娃哈哈集团战略分析报告.docx
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娃哈哈集团战略分析报告
娃哈哈集团战略分析报告
姓名：
孙玉玉
学号：
1504143064
课程：
管理学基础
老师：
吴红迪
日期：
2015.01
（2）、内部环境分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６
1、营销能力 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６
2、财务能力．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６
2、产品开发战略１０
一、公司简介
杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。
24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。
2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。
23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。
集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。
公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。
在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。
二、公司使命
提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业。
娃哈哈集团总体战略：
发展企业的使命决定企业的发展远景。
娃哈哈集团宗旨：
“健康你我他欢乐千万家”。
娃哈哈发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行业多元化为辅。
三、企业环境分析
（一）外部环境分析
1、政治环境
企业只有顺应国家的政治大环境，才能够健康稳定的发展。
食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一，其未来将更加辉煌灿烂。
我国《食品工业“十一五”发展纲要》指出重点发展饮料制造业。
在十一五期间继续提高饮料生产总量，进一步调整产品结构，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低碳酸类饮料的比例，发展并规范功能性饮料的生产；鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。
“十一五”期末，建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体 这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展，但最近三鹿毒奶粉事件再次让食品安全成为公众关注的焦点，我国政府加大对食品行业的监管力度，饮料在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注。
而娃哈哈作为校办工厂发展起来的民营企业，一直在响应国家对于西部大开发和着重发展革命老区的政策，早在1994年，就悄然起程，成为浙江省率先进入西部、支持三峡工程的大型企业。
在宗庆后看来，不仅没有赔本，还赚回了不少利润和经验。
娃哈哈也因此名声在外，不少国家级贫困区和革命老区要求与娃哈哈合作。
娃哈哈先后在湖北红安、吉林靖宇等地建立了40余家企业。
目前这些企业都成了当地的利税大户。
2、经济环境
改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力
实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。
统计显示，２００９年中国国内生产总值为３３５３５３亿元，按可比价格计算，比上年增长８．７％。
2010年，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。
30年里，我国人均GDP成倍增加。
2009年城乡居民收入稳定增长，就业趋势好于预期。
全年城镇居民家庭人均总收入18858元。
其中，城镇居民人均可支配收入17175元，比上年增长8.8%，扣除价格因素，实际增长9.8%。
去年农村居民人均纯收入5153元，比上年增长8.2%，扣除价格因素，实际增长8.5%。
中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。
软饮料行业需求不断提高，产能不断扩大，产业结构进一步提升和优化。
在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生出更加广阔的细分市场空间。
中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。
但2010年以来，随着农产品价格的上升，居民消费价格总水平持续上涨。
对于广大的投资者来说，原料成本的增加将在一定程度上影响食品饮料行业的发展。
在世界经济一体化的情形下，食品饮料行业的成本压力，将会越来越大。
成本上升，商品加价在所难免，但对于消费者而言，商品价格上涨必然或多或少影响其消费量，这将影响饮料的销量，对饮料业而言是个不利的经济环境。
3、技术环境
随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高。
饮料产品的生产与包装技术不断升级。
PET无菌冷灌装包装、HDPE（中间有阻隔层）奶类包装，以及无菌纸盒包装在饮料行业得到广泛应用，方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料业的发展。
各大饮料厂商都致力于推进技术进步，增强自主创新能力。
促进具有自主知识产权的产品开发，实施名牌战略，以品牌创建展现科技含量，以品牌建设带动行业发展。
推进食品工业发展与信息化的融合，加快采用信息化技术提升食品工业的技术结构水平，加快企业技术创新和技术改造。
在2007第三届中国国际饮料工业协会（CBST2007）上，有来自中国、美国、德国、韩国、意大利、瑞典等国家的饮料业优秀供应商凝聚，带来现今饮料业最新的技术和设备，其中饮料行业用机器人智能技术和自动化设备、异型包装、饮料整线检测、空瓶检验机和采用高频和光学技术的液位检测仪、包括小果种在内的原辅料、高性能过滤器及过滤分离系统、饮料吹塑灌装生产线、活性阳极水处理系统等将令人耳目一新。
此次科技展将让饮料企业领略近年来饮料业最新的技术和产品，并将引导整个行业科技进步发展方向。
此外，近年来食品饮料行业的新技术也层出不穷，例如包装设备新技术、茶粉茶浓缩液、低聚糖、浓缩乳清蛋白等添加剂、水处理设备和技术、包装灌装设备、异型包装等。
4、社会物质文化环境
最近的几十年以来,中国的社会文化环境发生了翻天覆地的变化。
人们的生活方式也发生了变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。
消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有很大的发展空间。
（二）内部环境分析
1、营销能力销售渠道——销售网覆盖面广；忽略现代KA渠道——对渠道的控制力相对薄弱，娃哈哈联销体的网络体系既是优势又是劣势。
娃哈哈忽略现代KA渠道，坚持走经销商渠道，使得企业对渠道的控制力特别是终端控制相对薄弱。
广告投入度——强势的广告投入：
密度大，范围广。
娃哈哈通过强势的广告投入，耗巨资请媒体打造品牌的知名度，然后再通过品牌效应来启动市场，其广告密度大，覆盖范围广，经营成本——坚持总成本领先战略，节约成本。
娃哈哈20多年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、
人力成本、行政管理等），还是从财物损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，再每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。
市场渗透率——能深入农村，大城市的市场渗透率弱，相对于两乐，雀巢，统一等国外企业，尽管娃哈哈能深入农村市场，但在大城市的市场渗透能力弱，品牌认可度逊于国外品牌。
2、财务能力娃哈哈财务管理信息系统规划与实施企业管理上，财务管理首当其冲。
财务管理涉及到企业运营的各个环节，通过对原材料的采购成本、材料的库存成本、生产环节材料吗、人工、耗费成本、销售费用及管理费用等一系列的预算和核算，全面掌握企业运作状况。
（三）产业环境分析
1、现有竞争强度分析
（1）、现有竞争企业的数量和力量对比中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。
整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。
跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。
在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。
2007－2008年，尽管深受达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：
年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。
2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。
娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业
绩高歌猛进。
（2）、成本结构和产品差异化饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以目前这行的竞争相对比较激烈。
娃哈哈20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。
（3）、退出障碍和转移成本分析饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。
2、潜在进入者
目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。
经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。
最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警惕的地方。
3、供应商分析
目前，国内食糖供不应求，再加上以前年度全国结存食糖较少，导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。
糖价的上涨使食品饮料业及制药业等下游产业生产成本快速增加。
对于食品饮料企业来说，糖价上涨给企业带来了不小的压力。
很多大型企业已经开始逐步调整内部架构，由于糖价持续上涨，许多企业已经预计到了高糖价情况的出现，所以大多提前有了消化成本的措施，企业成本仍控制在合理范围之内，属于“合理成本”，企业可以通过内部消化的方式来解决。
但很多中小企业成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。
4、买方分析
消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。
虽然不同饮料之间存在一定的替代性，但由于消费者口味偏好的千差万别，使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅喜欢某一种饮料。
况且同一种消费者在不同场合、不同生活方式下对饮料需求也有所不同，这样就使得饮料企业市场发展空间多姿多彩。
与世界先进国家相比，美国果汁消费量达到年人均50公升左右，德国人均年消费果汁40升，而中国还不到1升，人们的生活水平的提高和对天然产品的青睐，果汁的消费正在上升。
所以未来几年，饮品的需求量会不断增加，中国饮料市场空间之大，是任何国家都无法比拟的。
哇哈哈必须关注市场动向，关注消费者的心理和需求，这样才能保持其地位并在潜在的市场空间中立足。
5、替代产品分析
目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。
近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。
各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料”、“果汁啤酒”、“无醉啤酒”等啤酒产品开始低度、健康、含果汁的形象大举掠夺清凉饮料的市场。
果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女性消费者青睐的品种。
就市场价格而言, 果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒, 按企业的说法低度产品的推出更多是为了满足年轻人追求时尚健康的需求。
但对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。
四、SWOT分析法
优势与机遇
1、产品因素：
人们更加崇尚快速、方便的饮料方式，这也预示着饮料的发展空
间是巨大的
2、企业因素：
较强的市场竞争力，且发展前景良好，其开拓国际市场有好的技术、经验支持与实际开发能力。
3、相关产业因素：
茶饮料改变茶叶出口被动局面。
威胁与劣势
1.国内市场不稳，外商威胁大：
巨大的市场潜力引来数家饮料巨头的垂青，形成多方资本扎堆的局面。
“两乐”、康师傅、统一占据大部分市场。
2.我国饮料整体技术水平不高：
我国饮料生产设备主要采用常规饮料设备，与先进国家相比存在较大差距，特别是茶汁提取、灭菌和无菌灌装等设备差距更大。
五、企业战略分析
（一）总体战略
总体战略是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。
公司层战略一般有四种类型：
维持型战略、发展型战略、衰退型战略和退出型战略。
繁荣时代，不断发展的战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，更何况娃哈哈现在的业绩蒸蒸日上，想要实现3~5年内营业规模达200亿元，5~10年内达1000亿元的战略目标，采取发展型战略无疑是娃哈哈集团的明智选择。
1、市场开发战略
娃哈哈采取的联销体模式主攻的是二、三级市场，但我国的农村地区经济落后、消费能力有限，在加之两乐，统一，康师傅等竞争对手也想进军农村市场，未来的局势将更加严峻。
所以娃哈哈集团应该按照宗庆后提出的“三全战略”，全面开发市场，不仅要立足农村，更要有“攻打”城市的战略决心。
2005年开始，“营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐”等城市型产品强势上市，哈应该投入更多的人力和物力，抢占一级市场。
10余年来，娃哈哈的联销体网络给企业带来了成本上的优势，但联销体系毕竟不是娃哈哈的核心竞争力，与可口可乐直接指挥的“直营队伍”比，娃哈哈对终端的控制力弱。
面对可口可乐、百事可乐、康师傅、统一的直营，面对大卖场的迅速发展，便利连锁遍天下的现代物流，娃哈哈的联销体模式不能在大中城市发挥作用。
所以，未来娃哈哈应开发更多的销售渠道，采取两条路线：
在二、三级市场，坚定不移的走联销体渠道，在大城市可以走普通的经销制，在有能力的情况下，建立销售公司，开展终端直营。
2、产品开发战略
无论主流的还是非主流的品类，无论传统的还是时尚的，无论是解渴的还是保健的，只要是饮料品类，娃哈哈都应全面的开发，积累娃哈哈的产品线优势。
充分利用娃哈哈商标的影响力，打响民族品牌，在功能、包装、口味等各方面开发新产品。
（二）多元化战略
2002年，被外界认为是娃哈哈多元化“元年”，也是公
司正式实施多元化战略第一步的一年。
这一年，娃哈哈在坚持以饮料业为主的同时，开始进军童装产业。
起初，宗庆后雄心勃勃，预计年销售额很快能达10亿元，并希望借势进入休闲装、男装和女装领域。
但他却低估了跨行业经营运作的艰难性。
当年的娃哈哈童装目标销售额为10亿元，但至今却仅在1亿元上下徘徊，处于一种进退维谷，处境尴尬的状态。
最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军日化产业。
日化是大众消费品领域毛利最为丰厚的一块蛋糕，产业规模巨大，宗庆后对它的关注已有好多年。
但是日化产业的竞争对手宝洁、联合利华、强生都过于强大，而且其行业特性与饮料不同，如果娃哈哈和他们竞争，又有几分胜算呢？
所以这几年来，娃哈哈并没有冒然进军日化产业，而是秉持着宗庆后“有机会就进，没有机会就不进”的原则。
除了食品饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈的劣势大于其优势。
但娃哈哈可以发展与饮料相关的多元化业务，比如啤酒、冷饮之类的。
对于童装项目，应该停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，只负责生产；如果没有人愿意合作，则变卖生产线，悬崖勒马，将损失降低到最低限度。
以后进入新的产业时，必须进行可行性研究，听取专家顾问意见，不能光凭宗庆后本人的“直觉”决策。
（三）一体化战略
一体化战略是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向的扩展，进入目前经
营的供应阶段或使用阶段，实现在同一产品链上的延长。
在实业经营方面，娃哈哈只需专注食品饮料业，继续做大做强，如果娃哈哈想要想国际巨头看齐，就必须扩展视野，进行资本运作。
手握数十亿巨资，有数百亿元融资能力的娃哈哈，完全可以设立娃哈哈投资有限公司，针对食品饮料的上游和横向产业入股、并购。
上游产业包括包装业、农业、果业，一来可以打通产业价值链，外部成本内部化，巩固食品饮料业的成本优势；二来可以摆脱对上游产业的依赖，取得主导权。
横向产业包括各类食品饮料加工业，娃哈哈可以高举中国食品饮料产业整合的大旗，快速发展，增加主业营业额，打造持久的产业价值链竞争优势。
娃哈哈甚至可以走出国门，整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。
就像来自台湾的顶新集团（康师傅），从面粉、纸箱到生产设备，打通了整个价值链，显示极强的竞争优势。
（四）成本领先战略
在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主导产品的单价明显比主要竞争对手的低，但是利润却是人家的好多倍。
这背后原因就在于娃哈哈始终如一的坚持总成本领先战略，这是娃哈哈取得持续成功的关键中的关键，核心中的核心。
无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本费用角度分析，娃哈哈人在每个环节、每个时刻，都在不知不觉中贯彻实施着企业的总成本领先战略。
大道无形，娃哈哈的总成本领先的核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然形成的。
1、娃哈哈生产制造中的低成本自己设厂生产制造的成本优势，大量交易内部化，最大限度地降低了采购成本。
比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手的外部采购成本就得需要0.12元，甚至需要0.12元，别小看小小的2分钱、5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。
2、渠道运作的低成本 对于消费品市场运作来说，品牌与渠道是“两条腿”，谁拥有了渠道就拥有了未来。
基于渠道掌控的重要性，可口可乐、顶新等大公司分别以设置直营分公司、营业所等方式精耕终端。
这种直营精耕的渠道运作模式，有着强大的控制能力，但是，其渠道建设的成本居高不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销模式下的成本。
所以娃哈哈10余年来坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：
每年特约一级批发商（以下简称一批商）根据各自经销售额的多少打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。
一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
）吸引并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。
在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品几乎遍及天南海北的大街小巷，其产品在国内的（特别在广袤的农村）覆盖率远高于主要竞争对手。
而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本却远远低于同类企业，这是因为：
娃哈哈所组建的以经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量社会资源，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金成本和配送成本。
3、人力资源的成本控制娃哈哈的机构设置非常简单：
管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人，而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、甚至是数十倍。
人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到1%而该项行业平均比例至少为3％，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！
（五）、差别化战略
总成本领先战略是娃哈哈取得持续成功的核心奥秘，除此之外，娃哈哈适当坚持区域差异，传播诉求差异等适当的差异化营销也是其获得成功的基本前提。
面对同质化的产品，饮料业的竞争日趋竞争，百事可乐、可口可乐、康师傅、统一四大巨头共分市场，基本没有国内产品的立足空间。
于是娃哈哈绕开了竞争激烈的一级市场，主攻农村市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而取得成功。
深入农村市场，有一定基础之后，娃哈哈开始进军大中城市，推出在功能、包装、价格等方面区别于竞争对手的产品。
2005年，定位于一级市场的营养快线隆重出场，“纯正果汁加香浓牛奶，15种营养素一步到位”的卖点诉求迎合了都市人的现代生活节奏，果汁加牛奶的新品种将其与其他产品区分开来。
一上市就赢得了众多消费者的喜爱，成为营养早餐、工作闲暇、聚会旅游的理想选择。
未来几年，娃哈哈应加强自身产品的差异化，产品的包装设计新颖、口味迎合大众，或者以低价将自身的产品与竞争对手的产品区分开来，让顾客感知差异化，更愿意购买娃哈哈的产品。
（六）财务战略
娃哈哈向来是不举债、不向银行借钱的企业，而且也很少涉及资本运作。
这样做能有效降低企业的经营风险，避免出现财务危机，但仅靠娃哈哈自身的实力，不发挥财务杠杆的扩大效应，娃哈哈想要实现其1000亿元的战略目标，恐怕会很艰难。
所以，我建议娃哈哈在保障偿债能力的情况下可以适当向银行贷款以扩大规模，还可以进行资本运作，以入股，并购等手段实现跳跃式发展。
娃哈哈的资本运作可以集中于以下方向：
1、针对食品饮料的上游和横向产业入股、并购：
上游产业包括包装业、农业、果业，一来可以打通产业价值链，外部成本内部化，巩固食品饮料业的成本优势；二来可以摆脱对上游产业的依赖，取得主导权。
横向产业包括各类食品饮料加工业，娃哈哈可以高举中国食品饮料产业整合的大旗，快速发展，增加主业营业额，打造持久的产业价值链竞争优势。
娃哈哈甚至可以走出国门，整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。
2、针对一些高科技或创新的小企业进行风险投资，投入小，但潜在收益大。
尽管在金融危机的背景下，很多企业都不敢冒然投资，但有“危”才有“机”，在危机的时候做好长远的投资准备，等将来经济好转时就能获得丰厚的报酬。
（七）、人力资源战略
作为超过200亿元规模的横跨饮料、食品、保健食品等八大行业的大企业，娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和总经理两职。
如此规模的集团竟然没有副总经理，竟然不采用
业内同行的事业部或品牌经制，而是简简单单的直线职能制。
10余年来，宗庆后实行高度集权化的管理，表现在对人、对财物、对事的集权管理。
在企业发
升级会员 