经营管理体制改革纲要.docx
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经营管理体制改革纲要
经营管理体制改革工作纲要
（讨论稿）
一、太合企业的基本问题
1．缺乏战略规划及其指导下的经营统筹：
1）现已各产业平台的成功搭建，表现出太合对市场机会的高度敏感和弃而不舍的韧性，但各产业自身并没有发展规划，各产业之间的发展联系也没有筹划。
缺乏战略规划，企业就缺乏前进的旗帜和纲领。
2）由于企业战略的不清晰，快速的扩张导致资产结构良性不足，主要表现为优质资产少、流动性差、盈收能力弱、行业发展不均衡、资源过度紧张，使企业在市场风险面前缺乏足够的弹性。
2．缺乏统一的价值观念和行为意识：
1）高层管理人员的价值观念存在极大的差异性，其结果是面对具体的经营、管理事务时，行为出现极大的偏差（扭曲、背离、消极；全局观；权力与责任对等中的利己化选择等），进而导致行政秩序的形同虚设或混乱。
2）高层管理人员内部缺乏充分的信任、坦率的沟通、善意的互补，其行为直接影响了核心团队的团结、士气和战斗力，宗派势力渐露端倪。
3）行为意识上的欠缺、产权关系的虚拟化与形而上学似的现代企业制度，导致了大企业病。
3．缺乏人力资源的综合配套和权责明晰下的规范与效率：
1）人力资源政策不完备不系统，例如对人才供需匹配上概念模糊（合作者或雇员）、人与资源的匹配关系的差别化管理，都必然导致对应的授权与奖惩有着不同的对应状况，而这种“不同”并不是单纯谈判式的因人而异，而是制度规范下的统一的区别对待。
2）三级公司之间、股东董事总经理之间、各岗位之间均不同程度地存在着权责不明确的状况，同时，没有形成专业部门对经营管理工作的专业化支持和有效的保证，其结果是以丧失效率为代价而疲于个人行为风险的控制，以丧失专业部门的组织保障为代价而期待精英才俊的成功。
从而，进一步加剧了权责的混乱。
3）行政秩序的建立与管理模式的确定之间，没有清晰的冲突规范。
例如，在条块关系上，什么情况下条优先、什么情况下是块优先？
优先后的责任承担如何？
二、改革的目标和阶段划分
远期目标：
1．成为各产业均衡发展，关联互动的企业集团，具备良好的资产增殖力、变现能力和盈收能力，成为本行业最富有投资价值的企业；
2．具备相当一致的价值观念和共同遵守的行为准则，有共同的语汇和充分的沟通，成为管理规范而充满创新活力的企业；
3．打造以内在管理的高素质为支撑、外部经营的高品质为表现的企业品牌，成为有社会责任感的、永续经营的企业。
中期目标：
1．制定稳定可行的企业发展战略，使年度计划的编制与企业的目标有内在的逻辑关系，实现资源配置的最优化和资源经营价值的最大化，基本实现各产业平台的自主发展；
2．建立良好的企业文化系统和交流沟通机制，极大地改善工作氛围，更好地满足员工的精神追求，初步形成企业内部价值观念的主流体系；
3．完成股权改造，为实质化地实施现代企业制度奠定基础，并逐渐形成所有者与经营者身份清晰、角色分明、适度分离、制衡有序的和谐关系，同时基本理顺切合产业特点、发展规模的企业组织架构。
近期目标：
1．根据现实经营管理的需要，调整领导班子，并结合领导班子特点的不同，根据有限权力和权利与责任对等的原则，清晰经营管理授权；
2．基本界定三级公司的职责（如有必要，不排除分产业状况的不同实施权变的组织架构），根据事项的重大程度，拟订切实可行的控股公司和产业公司的管理流程，为各级公司领导班子划定行为边界和行为模式；
控股公司还必须建立以信息流为核心的监控、服务的管理模式和行政作业流程，通过前期沟通、过程了解、及时调整的方式，实现从决策到执行的管理高效率。
3．着手研究企业经营发展战略，从资源经营的角度客观地分析资源供给状况，以确定各产业的发展方向和节奏把握的原则，同时逐渐建立科学的投资决策体系（包括投资分析、投资原则、决策程序和决策监督）；
4．在倚重精英才俊的同时，逐步建立以专业化部门为业务支撑的组织管理体系，逐渐培育起以经营团队为企业的核心竞争力，同时以此为目标，有针对性有灵活性地建立人力资源系统，完善人力资源政策。
三、近期目标实施方案
1．三级公司的主要职责界定：
1）控股公司基本定位为投资决策中心
●太合战略发展规划和年度计划的编制，并据此审查批准各产业公司的年度经营管理计划。
太合各级领导者都是在承认并遵循该规划、计划的前提下享有权利、履行义务的。
合理配置各项资源，以满足太合企业利益的最大化和战略、年度目标的实现。
但资源调度本身应当具有计划性，使各产业公司在经营管理过程中能够有较稳定的预期以安排自身的工作，计划外的资源调度应当采取协商制，协商不成的，控股公司在给予某种形式的适当补偿后可作出调度的决定，有关产业公司必须执行。
●拟订太合企业通用的人力资源政策、管理制度和管理程序，管理范围的划分，参照两个原则：
一是通用性原则，即所涉及的内容具有广泛的通用性，作为通用性规范，其确定的各项原则、标准和程序具有一般的强制性，凡太合控股的公司都必须遵守；非通用规范是指允许有关公司根据自身的特点，在遵循有关通用规定的前提下自行拟订决定的规范。
二是法定原则，即凡按公司法规定由董事会确定相关事项，其规范、标准和程序均由控股公司制定或批准；凡无须董事会确定的，可由产业公司自行决定，但应报控股公司备案。
无论什么规范，只要是控股公司依据已有的明文规定，对相关事项检查时发现存在较严重问题时，均有权要求产业公司予以纠正。
（参见表1）
●经营权授权给产业公司总经理行使。
首先明确控股公司对产业公司的管理原则是：
政策制定为主业务决策为辅的管理；资源经营为主产品经营为辅的管理；授权加预算的管理；标准加程序的管理。
归纳起来，就是把握宏观、监督微观、服务全局。
按照这个原则，明确产业公司的经营授权。
作为授权，也需要明确以下4点共识：
A．经营授权是在被授权人承认并承担经营责任前提下的授权；
B．经营授权是广泛的但不可能是无限制的；
C．经营授权的权利范围和权利边界必须是明确的，并通过例外原则及其程序化解授权范围限制业务发展要求的冲突。
D．经营授权是最大限度满足被授权人有所作为而授予的，因此，权力授予者必须对所授予权力可能承担的风险和代价有足够的认识和承受力。
经营授权的权利界定，参见表2。
需要特别说明的是，表2对授权范围的界定，是假设资源相对充分条件下，聘用“职业经理人”从事经营管理而设定的。
但如果由于资源不够充分，所聘用的产业公司总经理在相当程度上要以资源开拓方式服务于太合企业的，则应当专项拟订具有“合作”性质的奖励激励政策，诸如比例分成、股份分红、期权等。
2）产业公司基本定位为经营中心
重点根据产业发展方向，努力完成年度经营计划；并作为太合企业在该领域的投资平台，拓展项目和领域内的各项业务健康发展；在业务推进的过程中，运用管理规范逐渐打造出专业化团队和领先于同行的运做模式。
3）项目公司基本定位为生产建设中心
即全力以赴地按照可研报告确定的项目实施目标、进度和确定的成本预算，优质高效地完成项目的生产建设。
项目公司原则上不承担开拓新项目的责任。
项目公司如果承担销售责任，其相关权责，可由产业公司参照与控股公司权责界定的方式另行界定，并且，产业公司作为行业经营的主管公司，仍应承担不低于20%的间接考核责任。
2．领导班子的调整
略。
比较理想的是所有者与经营者分离，其次是作为所有者的经营者加强专业部门的建设并使专业部门纳入制度管理的规范内。
3．组织结构调整
参见表3。
组织结构的设置与业务流程和工作方式有密切的互动关系，建议通过建立事前沟通和联合办公、弹性专业工作委员会（不向任何一级行政长官负责，但一经遴选，提升相应的等级待遇）等方式，使组织结构设计有可能趋于扁平化，以提高作业效率。
例如，控股公司有关部门在参与产业公司某项业务讨论时，可以发表控股公司部门性质的意见，但不代表控股公司的意见，重在了解产业公司考虑问题的角度和事实情况；在产业公司作出决议报控股公司批准时，控股公司尽可能减少文件传阅的方式，而是采取会议的方式处理，会议由控股公司的参与部门（按职责划分通常是业务牵头部门）介绍产业公司审议的情况及部门的意见，明晰需要审议的主要问题，经过讨论形成批复意见。
同时，如果有弹性的专业小组（专业委员会），可以在会前准备相关的参考资料或意见、建议。
4．各项制度、业务流程和业务体系的调整
各中心应在本大纲批准后，结合此前多次讨论的意见，形成业务流程横、纵向梳理成果，并通过集中审议后，以制度的方式加以确定。
同时，逐步对原有制度进行修订和完善。
建议：
属于控股公司责权范围的，有控股公司各中心拟订，再经下属专业部门研讨后加以确定；控股公司各中心之间的业务程序，由办公室牵头协调审议后确定；属于信息流管理的，由各中心提出需求，根据现实管理水平确定科目，再由办公室组织网络管理人员纳入信息管理系统；属于产业公司责权范围的，由产业公司主管业务中心或部门比照控股公司的方式进行，但在确定之前，必须与控股公司有关中心进行技术性对接（内容和时间）。
5．培训与推广
由于太合长期以来，没有有意识地开展内部行政秩序和作业规则的培训，因此，大多数员工是依据自己在原企业的工作经验、或多或少地参照可以看到的制度来开展工作的，现实中，哪些事项应当以何种方式提出或审议，哪些事项应当通过何种部门会知，哪些事项应当在何时向何部门报批，哪些请示报告应当准备何种相关资料，等等，并不清楚。
所以，建议在整个改造过程中，要分阶段分步骤地进行培训，把规则和意图充分的告诉执行者。
从这个意义上讲，此次变革，不是流程再造，而是理顺、调整、提高。
从操作角度讲，建议从地产公司与控股公司开始，因为地产是太合资源的源头，是太合效益的创造者，并且在金融严肃和竞争加剧的情况下，具有更大的紧迫性。
四、作业进度框架性安排
按照8月31日完成全部调整，初步建议：
06月19日---06月24日，完成本纲要的审议批准和具体的工作计划，从而明确各中心及地产公司围绕本大纲要开展的工作内容。
06月25日---07月18日，召开控股、地产中层以上干部会议，做改革动员；并完成责权体系的梳理及对应的业务流程调整，形成讨论第一稿；
07月19日---07月28日，修改，并完成讨论第二稿；同时配合上述工作，完成授权文件初稿，完成机构设置草案，完成领导班子的初步遴选；
07月29日---08月08日，与新领导班子交流，征求意见，并形成文件暂定稿；
08月09日---08月12日，新班子上任并正式授权，新机构、新流程开始试运行，并开始全员培训；
08月13日---08月31日，完成必要的调整和修订，同时开始在传媒公司推广，一个月后对运行情况进行整体评估。
配合以上工作，控股公司要在11月底，完成薪酬体系和奖惩办法、企业发展战略规划详细纲要、品牌管理大纲、资源状况分析及使用、包括管理通则在内的各项基本制度修订等工作，为2004年的经营管理工作全面有序展开奠定基础。
2003/6/18
表1.人力资源管理范围界定（包括但不限于）
序号
内容类别
控股公司管理范围
产业公司管理范围
备注
01
任免
●产业公司总经理；
●审批产业公司总经理提名的产业公司副总经理；
●财务负责人。
●总经理提名副总经理；
●总监、部门经理、主管的任免。
02
层级标准
制定太合企业内统一的层级系列。
遵照执行，本公司可以提出补充意见，经控股公司同意后纳入层级系列。
03
薪酬标准及管理程序
●制定太合企业内统一的薪酬等级标准，以及薪酬调整的管理程序。
管理程序重点是薪酬标准的调整和不同形式的薪酬增减的调整。
●产业公司总经理的薪酬由控股公司确定；副总经理及其以下人员的薪酬由总经理确定。
●遵照执行，本公司可以根据行业特点，提出修正，但必须明确：
薪酬标准的调整以及因此增加的薪酬总额，必须以年度经营计划的审批和调整审批为前提，并正式向控股公司备案后方可生效。
●员工薪酬的调整，必须履行规定的程序，并按规定向控股公司备案。
与计划挂钩的目的：
一是薪酬来源是经营成果；二是控股公司对此行为的确认。
04
福利标准及管理程序
类比03。
类比03。
福利应与层级对应。
序号
内容类别
控股公司管理范围
产业公司管理范围
备注
05
考核及奖惩制度
●制定太合系统内部统一的考核、奖惩原则和实施程序；
●决定产业公司总经理、副总经理的考核、奖惩；
●审查产业公司对员工考核、奖惩的正确性。
●可在不违反控股公司有关规定的前提下，根据本公司实际情况拟订考核、奖惩实施细则；
●决定对副总经理以下员工的考核、奖惩，决定一经按程序做出即可生效，但必须同时报控股公司备案，控股公司对审查认为不妥当的奖惩决定有纠正权。
为了从制度上确保总经理谨慎行使相关权利，控股公司审查认为错误重大的，应当作为总经理的过失记录在其本人考核档案。
06
机构设置管理制度
●制定太合系统内部组织机构设置、撤消的管理制度及报批程序；
●审查批准组织机构调整的请示。
●遵照执行。
●产业公司总经理有权组织弹性权变的非常设专业组织。
07
编制增减管理制度
●制定人员编制增减的管理制度和审批程序；
●根据各产业公司发展战略、年度业务状况和收益水平，审批人员编制。
遵守执行。
08
招聘管理制度
●制定招聘工作的管理程序
●建立招聘测评模块
遵照执行，具体招聘可由产业公司根据需要安排，但应按规定时限向控股公司备案招聘计划。
招聘工作同时具有品牌宣传的意义。
序号
内容类别
控股公司管理范围
产业公司管理范围
备注
09
岗位标准及说明
组织制定、修订太合系统内所有岗位标准及岗位说明。
配合制定和修订工作，并遵照岗位标准及说明，对本公司内各岗位进行管理。
10
员工手册
制定太合系统员工手册。
遵照执行。
经批准可适当补充反映本公司的内容。
11
员工评价管理制度
●制定太合系统内部统一的员工评价标准和评价程序；
●定期或不定期地对太合系统中层以上员工（必要时可到主管级）进行抽样或定向评价；评价意见可作为该员工调整薪酬或调整职务的参考依据之一。
遵照执行，并提供配合。
12
培训管理制度
●制定太合系统内部统一的培训管理制度和实施程序；
●组织编制年度培训工作计划；
●组织产业公司副总经理以上的管理培训课程；
●批准产业公司总经理脱产3天以上的专业培训请示。
●编制本公司年度培训计划并组织全员的培训；
●遵守执行培训管理制度和程序；
●批准副总经理、总监脱产三天以上的培训请示。
表2.经营授权的权利界定
授权类别
控股公司
产业公司
备注
规划权
计划权
投资决策权
●产业公司的发展规划的审批权由控股公司董事会（执行董事会）行使；年度计划、预算的制定组织与审批权由控股公司总裁办公会行使；
●项目投资可行性研究报告、预算的最终批准权由控股公司董事会（执行董事会）行使，控股公司的业务中心，负责为董事会行使该权利提供必要的业务组织和专业意见；
●以上内容在实际工作中需要调整的，调整批准权由批准机构行使。
●按有关制度规定，组织发展规划、年度计划和投资可研、预算的编制工作，并贯彻实施；
●有在上述文件规定的总目标不变的情况下的调整权，调整后的方案应向控股公司备案；
产业公司就投资项目可研报告、预算与控股公司发生重大分歧，并且无法达成一致的的处理：
1．按照控股公司意见执行，意味着产业公司总经理仍然承担完成该项目投资的经营责任；
2．产业公司要求签署备忘录，预先设置救济条款，明确全部或部分免除责任的条件；
3．总经理辞职，拒绝承担该项目的经营责任。
授权类别
控股公司
产业公司
备注
财务管理权
资金支出权
（资金审批权）
●财务管理实行直线管理，表现为：
财务负责人由控股公司任命；其他财务人员的任职资格、免职升职由控股公司财务总监确认；资金帐户由控股公司统一掌控；执行控股公司统一的财务制度；
●控股公司根据总经理的业务能力和产业公司的业务需要，授予总经理在预算范围内的资金支出的批准权，该批准权应以资金使用计划并以不突破具体业务预算为行使条件。
●预算外支出权限为预算内支出权限的2.5%---5.0%，根据业务特点和投资规模确定。
●产业公司根据经营需要进行帐目调整的，有建议权，在获得控股公司同意后调整才能生效；
●在授权额度内并已经列入资金使用计划的支出，总经理签批后即可生效。
●其中，预算外支出除了符合权限、资金使用计划，还必须在文件准备和程序上符合制度规范。
●产业公司总经理对财务人员有不同意见时，可以建议控股公司更换，控股公司不同意更换的，总经理必须执行；
●财务人员的日常工作是否符合职责要求，由总经理或其责成财务负责人监督管理；
●预算内资金的实际支出，必须防止帐户透支。
由于控股公司的原因造成不能指出，从而导致业务工作无法正常履行并最终影响年度计划完成的，由控股公司承担责任。
授权类别
控股公司
产业公司
备注
抵押、质押权
贷款权
●此权根据需要一事一授权。
●总经理根据经营需要，可以提出专项申请，要求授予该权利；
●控股公司要求以产业公司名义开展的抵押、质押、贷款活动，产业公司必须执行。
合同签署权
●控股公司仅负责授权额度以外的合同（包括预算内外）、权益性合同的审查批准。
●合同标的在资金审批权范围内，并且业务及其进度符合计划和预算要求，合同的洽谈、审查符合制度规定程序的，由总经理签署生效；
固定资产
购置、处置权
●固定资产购置、处置计划的审批权有控股公司行使。
●在批准后的固定资产购置、处置计划范围内行使购置、处置权。
人力资源
管理权
●包括任免、薪酬、机构、奖惩等有关内容均参见表1
●参见表1
价格制定、
调整权
●控股公司对价格制定和调整有干预权，即认为该价格政策严重损害公司利益时，有权要求产业公司予以调整。
●价格制定、调整权由产业公司在专业论证的基础上，由总经理行使并报备。
●控股公司的干预意见必须执行。
价格的制定与调整导致经营计划目标不能实现的，由产业公司承担责任。
授权类别
控股公司
产业公司
备注
其他权
●招投标权、大宗材料设备采购权、产品销售的折扣权、销售人员的提成比例制定权、促销活动及广告发布权、品牌及企业标识的使用权、新闻发布等公众场合的话语权，等等，由专项管理制度确定。
●控股公司拥有信息管理权、调研知情权，即控股公司为了正确制定、完善政策和制度、为了监督制度的执行和纠正可能发生的失误，有权规范信息报送规范，有权不经过总经理直接向部门、员工了解情况，听取意见。
●凡制度规定由控股公司审查批准以外的权利为产业公司总经理的权利。
●产业公司有义务配合控股公司行使其信息管理权和调研知情权。
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