企业业务流程规范化.ppt
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企业业务流程管理规企业业务流程管理规范化范化的技术和方法的技术和方法5151、企业管理上的革命、企业管理上的革命流流程管理程管理5252、流程结构管理、流程结构管理5353、流程活动管理、流程活动管理5511、企企业业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标标看看企企业业的的流流程程管管理理512、企企业业管管理理的的四四种种形形式式513、企企业业管管理理形形式式的的整整合合514、流流程程管管理理的的八八大大原原则则515、业业务务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具518、流流程程管管理理规规范范化化的的实实施施程程序序激动人心的梅地亚中心激动人心的梅地亚中心6666万夺得当届标王1995年1996年3.212118亿夺得当届标王秦池酒厂奇迹般的利润?
人类理性的倒退程度，让人一再人类理性的倒退程度，让人一再估价不足估价不足空留豪气，空留豪气，“英雄英雄”气短的秦池气短的秦池末日末日3.2亿的广告费，从哪里来？
谁都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝广告。
最后，秦池酒厂1997年实现的销售收入只有6.5亿元，1998年下降到3亿元。
秦池从此一蹶不振，2000年时，因为拖欠供应商的货款，秦池的商标也被迫拍卖，秦池彻底地走上了不归之路。
秦池人英雄悲剧的原因分析秦池人英雄悲剧的原因分析传媒主导秦池发展，这种发展的来势之猛，令人始料末及。
所以这种发展本身还没有进入“增长战略”的层次。
过分急速的增长可能导致市场与企业难相适应的局面，或使企业营销失控而超出企业的现实规模。
企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发展规模的矛盾。
短时期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期发展造成危害。
发展不能单是市场份额的扩大，不能单是产品产量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。
秦池首席顾问的观点就是他们的经营没有把客户的价值放在心上，没有以企业的价值为核心来组织企业的经营。
用专业化的术语讲，就是没有流程管理，没有对企业的业务活动进行流程分析，使人们明白，只有为客户创造价值的活动才能实现企业自身的价值。
其根本原因是什么？
其根本原因是什么？
5511、企企业业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标标看看企企业业的的流流程程管管理理512、企企业业管管理理的的四四种种形形式式513、企企业业管管理理形形式式的的整整合合514、流流程程管管理理的的八八大大原原则则515、业业务务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具518、流流程程管管理理规规范范化化的的实实施施程程序序市场经济的发展推动了企业管理的发展市场经济的发展推动了企业管理的发展在市场经济条件下，商品的供给者和需求者都是利益独立、责任完全的经济活动主体。
企业作为商品包括产品和服务供给者，必然要通过企业管理来寻求，并实现自身的最大利益。
因此，它必然会随着市场经济的发展而发展。
社会生产力的发展带给市场社会生产力的发展带给市场经济的性质的变化经济的性质的变化科层等级科层等级管理的六个特征管理的六个特征职能分工职能分工管理的六个特征管理的六个特征自主参与自主参与管理的八个特征管理的八个特征流程流程管理的九个特征管理的九个特征5511、企企业业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标标看看企企业业的的流流程程管管理理512、企企业业管管理理的的四四种种形形式式513、企企业业管管理理形形式式的的整整合合514、流流程程管管理理的的八八大大原原则则515、业业务务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具518、流流程程管管理理规规范范化化的的实实施施程程序序管理学界的管理学界的“革命论革命论”“管理革命”说管理的发展只有丰富和多样化，管理的发展只有丰富和多样化，没有没有革命革命管理没有所谓最好的形式，只有最适应的形式。
管理形式的发展是随着人类社会的发展而发展的。
人类社会的发展并不能改变人的本性，而仅仅是改变人所赖以存在的环境。
企业管理的企业管理的整合整合结构结构式整合式整合有机有机式整合式整合5511、企企业业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标标看看企企业业的的流流程程管管理理512、企企业业管管理理的的四四种种形形式式513、企企业业管管理理形形式式的的整整合合514、流流程程管管理理的的八八大大原原则则515、业业务务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具518、流流程程管管理理规规范范化化的的实实施施程程序序5511、企企业业管管理理上上的的革革命命流流程程管管理理511、从从一一个个天天价价广广告告的的投投标标看看企企业业的的流流程程管管理理512、企企业业管管理理的的四四种种形形式式513、企企业业管管理理形形式式的的整整合合514、流流程程管管理理的的八八大大原原则则515、业业务务流流程程与与工工作作流流程程的的关关系系516、流流程程管管理理的的两两大大内内容容517、流流程程管管理理的的三三大大工工具具518、流流程程管管理理规规范范化化的的实实施施程程序序业务流程的两个业务流程的两个特征特征强调把人们关注的焦点定位于企业发展的目标上，而不是笼统地关注企业的运行，注重的是企业运行的结果，不是运行的过程。
强调把企业运行与客户价值连接起来，让企业的运行都只是服务于客户需求的满足，并最终通过为客户价值提供满足来实现企业价值的增殖。
业务流程与工作流程的四个业务流程与工作流程的四个区别区别与企业价值的关联关系不同；流程活动标准要求的决定主体不同；活动考核标准不同；活动主体相互之间的关系不同。
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保证流程之间的衔接能在刚好需要其结果时提供结果。
在企业这个综合性大流程中，不同层次、不同性质的子流程相互之间，以及低层的子流程与高层流程之间如何进行衔接，以防范和舒解企业运行中的瓶颈流程。
流程结流程结构管理构管理作用两方面工作流程活动管理流程活动管理流程活动价值分析流程活动价值分析，即分析确定各项活动的作用和价值贡献，这是对流程进行改进和再造的前提。
关键流程活动管理也就是通过对每个流程的每个活动进行分析，以确定其价值贡献后，消除无价值贡献的活动，简化繁琐而其价值贡献小于其投入的活动，合并贡献不抵其投入的活动，强化其价值贡献大的活动。
没有流程管理没有流程管理难免难免发生的六个问题发生的六个问题管理授权陷入两难。
工作目标失控。
工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。
工作主辅不分。
企业内部工作目标模糊。
工作秩序混乱。
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流程服务流程服务目标明确目标明确在企业内部任何一个细小的子流程，都必须有自己特别服务的目标，不能是对什么目标的实现都有帮助，或者是对什么目标的实现没有明确的具体作用。
必然造成有功相互争夺，有过相互推诿的局面。
否否则则流程层次流程层次结构合理结构合理什么是高位势流程？
什么是低位势流程？
企业流程集中，相互之间，哪些流程相对哪些流程是高位势流程或低位势流程？
什么是主导流程？
什么是支持性流程？
在企业流程集中，其相对关系如何？
什么上层流程？
什么是下层流程？
在企业流程集中，其相对关系如何？
什么上游流程？
什么是下游流程？
在企业流程集中，其相对关系如何？
要解决的问题：
流程之间流程之间衔接恰当衔接恰当在一个主导流程之下，往往总是可以分为多个层次的支持性流程。
每个层次的支持性流程，既是相对独立的一项工作，又是在一项更大工作之下的一个支持性工作。
这项大的工作的完成是建立在各项支持性工作都在恰当的时候、恰当的地点、以恰当的方式完成为前提的。
这就要求每项支持性工作所构成的流程，必须在设计上就进行严密的规划，以保证彼此的协调和恰当的衔接。
没有没有交叉交叉流程流程所谓交叉流程是指，两个不同的流程本来都是服务于各自的目标的，并且符合流程目标单一而明确的原则要求。
但这两个流程运行完成一部分之后，各自所服务的目标发生了转移，使流程发生交叉混乱。
一是流程设计时，没有对企业进行目标功能树系统分析，没有把流程目标单一原则坚守住；二是存在员工之间的不平等，有人瞎指挥，使流程在运行过程中，人为地造成流程目标转移变化。
原原因因没有没有重叠重叠流程流程所谓重叠流程就是几个流程都有相同的服务目标，但因为服务目标的途径和过程不同而被当作几个独立的流程保留，结果是造成重复投入和浪费。
这种情况的发生一
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