国有企业经营者激励问题研究教学提纲.docx

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国有企业经营者激励问题研究教学提纲

国有企业经营者激励问题研究

对企业经营者实行激励机制最根本目的是正确地诱导其工作动机使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要和价值从而使其积极性和创造性保持下去。

在社会主义市场经济条件下之所以要强调必须建立对经营者的激励一方面因为经营者对搞好企业至关重要另一方面因为在一定条件下经营者比一般人更难以监督。

而激励机制是既能保护所有者的权益充分发挥经营者积极性和创造性又能防范管理腐败和各种道德风险的制度保证。

因此在市场经济条件下结合企业特点建立健全激励约束机制是十分必要的。

一、激励概述

（一）激励的内涵

激励是人力资源的重要内容，是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程，它能够解释为什么员工在工作场所具有特定的行为方式。

激励概念用于管理，是指激发员工的工作动机，即用各种有效方法去调动企业经营者的积极性和创造性，使他们努力完成组织的任务，实现组织的战略目标。

有效的激励造就了企业的软环境。

体现了以人为中心的现代化管理思想。

组织实行激励机制最根本的目的在于正确诱导员工工作动机。

使员工在实现组织目标的同时实现自身需要，从而调动并保持员工的主动性、积极性和创造性。

（二）企业整体激励的基本框架

企业整体激励框架划分为大的三个层次：

权益层，经营层、操作层。

这三个层次之间并没有明确的界线，但是构成了企业整体激励的框架。

国有企业经营者是一种经过高成本教育和工作砺炼而培养出来的具有经营秉赋的特殊人力资源,他们在企业生产经营中处于主导和支配的地位,是决定生产资料的配置形式和利用效率的关键性因素,成为国有企业最为稀缺的战略性核心人力资源。

为了获取和开发经营者这种特殊人力资源,必须确立和保护国企经营者阶层的独立利益,充分尊重国有企业经营者劳动的特殊性和价值的高端性,建立健全一套有效的国有企业经营者激励制度。

二、国有企业经营者激励机制的问题及分析

（一）我国企业激励现状与问题

1、我国企业激励现状。

我国的企业，特别是国有企业目前的激励制度现状并不乐观。

由于认识和实践上有一定的差距，一些问题的存在制约了激励与约束机制的建立和运行。

虽然近年来大多数企业已经认识到了人力资本价值的重要性，这方面的情况有所好转，但根本性的变化尚未发生，我国在建立激励制度上，尤其是建立有效的经营者激励制度上仍然是任重道远。

目前人们谈论激励制度时，议论最多的是企业经营者的激励问题。

经营者作为企业的最高决策者，在企业中起到的巨大作用有目共睹，一个好的决策往往能带来成万上亿的经济效益和无法计算的社会效益，他们的劳动远非一般员工的劳动所能比拟的，然而他们的价值却难以从他们的价格——工资上得到体现。

观察外资企业不难发现，最有效的约束就是建立基于人性之上的激励机制。

就目前情况来看，我国企业经营者激励制度的建立至少涉及五个方面，产权市场、经理市场、奖金制度、乌纱帽制度和思想政治工作。

现在主要依靠后三个环节，对于产权市场和经理市场还没充分发挥其作用与发达国家相比还有很大差距。

由此看来经营者的激励机制很不完善，对普通员工的激励也就可想而知了。

很多企业要么根本没有建立激励制度，只是心血来潮的进行奖励或惩罚，要么建立了激励制度，但很不规范，也不成系统根本达不到应有的效果。

当然，在此指出我国企业在激励机制上的弊端，并非要造成人们一团漆黑、前途渺茫的感觉，而是应该正视现状，找出解决的有效方案。

2、我国企业激励中存在的问题。

我国企业激励中存在的误区主要包括认识上和实施过程中，认识上的误区：

一是只要建立激励制度就能达到激励效果；二是激励等于奖励；三是同样的激励可以适用于任何人。

（二）物质激励机制的现状

1、激励强度不足。

与其它所有制企业的经营者相比，国有企业经营者的收入普遍偏低，成为制约经营者积极性的重要因素。

对经营者激励不足体现在，一是在国有企业中，大型企业的经营者激励不足比一般中小企业更突出；二是在经营中，主要经营者激励不足比一般经营者更突出，许多企业在改革分配制度时，职工的平均主义大锅饭打破了，但经营层的大锅饭却继续保留着，主要经营者与一般经营者的收入差距一般较少；三是越是优秀的企业经营者越是激励不足。

这主要是因为企业管理越严格，经营者收入越规范，经营者的自己约束也越强，职权消费越少。

这些经营者往往政治荣誉较多，但经济上的收入相对较低。

2、激励方式单调。

首先是激励方式单一。

多数国有企业经营者是低工资加少量奖金，有的地方政府在年终根据经营业绩，给予一次性奖励；少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善；而在市场经济中企业广泛采用的经营者持股，股票期权等行之有效的方式，正在部分地区的少数企业和上市公司中进行探索。

单一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥。

3、短期激励加强和长期激励不足。

在国有企业经营者的激励结构中，短期激励比重大，而中长期激励明显不足，表现在对经营者的激励主要是月工资的提升、季度或年度奖励等。

而促使经营者与企业良性互动和协同发展的期股期权，持股经营等激励机制都只有很少企业实行。

激励结构的不合理，造成部分企业经营者的短期行为，影响企业的长期发展。

4、经营者收入分配不规范。

一是对经营者的奖励带有一定的随意性，奖励根据什么标准，奖励与经营业绩如何对应，并没有进行科学的设计，经营者对此难以形成稳定的预期，因此激励作用有限；二是政府部门与企业经营者信息不对称，造成事实上经营者自己决定激励方式和标准，经营者收入水平不能真正与经营业绩挂钩；三是经营者收入非货币化，职务消费不规范，名义收入低实际收入高，对灰色收入的难以控制，造成经营者之间收入分配的不合理。

（三）精神激励机制的现状

在传统的计划经济条件下，精神激励是常用的激励方法，发挥了很好的作用，由于长期忽视了物质激励，其效果受到了影响。

改革开放以来，出现重视了物质激励，但忽视精神激励的现象，在国有经营者精神激励方面存在问题。

1、经营者还不是社会阶层

按照社会主义市场经济体制建设的要求，国有企业应该是独立的市场主体，经营者应该职业化。

但在经济体制的转轨阶段，国有企业的独立性，经营者的职业化也处于过渡时期。

国有企业和党政机关的干部被行政组织部门管理，他们之间有很强的互换性。

国有企业经营者干好了，可以提拔到党政机关当干部，党政机关干部也可以到企业去锻炼，担任国有企业经营者。

这种体制和现象，会产生两方面效应：

一是国有企业经营者自身对其职业化身份的不认同，甚至还要通过能不能被提拔为党政干部来印证其能力，水平和业绩；二是企业内部职工不认同，因为国有企业经营者产生的方式多为上级主管部门任命的，竞争上岗的少，政企没有完全分开，企业及其经营者的行为在一定程度上还受到政府的牵制。

因此，目前国有企业经营者的身份是处于党政干部和职业经营者的混合状态，在精神激励的针对性上有一定困难。

2、经营者精神激励的目标设置有误区

由于我国经济体制改革的阶段性、渐进性和国有企业的特性。

目前，国有企业经营者身份具有二元性，二者标准不一致，甚至有冲突。

党政干部角色与党政机关密切相关。

其心理特征和职业特点主要是“服从”和“执行”。

而经营者，面对的是不确定的市场。

必须以经济利益为企业追求的目标，服从市场规律，从实际出发，抓住时机，不断开拓创新，但是，现实双重的职业性质，导致双重的企业目标和精神激励目标，使多数企业及其经营者的行为不由自主地游离于“升迁”和“企业利润最大化”之间。

由于国有企业经营者的命运掌握在上级主管部门的官员手中，而不仅仅是企业业绩，一种“随时可能被撤换”的心理状态，困惑着国有企业的经营者，使一些经营者缺乏对企业经营的长远打算，选择自己任期内二、三年短期业绩作为经营目标，为提拔、升迁创造条件。

3、对经营者道德激励重视不够

道德是企业经营者取得自身心理平衡的方式之一。

企业经营者的心理平衡可以用物质利益来调节，也可以用道德来调节。

但是，“道德”作为人的一种高级需要，它同社会价值评价系统有密切关系。

如果社会对企业经营者的道德不评价或不重视，企业经营者的职业道德需要就不易形成，或得不到强化。

我们在激励机制设计中，容易忽视对企业经营者的道德评价。

如果我们在道德问题不解决，制度改革不到位的条件下，一味的放权让利，将是危险的。

4、经营者精神激励重点不突出

对国有企业经营者精神激励常见的方法，是评劳模、评先进。

这些奖励往往流于形式，时间一长，经常者觉得无所谓，起不到激励作用。

对国有企业经营者来说，他们最需要的精神激励多与经营事业有关。

如宣传其业绩，提高其社会知名度和职业美誉度，尊重和保护经营者的法人财产权，实行优质资产向优秀经营者集中，根据经营业绩，意愿和身体状况延长其经营生命等。

因此，要有效地对经营者进行精神激励，就必须突出重点，有针对性地满足他们的主要需要。

三、国有企业经营者约束机制现状及分析

随着改革的深入，国有企业日益成为市场主体，政府干预的成分在减少，市场调节，法律规范，所有权的作用越来越加强。

正按市场经济要求的方式对国有企业经营者发挥约束作用，但在现阶段，国有企业经营者约束机制是不健全的。

（一）公司治理结构不规范

现代企业所有权与经营权分离的特点，必然要求所有者与经营者之间形成一种相互制衡的机制，建立规范的公司治理结构对企业进行管理和控制，我国国有企业在推进公司制改革的过程中，企业按照《公司法》的规定明确了股东、董事会、监事会和经理层的关系，公司法人治理结构己基本形成，但不规范，制衡机制不健全。

首先，股东大会还不足以成为股东行使权力，参与公司治理的场所。

其次，关键人具有几乎无所不管的控制权。

第三，监事会的功能非常能限。

第四，债权人对公司实施的监控作用较小。

第五，信息披露制度不健全等等。

（二）市场体系不完善

市场体系主要包括产品市场、资本市场和经理市场，通过市场竞争发挥作用。

目前资本市场不健全，有三分之二的股权不流通，资本市场的价格发现机制不完善，市场功能不全。

行政干预，资本市场的兼并机制，破产机制的作用并没有得到有效的发挥。

来自资本市场的约束很有限，其控制权没有真正受到市场竞争机制的威胁。

产品市场无法根据企业的利润指标和企业平均利润水平的比较对企业经营情况进行基本判断，企业的利润不能客观、公正、公平地反映经营者的能力和努力程度，进而影响了产品市场竞争对经营者的约束作用。

经理市场滞后，经营者的价值无法有效衡量，对经营者难以形成“就职替代压力”。

（三）法律法规不健全

对经营者的法律约束是强制性约束，但在法律法规不健全或滞后的情况下，会使约束有一定的缺陷。

目前，我国制定了《企业法》、《公司法》、《破产法》、《证券法》等法律，对企业及其经营的行为发挥了较好的约束作用。

但是，在某些方面还跟不上改革实践，需要修改。

应随着改革的深入，以及加入WTO与国际接轨的需要，应适时制定和完善有关的法规、法律。

四、国有企业者的激励途径

根据管理学特别是管理行为学理论的要求，针对企业内部人员是“社会人”

的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施，其基本依据是补偿理论。

补偿理论的基本思想是，对雇员为企业所作的贡献给予回报：

对员工过去的学历、技能、经验等给予补偿：

对员工及其家庭未来的生活、学习、发展等进行保障。

补偿制度从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。

经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。

直接经济补偿指个人获得的工资、佣金及奖金和其他可变现的资本权益（如股票）等。

间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：

人身、健康、意外灾害等：

社会援助计划：

退休计划、教育补助、员工服务等，非经济补偿指和工作有关的激励因素。

它包括工作和工作环境两个大的方面内容。

如工作方面：

有趣、责任感、成就感与发展机会等：

工作环境方面：

合理的政策、称职的管。

（一）目标激励

目标管理是企业管理者最主要的工作内容，目标激励则是实施目标管理的重要手段，设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。

目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是内在的精神对象（如学术水平）。

目标的效益（达到目标满足个人需要的价值）越大，社会意义越大，目标越能激励人心，激励作用就越强。

另一方面，经过努力实现目标的可能性越大，人们就越感到有奔头，目标的激励作用就越强。

企业管理者对自己掌管的企业，应该有长期发展的远景设计，切合实际的发展目标，及达成目的的实施计划，并进行必要的宣传交底，这样才能激发下属为完成这个远景目标而积极努力，增强其职业责任感和事业心。

面对激烈的市场竞争，在宣传方面，往往讲企业的问题多，讲企业的困难多，讲市场危机，讲下岗、讲裁员多，使企业员工处于深重的危机感中，前途感淡漠，当然其目的也是为了从另外角度激励员工的积极性，提高员工的奉献精神，消除惰性，但过分地强调和宣传危机，会带来副面效应，处理不好会使激励变成“激化”。

因此留住人才最重要的是企业发展，任何人选择就业单位，都不会选择一个没有发展前景的单位，每个人都希望自己所在的单位是这个领域的排头兵。

因此企业应向自己的员工详细地阐述企业发展前景及用怎样的步骤去实现它。

（二）奖惩激励

奖励是对人的某种行为给予肯定和表彰，使其保持和发扬这种行为，惩罚则是对人的某种行为给予否定和批评，使其消除这种行为。

在这里惩罚得当与否是非常重要的，奖励应该处理好物质奖励和精神激励的关系，奖励的典型性与普遍性之间的关系。

惩罚要合理，要作到惩罚与帮助相结合，在实施处罚过程中要一看性质，二看损失，三看影响，四看态度，以教育本人和他人为出发点，坚持教育从严处罚从宽的原则，真正使受惩罚者从中得到启发和教育。

实践证明，惩罚得当同样能起到激励作用，会有很大的感召力。

（三）竞争激励

竞争在任何一个组织内部或组织之间是客观存在的现象，在正确的思想指导下，竞争对调动人的积极性有重大作用。

目前，国企正在加紧改制，企业制度的改革是运行一切竞争机制的基础。

所以，企业的管理者应该把竞争激励机制引入人才管理和劳动管理中，变相马为赛马，为员工创造平等条件下竞争的机会，在定编、定岗、定员的基础上，本着公开、平等、择优、自愿的原则，实行竞争上岗，优化企业人员结构，使员工各有所得，从而达到调动积极性，激发员工积极向上的奋发精神。

（四）关怀激励

关注人才的期望，了解人才的需求，然后尽可能去满足，如今已成为企业行之有效的留人方法。

企业领导者对下属无微不至的关怀，把温暖送到群众的心坎上，就能激发他们爱国家、爱企业、爱岗位的满腔热情，增强他们的职业责任感，把个人利益融合到企业命运之中，从而把全部身心投入到事业中去。

关怀激励的内容是多种多样的，从关怀员工的政治进步，支持和保护员工的首创精神，到帮助其解决工作上与生活上的困难，都能起到激励的作用。

例如，在我们通信施工企业，员工出差在外搞施工，工会把温暖送到员工家里，帮助其解决生活问题、孩子入学问题、子女就业问题、住房问题，都能起到很好的激励效果。

留人要留心，只要让员工意识到，在你的企业里能够受到尊重，充分发挥自己的才能，你就是轰他也不会走。

海尔集团首席执行官张瑞敏说：

“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。

”海尔集团培训部部长邹习文认为，企业好比一条大河，每位员工都是这条大河的源头，只有激发源头的活力，企业的竞争机制才能有效运转，才能增强企业的凝聚力。

（五）薪酬激励

在市场经济条件下，薪酬是劳动价值的直接体现。

人才，他们都有自己的个性价值，这种价值需要与之相适应的薪酬来实现。

因此，在现代企业制度下，应该制定多种类型适应各种人才需要的工资制度，充分发挥薪酬的物质激励作用。

例如，高级经理人员实行年薪制，以鼓励他们具有长期战略眼光；一般管理人员实行晋级制，通过对能力、知识、经验、绩效的评估，分别确定不同的职能等级，在考核的基础上按级取酬；销售人员实行佣金制，即佣金等于销售量与佣金率的乘积；生产人员实行岗位技能工资制，根据劳动过程中的苦、脏、累、险等要素确定工资标准，一岗一薪，易岗易薪；临时工实行计时记件工资制；企业骨干和科技人员实行特区工资制，即在企业设置一个工资特区，让优秀人才、高科技人才即企业稀缺人才进入特区，享受高于一般员工工资水平的薪酬待遇。

这样，能够使各种层次的人员都能得到与自己付出相适应的劳动报酬，使他们的劳动价值得到实现，从而达到心理的满足。

（六）考核激励

彻底改变现在“岗位职责”大话、套话虚而不实的状况，象拟定设备说明书一样，全面、详细、具体地说明每个工作岗位的职能、权限、职责标准及规范，以及担任这一岗位的资格标准并坚持因事设人的原则，制定《岗位工作说明书》。

《岗位工作说明书》制定后，建立绩效评价标准、办法及组织体系、活动方法。

评估标准要量化，要与薪酬挂钩。

绩效评估采取多种形式360度（自己、同事、下级、上级）打分的方法，更全面、更客观地反映每一岗位，每一员工的工作状况，使他们体会到自身的价值，从而为实现这种价值去努力进取，在自己所在的工作岗位上，不断提高、完善自我，使员工在心理上始终处于良性发展的趋势，使各类人才优势互补，扬长避短，从而形成一种内在的动力，使企业的凝聚力得到加强。

（七）提供个人培训和职业发展机会

优秀人才非常看重学习和成长的机会。

正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。

如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，本身就很说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。

（八）实施岗位轮换制

上海交通大学人力资源研究颜世富教授讲到：

在一定程度上说,人象动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作，干的时间一长,就可能感到厌倦无聊。

一些具有先进的人力资源管理理念的企业，为了调动员工的工作积极性，引入了工作再设计的理念，在企业中实行岗位轮换、弹性工作制等管理变革。

企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，可以给员工带来工作的新鲜感，新奇感，可以让员工取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。

员工掌握了多种技能，可以适应环境的变化，避免员工因在同一岗位所处时间太长，产生厌倦感。

同时也避免了员工长期从事同一岗位，存在的独占性，使该员工一旦调离不至于给企业造成经济损失。

（九）建立现代企业文化

企业文化，是企业的灵魂，是企业价值观念和企业精神的集中体现，是企业竞争力的精髓。

进行企业文化建设，应该做到不照搬，必须把别人的文化转化为自己的东西；不强迫，必须设法转化成全体员工的自觉行动；必须有自身特点，行业的特点和本企业的特点；企业文化是一项系统工程，应避免以往只注意外包装而忽视其本质的倾向，使企业文化具有丰富的内容。

建立符合企业实际的具有创新意识的企业文化是提高企业的凝聚力的根本所在。

在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。

在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。

做到了这些才能使企业文化具有生命力，企业员工有向心力。

五、结论

在知识经济条件下，企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展必须有效实施人力资源管理。

因为人力资源属于企业核心竞争力的重要组成部分，如何激发企业人力资源即员工的生命力和爆发力，这在一定程度上取决于企业激励机制的制度安排及建立情况。

激励机制是在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。

组织的激励机制一旦形成，它就会内在地作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响组织的生存和发展。

科学的激励机制有利于调动员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养员工对企业发展的责任感和使命感。

所以只有通过建立科学的激励机制，才能使企业充满活力，企业的持续发展才有科学的管理制度作保证。

本文设计的激励机制是从静态和动态两个方面考虑的，其实质是要求管理者本着人性化的观点，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化与制度化之间的平衡，以达到有序并实效的管理。

激励机制设计的出发点是满足员工的个人需要，直接目的是为调动员工的积极性，其核心是有效的分配制度和行为规范。

因而激励机制设计的效果标准是使激励机制的运行富有效率，运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励目标，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。

同时笔者认为企业激励机制的建立也是一个庞大的系统工程和长期任务，必须用可持续发展的思想和以动态的眼光来设计和运行。

参考文献

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【2】朱克江著；经营者薪酬激励制度研究[M]中国经济出版社,2002

【3】王培华；论国有企业经营者的激励约束机制[J]企业研究2003

【4】宋岩；论对国企经营者的激励与约束[J]山东政报;2001

【5】李哲娴；国有企业经营者激励约束机制存在的问题及原因分析[J]时代报告，2012