专题二核心竞争力.docx
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专题二核心竞争力
基本理论
核心竞争力 核心竞争力的英文原意是"核心能力或核心技能,企业的核心竞争能力是以企业的技术能力为核心，通过企业的战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用，使企业获得保持持续竞争优势的能力。
如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长远来看则是核心竞争力的较量。
即企业是否能够建立起核心竞争力，是否能够以比竞争对手更低的成本、更快的速度，不断地开发出独特的、专有的产品。
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。
这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的：
（1）核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。
企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。
（1）价值优越性，即企业核心竞争力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；
（2）在竞争方式上，企业的核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越。
（2）异质性，即一个企业拥有的核心能力信息、专长、能力应该是该企业独一无二的，是企业成功的关键因素，它决定了企业之间的效率差异；（5）难以替代性，企业核心竞争力有一种无形的“防御壁垒”，和其它企业资源相比，它受到替代品的威胁相对较小。
（3）不可仿制性，即在企业长期的生产经营活动过程中积累形成特殊氛围和特殊文化，其它企业难以复制；
（3）从企业未来成长的角度看，核心竞争力具有延展性。
企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。
核心竞争力有从“核心竞争力→核心技术→核心产品→最终产品”的延展过程。
相应地，企业核心竞争力的延展，一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征。
（4）核心竞争力具有相互关联性。
核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。
（5）核心竞争力是通过学习积累得到的。
核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。
（4）不可交易性，这始终与既定企业相伴生，其它企业虽然可以借鉴，但不可通过市场进行交易；
（6）企业的核心竞争力是动态调整的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力甚至流失，因此，核心竞争力需要及时的保护、调整和创新。
培育企业的核心竞争力
企业的核心竞争力来源于企业的核心资源,核心资源包括资产和能力两大部分。
资产又包括有形资产和无形资产；能力包括个人能力和组织能力。
要在企业内部培植既能带来高附加价值又在短期内不易被对手模仿的核心竞争力，有一个不断挖掘、开发、保持与创新核心竞争力的过程。
首先是寻找与挖掘企业的核心竞争力，这其实是一个对特定企业核心竞争力的定位问题。
我们知道，核心竞争力并不等同于企业竞争力，而只是它的关键部分和突出环节，有可能是研发、设计、生产、营销、服务等企业价值链中的一个或几个环节。
因此，在认准市场需求、产品技术变化趋势、竞争对手状况以及自身条件的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位，是培育企业核心竞争力的首要环节。
其次是如何有意识地开发核心竞争力的问题。
第一，核心竞争力是以企业竞争力为基础的，因此培育核心竞争力不是单纯在某个或某几个环节的简单加强，而要讲究企业价值链各个环节的配合。
企业必须从战略的角度来安排自己的价值链活动，只能在完整的基础上有所侧重。
只有研究开发，没有相应的生产和市场手段相配合，或只有营销手段，产品陈旧落后，企业都是不可能获得核心竞争力的。
第二，核心竞争力的开发需要不断地学习和积累。
企业应积极利用现有的知识积累、人才资源、管理能力，将核心竞争力或其生长点运用于企业的各项经营活动，并不断地进行总结、分析、学习、创新，形成一个“学习型组织”。
然后，将这种初步形成的核心竞争力部署到企业的各个环节，主要是通过对“学习型”人力资源的组织和分配来达到核心竞争力的部署要求。
第三，核心竞争力的开发要着重技术与营销环节。
从核心竞争力的延展特性来看，企业核心竞争力的延展，一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特性；随着知识经济时代的来临，企业的竞争越来越依赖技术的竞争，它可以是专利、非专利技术和商业秘密，企业可以视企业智力资源条件、优势产业、目标市场定位和发展战略的特点作出系统的技术安排，力求在某一个关键技术环节有所突破，形成核心技术，从而构筑核心竞争力；现代企业的竞争在很大程度上是营销的竞争。
第四，核心竞争力的保持与创新。
核心竞争力具有阶段性和层次性，所谓阶段性是指核心竞争力总是与企业成长阶段相联系的，即不同的阶段有不同内容和形式的核心竞争力；所谓层次性是指在竞争范围扩大的过程中，低层次的核心竞争力难以适应其市场竞争的需要，因此，需要及时地创新和发展。
当企业的核心竞争力已经形成的时候，应该充分利用并保持其在企业中的地位和作用，创造出更多的最终产品和服务。
当企业的竞争范围发生变化时，应该及时调整，进入新一轮挖掘、培养阶段，创新企业核心竞争力。
打造核心竞争力
——中国企业面对WTO挑战的战略选择
宋新民
企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。
主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
随着经济全球化，特别是我国加入WTO后，外国企业和产品的大量进入给我国企业的生存和发展必将带来更加严峻的挑战。
因此，加快打造企业核心竞争力已成为当务之急。
企业文化——培育企业的核心竞争力
通过企业文化建设、企业理念的营造来增强企业的核心竞争力，将引发我国企业界越来越多人士的关注，因为企业不仅面临国内企业的竞争，还要和国际跨国公司进行竞争。
美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》（Thecorporateculturesurvivalguide）一书中指出：
大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。
企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。
任何企业，产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。
而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力。
而技术竞争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。
认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。
总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。
拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。
专业化经营——发展企业的核心竞争力
培育和发展企业核心竞争力要以主业为本。
潜心抓主业，将经营业务中的关键性活动培养成为企业的核心能力，同时还应充分利用日趋完善的资本市场化进行资本运作，迅速发展核心竞争力，使企业实现质的飞跃。
集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，这些是构成公司核心竞争力的重要要素。
专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势，但很难适应市场需求的广泛变化。
多元化发展战略通常被认为是克服专业化发展路径问题的最佳手段，因为多元化发展，可以分散风险，一个领域不行不要紧，其他领域可对此加以弥补。
然而，理论和实践证明，多元化发展也可能适得其反，加大风险因素。
在经历了多元化发展之后，许多世界500强企业开始反思多元化发展给公司带来的困境。
自20世纪80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。
著名的GE公司总裁韦尔奇在接任总裁职位之后开始对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的竞争优势。
技术创新——增强企业的核心竞争力
现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。
一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，核心技术是核心竞争力的核心。
企业没有核心技术，就难以提高综合素质和竞争力，没有技术创新能力就难以在国际竞争中有立足之地。
增强企业的技术创新能力是市场经济发展的必然要求和结果，企业只有真正把握了这个规律，才能把技术创新作为自身发展的动力加以认识和把握。
企业在打造核心竞争力的过程中，应对核心产品进行技术分解、归类和整合，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
世界知名的大企业之所以能在自己的行业中站住脚，关键的一点便是他们不仅有核心产品，而且能保证其核心产品的及时更新换代。
加快技术创新步伐是经济发展的客观要求，当今世界发展的一个鲜明特征是技术进步成为经济发展和结构调整的主要动力。
一方面科技成果的产业化速度日益加快，信息技术、数字技术、生物技术以及新材料等高新技术的广泛应用带来了新兴产业蓬勃发展，高技术对世界经济的贡献，由1995年的51.9％，提高到现在的78％。
另一方面高新技术在传统产业中广泛应用，加快了传统产业的结构调整和技术升级。
世界500强企业拥有全世界每年产生的新技术70％以上，强大的技术创新能力和技术垄断使其在全球化竞争中处于有利地位，企业开发并拥有自主知识产权和核心技术、占领技术制高点已经成为竞争制胜的重要因素。
信息化建设——提升企业的核心竞争力
纵观企业技术创新、管理创新和制度创新的各个方面，无处不伴随着计算机网络技术的应用。
因此，通过加快企业信息化建设，就能提升企业核心竞争力。
管理信息化首先必须搞好财务电算化，只有有效地掌握并控制资金流，才能控制物流，进而控制生产经营的全过程。
在财务管理信息系统的基础上，向企业资源计划、供应链管理、客户链管理等系统延伸，实现企业内部管理全过程所涉及的资金、物资、人才、技术信息流的整合。
电子商务是企业信息化的一个重要组成，是以企业内部信息化为基础，并运用计算机网络技术开展的商务贸易活动。
它是对信息流、资金流和物流三流整合的过程，因而其实现过程也分为三个步骤：
一是信息流的交互，首先通过互联网宣传企业产品的技术、质量、性能及价格信息；二是交易各方通过互联网开展商务谈判，进一步沟通信息；三是通过互联网络签署购销合同并完成支付结算，进而实现信息流、资金流与物流的统一。
核心竞争力中的热点问题:
（一）企业文化与核心竞争力
企业文化存在的理由:
企业本身的需要,企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。
管理制度的需要。
没有完美的管理制度，制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。
人才竞争的需要。
对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。
市场竞争的需要。
良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。
企业文化对企业生存与发展的重要作用企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到大家的公认。
企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。
因此，企业文化建设是管理创新的重要内容，也是企业持续、快速、协调发展的重要保证，同时也是新世纪我国经济发展的重要基础。
中外企业发展的成功实践表明，企业文化为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业管理创新开辟了广阔的天地。
加强有中国特色的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。
企业应切实重视企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。
企业的发展是核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。
没有企业文化，谈不上核心竞争力，
企业文化对企业生存与发展具有以下重要作用：
凝聚作用。
企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。
企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。
激励作用。
企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。
协调作用。
企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。
约束作用。
企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。
塑造形象作用。
优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。
企业文化与可持续成长企业文化具备开放性、阶段性和发展性的特点，在运作中若不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。
与可以枯竭的物质资源不同，生生不息的企业文化是支撑企业可持续成长的支柱。
世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化,企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续
企业文化也是核心竞争力？
赢周刊：
您也谈到过，企业文化的塑造问题，也是提升中小企业核心竞争力的重要因素之一。
但在我们国家，对企业的文化解释是有问题的，有人把企业文化理解为搞文化活动就是唱唱歌，搞搞活动。
有人说自己的企业文化良好，结果一看全是照片，企业不过是在搞活动。
另外就是把企业文化理解为企业形象设计，一上来就做ＣＩ设计。
其实从严格意义上讲，ＣＩ设计不是企业文化，当然产品文化也不属于企业文化。
想听听您详尽的阐述。
魏杰：
企业文化是什么，企业文化是人的价值理念，是思想范畴的内容，所以是很重要的。
在国际上企业很重视企业文化的，我们基本不重视，所以我们好多问题解决不了，为什么呢？
人的理念上不认同，比如说中国企业大锅饭严重，不是严重一点点，谁都解决不了问题，企业内部差距十倍八倍还可以，超过二十倍就要闹事，你到国际上看看，美国接近５００倍，亚洲接近３５０倍，我们为什么没有差距，道理很简单，我们没有相应企业文化，理念上认可不了。
研究国际上企业文化发现，他有一条等级差别理念，就是告诉所有员工，企业内部不是大家都一样的，有很大差别的，我们研究发现他的等级差别论证非常有意义，有三个层次，第一就是强调能力差别决定人们在企业中的分工差别。
我们国家老强调人没有能力大小之分，只有分工不同，从来没有正式解释过企业内部分工差别是由能力差别决定的，而不是别的原因。
第二个层次论证，强调分工的差别导致生活方式差别，有人拿薪酬制度，有的拿工资制度，这是两种收入方式，差别是因为分工差别决定的。
国际上把企业文化分成三大类：
第一就是管理型企业文化，就是在管理活动中员工应该有样价值理念；第二经营企业理念；第三体制型企业文化。
人们价值理念上能和企业制度的创新对接，整个企业才能有所谓的竞争活力，我们现在很难谈这个问题。
国外企业文化的功能讲得难听一点，就是把狼变成狗，不管制度是不是存在都会这样干，所以企业文化往往是企业制度在人的理念上的反映，因此很重视企业文化的原因就在于此，企业文化不是可有可无的，一个在较长时期拥有核心竞争力的企业，没有很好的企业文化是不可能维持下去的。
我想这恐怕是摆在所有企业面前一个严重的问题，所以中小企业千万不要忽视这个问题，恰恰小企业就靠这种，中小企业往往没有别的资源，就是要靠资源凝聚要素，否则是很难发展的。
核心竞争力与中国企业的多元化经营
20世纪90年代，在我国掀起了一股企业多元化经营的浪潮。
一瞬间仿佛所有的企业都需要进行多元化经营，第一多元化经营能减少企业的经营分风险并获得额外的利润。
许多企业认为多元化经营的企业分散了风险，不再把所有的鸡蛋放在一个篮子里；第二认为多元化经营使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的利润；第三，认为多元化经营使企业扩大了规模，带动了企业的扩张式发展。
当时的企业都以国际先进企业为榜样，美国通用电气公司（ＧＥ）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。
ＧＥ涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。
但是事实证明相当多的企业铩羽而归，巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，导致了整个公司的破产。
太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。
但从93年开始，太阳神吹响了多元化的进军号角，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。
太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。
然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元投资血本无归。
进入二十一世纪以后，企业高层普遍开始了理性的思考，企业在经过了一段时期的探索后，认识到每个行业的经营都是有自己的关键因素，贸然进入非相关产业并不是自己的竞争优势所在，企业本身不具有竞争力，反过来有影响主业资金从而影响主业的发展，最终可能导致竹篮子打水一场空。
企业开始重新考虑其的多元化战略，又开始重新专注于自己的经营主业，加大主业的投资规模，在主营业务产业链内的延伸。
例如首钢近期宣布重新回归钢铁业，加大在钢铁业的投资，对其他产业的投资不再增加，并且不再鼓励其他产业的投资。
但同时可以看到的是，国际先进的公司以及国内的企业巨头业有多元化发展十分成功，例如国内的海尔，日本的佳能等企业。
同样是多元化经营，为什么会有成功和失败这两种迥然不同的结果呢？
这表明企业进行多元化经营成功需要许多特殊条件和选择，例如多元化经营的经营领域选择、时机的把握、资本实力、组织结构、企业文化、主业状况等。
本文更为关注的是企业的多元化发展时的产业的选择。
企业进行多元化时要依据现有资源和能力的基础之上的选择，而不能简单的天马行空，哪个行业领域利润高就进入哪个行业。
企业进行多元化经营时的第一步选择十分关键，多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。
到底企业如何进行多元化的产业领域的选择呢？
企业多元化发展要从企业的核心能力出发，向外辐射，延伸企业的竞争优势，取得竞争地位，取得多元化的成功。
国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。
核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。
核心竞争力是保持主营业务竞争优势的主要因素，稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业生存的基础和利润的主要源泉。
企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。
在此基础上兼顾多元化。
优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营→不相关多元化经营）。
企业以核心能力为基础进行多元化产业领域的选择，更为合理，更能保证成功主要体现在以下几个方面：
1）核心能力为基点的多元化扩展能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步推动企业的经营实力。
2）核心能力为基点的多元化发展实际上是对企业主营业务发展进一步支持，例如IBM从计算机和服务器进入IT服务业的发展使得公司能够进一步了解企业需求，能够更好地确定企业的研发的方向，推进研发的速度。
3）核心能力多元化的发展保证了企业在每个新领域内的发展的同时进一步带动和推动了企业核心能力的发展。
以技术能力为核心能力的企业会提升技术研发的实力，改进技术研发的水平以适应新的发展。
同时以市场管理为核心能力的企业，在组织管理等方面也会不断提高和加强，提升企业的经营实力，整体上推动企业的发展。
成功的海尔多元化经营战略的脉络是：
首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。
92年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。
首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。
海尔公司的发展就是在不断的多元化发展中实现公司的实力的提升，同时保证了企业核心竞争力的增强，最终在对多元化发展中硕果累累。
4）核心能力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。
形象的说，多元化经营的公司好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客需要的最终产品，而维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力，它实质上就是隐含在核心产品内部的知识和技能或它们的集合。
以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。
在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。
同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。
佳能公司的成功的秘诀就是以核心竞争力为基础，所有进入的新领域都是以其独特的图像化方面的能力构成了其在新的领域中的竞争优势，依靠其原有主营业务领域的技术特色，发展在新领域中的发展潜力。
企业在新领域中仍然可以继续培养原有的核心能力，保证了企业的长期发展。
5）核心能力为基点的多元化能够推动企业的资源共享并强化协同效应
协同和资源共享能够使组合中的一个企业比作为一个独立运作的企业有更高的盈利能力。
如果各个分公司能够分担某种业务的成本，规模效益将使每个企业的成本都低于其单独运作时的成本，那么每个分公司或子公司的盈利能力将高于独立的企业。
协同的方式主要有四种:
对资源或业务行为的共享、市场营销和研究开发的扩散效应、企业的相识性、企业的相识性、对企业形象的共享。
以核心能力基础进行多元化发展的企业集团是一个具有相关产业的多元化发展集团。
企业集团内部的企业肯定会在价值链的某个环节上具有一定的相关性，能够产生协同效应。
技术方面为核心能力的企业会在技术相关性上有资源共享性，能够更进一步发挥核心能力的作用，同时也能促进核心能力的进一步发展。
以生产能力为核心能力的企业能够进一步发挥规模效应，能够节省成本，发挥生产能力。
6）有研究表明，以相关多元化的企业集团发展比独立企业的盈利能力更高，具有
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