太多。
任务的衡量考虑产生运行机组的状况详细地说明，集中全部资源，完全充分的动员，合理的一丝不苟的组织，考虑所有的在外部影响，积极地应该对挑战。
公司的服务对象是责任性强，经营经历长，生产技术过硬的业主。
因此根据项目工作量和可能的延伸区，合理的分配人力资源，确保用最少的资源，产生最大的利润。
。
在同一个时间，公司领导班子的两级作用进入每个项目部和增加某人的资本和业主的信息通信之间。
深入地进去的成员的不定期的调回，促进相互的融合，积极地协调在电力检修层不同认识的问题加以解决，以诚信的姿态，积极地而且稳定地，平滑地发展。
造成对手的障碍。
确保安全生产。
参加检修的每个员工都按业主的要求进行团体和个人的安全培训和考试，通过业主审核之后，进入工作现场。
同时，加强宣传力度"任何风险能控制，所有事故能禁止"为公司的扩大，帮助员工提高安全意识。
让每个人能知道自己的重要性。
在鹤岗大修期间，规范操作，避免因人为的责任造成不安全事件的事件。
而且注意细节，注意质量。
谁检修的设备谁负责任。
按照保证质量完工的原则，在岗位责任制中，各小组的工作更一丝不苟，而且完成的更好，抓住关键环节的质量，如此确保总的工程质量。
在这个基础上，紧扣节点进度，组织员工参加额外的土木工程，土木工程期提早完成，为检修机组早日启动并网发电建立条件。
令人高兴的是，打开巨大的黑龙江省电力检修市场。
并且完成大容量机组的检修工作。
鹤岗电厂的机组顺利并网发电了。
提高了我们的知名度。
业主又给我们新的项目。
现在华野检修员工，没有停下脚步，而是进入更加广阔的电力检修市场。
2,问：
那一个我的公司如何开拓一个外面的市场？
马总：
用诚实开拓外部市场。
电力检修的技术我们没问题，大修监理工作，是每个进入大修的检修公司必须要经过的坎。
但是双电人有自己的信念，一定冲出去！
当做长期的工作思路，即使销售按成本也想要拿下项目，目前的招标我们全中。
在被市场洗礼过的华野检修公司，目前已经焕然一新。
我们充分利用诚实这个市场。
在新年前夕，华野检修公司检修成功捷报：
在12月30日21:
33,鹤岗发电厂＃3机组顺利并网发电，为黑龙江东部提供了有力的电源支撑。
鹤岗发电厂＃3机组大修项目的完成，将会给我积累国产600MW超临界火电机组的检修经验和口碑，依照原方案＃3机组2007年3月才能从新启动，现在提前三个月进入商业运行。
今年我们又接到鹤岗电厂两台机组检修项目的合同。
这证明我们开拓外部市场是成功的。
在2006年8月，公司派一个精干的作业组开前往工程基地。
在设计院和鹤岗电厂项目经理部的要求下，作业组克服了时间紧，任务重的障碍，一丝不苟，合理操作。
已经在商业运行中的阀门调节现在控制点：
在2006年12月4日，#3炉点火成功，12月30日，一次并网成功。
现在，#3机组已经到达一个新的运行水平，鹤岗电厂#3机组在1月15日完全断油，带额定负荷600MW。
3、问：
我的公司如何发现到是分解检查市场中的一个市场？
马总：
在2002年底，在集团公司创立之初，全国非常缺电，带来了国家的电厂建设高潮。
由此，双电公司强烈的感觉到市场机会。
五大电力集团把600个MW机组当做主力发展机组，本按照市场化的经营，没有检修等附属部门。
位于广西省的钦州电厂在2006年开工建设两台600MW机组，我们作为投标的邀请单位之一，在招标新闻发布之后，双电公司精心的设计了投标书，按年份检修项目排序、劳逸结合，难易适中，招招对路。
对于那时的双电公司还没有600个MW机组的电厂，进入600MW机组检修市场之内，挑战和机会是均等的。
双电公司召开动员会，提高斗志，刘总强调，业主的需要是第一位的，体现双电公司的敬业本色。
锅炉分场精心分配人手，一方面是厂里的大修峰，超过200的人，另一方面要进入钦州电厂。
三个月的努力，再次证实双电公司的强大。
双电公司共检修了1200个标准项，34个补充项目，面对如此巨大工作量，双电公司以优质有效地结束检修任务。
开始的确很困难。
第一次服务广西的发电企业，双电公司开始了新的航程。
但是在这里的目标无限，三年间，我们旅行了承诺。
通过钦州电厂的大修，双电公司自身的断缺和弱项得到加强。
这样我们会走的更远！
未雨绸缪。
从钦州回来的第一件事，双电公司马上总结我们的检修流程和工作成果。
今后的重心放在那里，哪些方面需要提升，如何激起业主的签约冲动。
我们的预算工作是否成功，这种理念能否融入企业文化。
在即将召开的职工代表大会上，双电公司领导班子提出"开拓一个全新的电力检修市场"。
“运用蓝海战略并且整合电力检修资源，建构对外检修的服务平台，最高大限度的提升企业形象进而产生双电品牌。
"我们相信双电公司一定为集团公司作出电力检修市场开拓的样板"，将会在蓝海战略的引导下开拓一片天空。
4,问：
该如何保证质量？
马总：
贡献一颗为业主服务的心。
在2010年8月,在结束鸡西电厂、双鸭山热电公司等的检修工作之后，公司再次接到七台发电厂＃4组解体大修的邀请。
七台河发电厂＃4机组是目前省内最大的火力发电机组，参加大修的每个员工抱着必胜信心，整合全厂的力量去七台河发电厂，当时刚好和双电公司自己的机组检修碰上，我们本着以业主为主的原则，先修理七台河发电厂的机组。
在七台河发电厂中，连同业主一起对检修任务和员工技能进行了定性分析和评价，草拟出精致的检修方案。
根据检修网络施工图、工作量和人事结构的每个节点，产生考核机制是交易前谈好的，责任包干到每个班组，工作井井有条。
汽缸解体之后，在现场授权给班组负责各个分系统。
没有周末和休息日，但是你看不到懈怠和疲倦，听不到怨言，那不是双电员工的风格。
这些是双电人的承诺。
誓要干好电力检修市场，抱着这种信念和对工作投入。
在系统内在电力企业中的电力检修公司的赞誉，树立了新的品牌。
公司在短短的几个月内，创出一片天地，嬴得了系统内的特有市场，已获重视。
连同高叁数，大容量机组以成为电力系统的趋势，600MW机组成为系统内主力机组。
这些600MW机组没有检修工区，给双电公司难得的机会。
打外围修辅机。
在2006年，双电公司成立了华野检修公司结束了我厂没有600MW机组的情况下成立的。
在2006年，双电公司值得纪念的一年，第一时间接受大修合同的600MW机组的鹤岗电厂的#3机组。
鹤岗电厂＃3个机组的大修，所有经济指标都是国际标准，甲方请到设备厂家，而且设备厂家的人对设备检修的质量要求更高。
我们第一次对外大机组的服务的成功或失败！
华野检修公司派出了最聪明而且最有能力的检修队伍，从设定检修质量文件，创造近百个文件卷，对大修实施层和检验层在这同一的时间内完成。
除了优质、有效地结束大修，华野检修公司的人事安排仍然都可以称的上巧妙。
修旧利废为业主节约成本100万元。
不只如此，大修基地的文明风貌也获得甲方的赞誉。
土木工程仪器是一不落到土地、附属的陈设井井有条。
检修市场的开拓和丰富检修经验使甲方承认华野检修公司是一支能打硬仗的队伍。
后续的大修合同。
甲方的态度的转变加倍地激发华野检修公司决策层的决心。
从鹤岗大修的合同开始，标准化机组大修，就是说根据机组的条件，制定大修目录和进度，甲方因为大修提出的要求我们尽量满足。
展现我们的精神风貌，除此之外确保机组的质量，完全地想要免除缺陷，直到甲方被满意。
创造出“双电检修的品牌”，征服竞争者，以设备健康卡，关心而且爱一个目标市场。
截止到今年，双电员工已经四次的春节在大修现场度过了。
因为重要大修完全要在春节假期完成。
每一次的远征上至项目经理下至普通的员工，每个人都在经历同时挤了一个列车。
为了长期的开拓市场。
双电公司和华野检修公司通过ISO9002质量体系认证。
而且认证应用程序的开始，双电公司摸索创造了检修公司一系列的文件，ISO9002质量体系。
我们分解到大修的工程中（目标和监视）控制。
做最好的自己。
七台河发电厂大修招标，虽然报价高于的对方要求，但是质量体系面前，七台河电厂接受了我们报价。
想要占领电力检修市场,必须产生电力检修市场的品牌，依靠品牌优越性，可以有更好的溢价能力。
5,问：
作为企业发展亮点，双电公司实施蓝海战略颇有特色，请重点介绍一下这方面的情况?
马总：
成立电力检修战略集团，重建市场边界，提供一个新发展平台。
双电公司现在职员工2200人，退休职工600多人，在2006年，企业想生存，必须激烈的竞争。
当稍早时期我公司在2005年抓住电力检修市场机会,公司未雨绸缪，防止将来陷入最低维持生活标准的危险。
在黑龙江15%工厂设备布置在较偏远地区，在2005年底坚决的提出蓝海战略开拓电力检修市场，当时还没有真实地进入火力电厂建设的高潮。
引领电力检修市场，深入没有检修公司的电厂。
如果在传统的思想继续，双电公司今天，甚至最低维持生活标准都困难。
公司对利用自身的优势，进入电力检修市场既是机会又是挑战，发挥优势，像是公司监理人员、高级技师等的智力资源，像氩弧焊，金属检验，吊装和机器安装等技术资源，找到适应公司发展的战略是客观的需要，是至今日，双双电公司已经打开了电力检修市场。
火电厂的大修和小修，水力发电厂梯级检修，铁塔，钢管塔和盘箱柜等电力市场工程项目，真实地成为一个集团化运作和较强有的综合专业检修能力的公司。
6、问：
实施内部精细化管理，也是双电公司企业管理的一大亮点，请说一说这方面的情况?
马总：
克服组织障碍，把蓝海战略贯彻到位。
今天我们评价蓝海战略的好处为时尚早，但目前已经产生了效益但是想要但2,3年前，我们那时面临四重障碍。
一是认知障碍。
那时我们出色的完成了公司#5、6机组的建设已经是2000MW的大电厂了。
何必再啥折腾呢？
把公司的战略目标提升一个档次相当困难。
另一方面人有惰性，主观上都不愿意改变观念，另一方面员工的信息量少，不能判断将来企业的走向，在与个人无关上思想上对对现状很漠视。
二是资源障碍。
资源障碍再次在人力资源上体现，一方面想要有原协议任务，又想开展新的市场。
人员的技术力量不足。
三是动力障碍。
（一）在高附加值的项目公司内部各分公司都想要。
（二）传统项目却缺乏有效连接。
如果不处理好员工动力，企业将会面对一个最低维持生活标准的危机。
但是想要很快地鼓动2000多职工的动力持续性是个难题。
四是组织的障碍。
运行战略调整和新市场方面的适应必须对公司组织重建，一个公司检修公司中的班长，在新市场中只是一位学生，归属利益可能丧失。
管理制度和组织机构、和系统构造完全地想要进行调整是对每个人的一个挑战。
记得这些好几年前，双电公司来自于组织机构连续地调节的改变的管理方式对每个市场的发展的连续适应，性质创新和经营创造力有所提高。
克服相当多困难，解决取得获得人们认可的许多问题，但是公司与个人的关系仍然存在有分歧，常年远离公司的检修队伍，孩子教育，医疗，住房都有困难。
真实地达到市场想要的，首先解决思想上的结，不突破思想上的一些长期稳固的模式，引导取消委托人可能进行其他创新，即使是这样干部职工有好的路子也不被被接受，也不可能有好的合理化建议，技术革新。
如何消除这些障碍物仍然需要我们思考，刚好刘总的讲话解决了困扰我们一些问题，例如刘总在2008年12月13日在创新工作会议上强调，创新是利润的源泉，创新是生存的客观需要，刘总有三个请求。
一要变，改变过去的想法、习惯、经营，方法等。
二设定，设定一件新事物。
没有做过的新事物，但能达到市场主导的。
三是自我调整，必须有自我调整的能力。
思考的创新就是创新、可以先假定和组织力量去验证假定，想反对创新将没有升职的机会。
处理创新、技术革新和机制结构创新，我们想要生存，就必须打破过去不合理组织结构和经济基础。
冲破重重阻力，在学习中积累经验。
7,问：
保护环境、节能减排，实施绿色检，公司又是走在行业前面的一个样板，请介绍一下情况。
马总：
环保战略是我们实施的战略中的一部份，当总的战略已经开始，项目一个一个的顺利开展的时候。
环境保护的任务就开始提到日程。
作为一个火力发电企业，转变发展模式很关键，这也是一个战略模式思考的方法。
但是思考好战略方法不容易，只有当所有成员在下面凝固一个企业战略而且完全地依据所有事件规定支持它，当企业能失去其他市场的时候，对已经形成一致的战略将执行的优良，然后由企业的情况，基层员工去具体执行战略的工程的成功。
收入分配要充分体现公平。
（邀请三位专家来分析项目的可行性和收入分配的合理性。
）
在实际的工作中，我们在管理，要求参与和正式合作这两种类型的工作结合，开展‘前线工作法’企业领导完全的前线和小组班长的讨论，寻找基层员工的声音，声音是他们意愿，同时认识到前线员工的想法，收集意见，建议；说明他们的想法，员工在战略决策后的意愿，每个人认识到短期和长期，局部和全部的形态，个体的和企业之间的辩证的关系，最后造形一个集体的值取向。
明白的期待将让员工对进行着的战略完全了解，战略里有哪一个规定、标准、危机，具体的目标等等，是否体现了公平。
没有一个员工在组织教育之前清楚地知道一个组织的系统规定，每个员工根据在检查考核之后了解自己技术的差异，从而加强对自己的训练。
好的战略如果没有执行将会只是一个标语，我们今年想要在加深组织机构上下功夫，布置小组实验各个项目，每个工作组各方面都在改进，慢慢达到标准化、正常化和指标化。
小组实验的胜利是企业未来发展的后劲。
8,如何管理已有电力检修市场？
马总：
正确的战略顺序使企业竞争力连续地增加，不动产的连续地增强，市场连续地扩大
双电公司的战略顺序是追求顾客的效用－成本－成本－接受。
一种方法是抓住顾客需求的效用，顾客觉得事实上，真实的产品是相当满意的。
在外部市场一直体现一个顾客是上帝而且在内部的一个市场体现对公司负责
灵活支付的战略成本很低，双电公司是建立一个需求成本，但是要看产品和运作的效果，产品的质量有标准，当顾客的需求是无穷尽的时候，双电公司追求连续地提高客户需求是赢得市场的法宝。
如此发展的双电公司，随着业主的请求和契约的指定进行分检修工作，我们也为每个设备创造了"病史卡"，这样提高了设备的故障诊断效率和提高了检修员工的技能水平，业主感觉放心，对自己的设备心里有数。
通过目标成本的控制达到获取利润，打造目标成本管理方式。
双电公司单一项目的成本核算很精确，保证双电公司对外施工成本估计精确，综合预算监视和考核等等，为了削减成本，提高效率，但是双电公司积累的工程太多、市场大，合同多，经营很难对口，专业上的特性等等所有的不同，导致内部管理模式可能混乱，但成本不会偏差太大。
资源配置上灵活，如近来安装变压器和大修改造工程；线路架设和养护；供电网络检修；水电机组检修；动力系统专业的检修和系统的共同检修等等。
保存在检修目录上的模式和项目，需要双电公司连续地用市场的锤炼，才能适应这个经营管理套式。
战略的顺序最后使顾客接受我们的产品，核准我们的服务。
9,如何在现有体制下做好检修公司战略管理?
马总：
注意全局，能看到远处的目标，战略布置对双电公司很重要。
在慎重分析专业的特性和项目公司的合同，计划到战略方式"对供电检修市场，抓好春秋检修间隙.清晰的战略骨架，重点突出，确定目前的主要工作目标，也明白了未来工作方向，同时在黑龙江的电力检修市场拓展，对黑龙江的电力发展有帮助。
一个电力检修市场健康发展，目前全国电力检修容量的净额是我们发展的一个动机，但是水电机组的梯级检修刚刚开始。
动机能改变工作效率，但是无能保持持续很久；但是先获得顾客的认可才能持久，因此对检修市场份额的争夺进入了水电梯级检修，水、火电梯级检修的争夺拉开了对检修市场争夺。
双电公司主要营业项目。
有好战略的指导思想，必须也有可行的子战略和战术支撑，公司把三个创新"当做一个机会，同步地启动一个有人才，设备，交易等等市场和战术工程的很多的战略，再梳理我们的工作流程，总的检修项目参加，使得和企业产生关联而且总计在战略的工程中的员工命运，作公司收入增加战略的工程。
对于检修市场的蓝海，旧的国有企业完全地面对一个困难的题目。
刚好领导们认可，像是一个特定的供电营业处。
在这里对集团的新理解和内部的兄弟单位升至水面，同时也暗示的双电公司的新题目，如何管理使人变成才，人多有人多的优势，人是蓝海战略的起点。
最低维持生活标准第一，然后努力成为小康。
让每个员工有较多稳定的收入，这是和睦的基础，最好的最低维持生活标准。
利润值说话是充满竞争的电力检修市场的必然结果。
把双电公司打造成黑龙江省电力检修公司的招牌企业。
企业自身是需要能承受住的底线，永远地越过那种工程，高度地采取许可权，最高的热情工作。
这是非常好的时机，公司07年主要地是在强烈的想要找生在创新方面的努力08,09年的基础。
双电公司已经习惯的在黑龙江的公司给一个集团的战略方案，而且九个工厂设备布置提出的需要，是双电公司集体的合并在黑龙江中的火电机组的战略工程。
我们对联合企业想要节省成本，公司的9个工厂设备布置和今年符合一个工作方案，安全生产、工厂设备布置，工程构造，设备运行、电力推销外、首先在财务、人力资源和科技有创造力的方面和信息为基础的实施到达融合，双电公司实现集团化经营，供电构造和设备检修等等每个操作上的和具体的指标特别地作为目标。
10,如何打好检修公司的战略基础?
马总：
作为创新的价值是双电公司运作蓝海战略的基础。
经过公司一次在传统的改造中恐怕最好推理而且注意了顾客的需求，而且再分供电市场，检修服务意识，和竞赛能力方面，取得明确的产生实力。
但是连同电力一起结构改革，授权给一个主要的单位，火电厂供电波峰稍后，检修市场启动，传统火电企业成为市场化，火电企业的供电市场是一片红海面。
目前只有两条路在公司面前，到处继续血腥的战争；需要对付一个自己的攻击的供电权，改攻蓝海，公司选择了后者。
另一方面，双电公司成功地挑战了传统的战略方式：
注意原来的顾客和追求一个市场，再分辨潜在的顾客。
大部份顾客或者拿到双电公司邀请的顾客，每个产生一个项目，（大部份是投资、检修作为整体）,竞争最精力充沛的时间面对未知的市场，某人曾经计划利用局部的机器和人力资源优越性恐怕最好再分一个市场而且和外省合作，但是事实上很困难的实现，在所有总量之后有限的，几乎全国的火电启动改革，企业完全地属于一个旧国有企业，维持生活的题目所有人的话题，不再谈改革而是请求存在。
当我们传递在不同市场，注意顾客而且刚好发现百万预备非顾客的"潜在型顾客的"，而且"从未知型顾客的"能进入一个顾客群体，未来的市场是一个如此的造币厂。
在黑龙江的风景上，一个供电的电厂，需要大批物资；
需要引进来自集团的帮助，而我们有如此好的优越性，，有人、装备和技术等等。
出其不意地您能获得，而且能获得如此好，我们需要的是像这一样的检修队伍；水力发电厂的检修，出其不意地双电公司带来了机会。
现场管理的加强，同样来公司不同数量，参加检修，在高压级的运行，但是目前的双电公司建设的是一个品牌，第一次从事变压器变压所大修，技能的考验而且核对一个检修队伍的管理。
相当多从未想对我们的认可，也对我们的最大鼓励。
我们仍然需要在思考、充裕服务上改革，而且让较多的委托人认识，实现理解。
另一方面勤勉挖掘用户的潜在需求，找寻一个用户的价值。
刘总是上年改革作工会上的发权成为我们工作的方向。
产品质量的一个企业必须首先努力地，采取全面质量管理，我们的用户是每个供电营业处，而供电营业处的用户是一个大的公共市场。
如果因为检修留下有缺点，隐患，将会影响电网稳定性运行，供电市场更多而且被提供扩大市场。
再次如此对交差点启动改造线路的时候，线路方案好好地选择，或许电力滑落时间是短少或者少对电力的影响，用户满意，而且供电营业处的工作将会接收许可以及说明我们的工作达到了一水平。
第二让用户舒适，是开始检修企业品牌的培养，如果只有图纸和国家的有关规范远不能满足需求，公司需要所有员工和专科院校合作，就是说站在用户的角度考虑问题。
例如在火电公司厂房构造，将影响人员操作的疲劳。
我们宣布集中了小管口阀门，工作得到提高。
再次例如在变压器变压所运行人员的很多时间在户外对留心在一些设备叁数上运行，但是设备的高低不同，当人的身高是不同的时候，是我们在启动检修的同时，加了一个实验桌，将会使运行人员更适当的。
像这样的例子太多无法一一举出，所有的这些还是企业思想的总转变，我们的工作之一是用户至上。
因为双电公司通过好几年的积累，优良工程技术和人员，丰富的检修经验和大批装备，是公司开发蓝海的优越性和基础，像电弧熔接技巧，金属检验，建构工艺等等移植变压器变压所构造，让工作效率变成更高级，细节变得更美丽；
丰富的过重吊装技巧，高转速的复杂的热控制和汽轮机安装技巧转移到低转速水电站中；
系统是复杂的，高热高压的火力发电厂检修到达化学工程，冶金工艺，两者都没有开发原来的职业上的优越性。
但是每个新战略一直到达装备和人能进行互补，资源将会接收最佳的集成利用。
在2010年，公司抓住鸡西热电公司和双鸭山热电公司的检修，公司内部＃1个机组大修项目订单。
这些检修项目标准高,有严格的请求，时间紧，任务重，令人满意的完成任务，公司的四个技术组一起分析，认识到大修工程条
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