事业部规章制度.docx

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事业部规章制度

事业部规章制度

【篇一：

事业部管理制度】

事业部及子公司管理制度

一适用范围

1.1使用范围

本制度明确了事业部（子公司）管理责权利，适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司。

1.2管控模式

公司对各事业部（子公司）采用“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算，论功赏罚”的管控模式，内部交易也采用模拟市场运作。

1.2.1目标总控：

总部向事业部（子公司）下达经营指标和目标,含经济指标和目标,以及研发、市场营销的指标和目标，事业部（子公司）必须无条件遵从；同时公司总部制定事业部（子公司）运作的

基本原则和制度，事业部（子公司）必须遵守，在此前提下可以根

据自身实际情况和公司的原则精神，制定制度解释、实施细则。

1.2.2统一平台：

公司致力于为事业部（子公司）提供统一的技术平

台、市场营销平台、生产制造平台。

对外公司是一个整体。

涉及公

司全局性工作，公司总部有权协调各事业部（子公司）的工作和各

事业部的资源。

全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命,根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。

全资

子公司或控股子公司的财务经理采用总公司派出制，即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命，日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管，对总公司负责。

未来根据需要，可虑人力资源经理也采用总公司派出制。

1.2.3自助经营：

在公司划定的经营范围内，各事业部（子公司）自主确定具体工作内容，负责各事业部的经营运作。

1.2.4独立核算：

各事业部（子公司）独立核算经营业绩，内部模拟市场结算。

本身具备子公司独立法人形式的，要独立核算、自负盈亏。

1.2.5论功赏罚：

公司根据各事业部（子公司）目标达成情况，进行赏罚，各事业部的收益与目标达成密切挂钩。

2事业部与子公司的计划与预算2．1滚动式三年规划与预算。

2.1.1事业部（子公司）总经理应组织讨论确定三年计划与预算，三

年计划与预算采用滚动方式，如2010年底要制定2011年、2012年

和2013年三年计划与预算，2011年底要在原三年计划与预算基础上增加2014年的计划与预算，以此类推。

2.1.2滚动式三年计划与预算在年度计划与预算提交时一并提交，经分管副总裁审核，总

裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。

2.1.3滚动式三年计划与预算格式见附表1：

滚动式三年计划与预算

各事业部2011年人均产值达到50万，以后每年必须实现人均产值增加5万。

公司提倡各事业部多用机器、设备少用人工。

2．2年度计划与预算

2.2.1事业部（子公司）需要在每年12月20日前做下年度、下年度

第一季度以及下年度第一个月的工作计划和预算，经分管副总裁审

核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。

为提高预

算的准确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机动资金”。

事

业部（子公司）总预算费用不得超过公司下达的成本费用标准。

以

后每个季度要提交下个季度的计划和预算，每个月要提交下个月的

计划与预算。

2.2.2每个月度事业部年度计划与预算格式见附件2：

年度计划与预

算

2.3季度

/月度计划与预算

各事业部（子公司）总经理每季度/月度要提交计划与预算。

具体见

7条事业部工作汇报机制。

3事业部、子公司与公司本部的职责权限划分

3.1职责划分

3.1.1事业部（子公司）与公司本部工作职责划分

部分摊物流费用（事业部快递费用等专项运输费用计入该事业部物流费用，公用运输按货

品重量或体积分摊物流费用）交财务部。

3.1.2事业部（子公司）间工作范围划分

3.1.2.1各产品事业部（子公司）按划定的经营范围自主确定市场规划、产品规划等，可以提出产品改变、资源配置要求，公司论证确定后执行，但不得越界形成内部竞争，各事业部（子公司）的产品做不出来，公司处罚事业部（子公司）总经理。

接得其他事业部

（子公司）的订单，必须无条件按经营范围转给对应事业部（子公司），业绩计入对应事业部（子公司）。

3.1.2.2

公司有权根据整体需要调配事业部（子公司）人财物资源,事业部（子公司）必须服从大局，人财物在内部的调配实行内部模拟结算，公司制定人员、仪器、设备使用结算标准。

3.1.2.3事业部（子公司）之间采购比照市场机制，采用招标方法，同等质量、价格下内部优先。

如因其他事业部质量、成本、交期不能满足，可以对其他事业部下达限期整改通知，限期不能整改达到要求，则完全可以不向内部事业部采购。

如果事业部未经以上程序对外采购价格高于对内采购价格，公司通过审计追究事业部总经理责任。

3.1.2.4事业部（子公司）间是竞合关系，不得形成相互间恶性竞争，事业部（子公司）要相互合作拓展市场。

海外客户归公司市场营销

部管理，市场营销部由公司统管，对应业务进入各事业部（子公

司），由事业部（子公司）按销售额的10%进行内部转移；事业部（子公司）间非共有国内客户的营销工作，由各事业部（子公司）

自行负责；事业部（子公司）间共有国内客户（如华为、运营商等），如果客户已经按产品线或事业部划分，且划分口径与盛路通信基本相似的，针对这些客户的营销工作由各事业部（子公司）负

责；事业部（子公司）间其他共有的国内客户采用“谁历史销售额大、谁销售潜力大，谁布局”的原则，其他事业部（子公司）共享其市场营销资源。

3.1.2.5为其他事业部（子公司）完成的销售额（非集采）可以按销售

额的8%进行内部转移（不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;为其他事业部（子公司）完成的销售额（集采）可以按销售额的3%进行内部转移（含外部采购,当外部有更低价格产品时,可以要求对应事业部从外部采购,不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;采用代理机构的（以后签订代理机构涉及其他事业部的,需要与其他事业部沟

通）采用整体打包方式,各事业部（子公司）平进平出,销售收入归对应事业部（子公司）,利润归完成销售的事业部（子公司）;代理事业部（子公司）业绩达不到其他事业部（子公司）要求时，该事业部

（子公司）可以派出人员加强；事业部（子公司）不得将其他事业部（子公司）的订单转给外部竞争对手；各事业部（子公司）相互间能够达成比以上约定更加优惠的内部转移条件的，需要公司协助

结转的，需要报备财务部。

由业务员提出内部转移申请，相关事业部（子公司）总经理确认后，交财务部进行数据处理。

3.1.2.6未经过其他事业部（子公司）授权区域,不得在该区域擅自销售其他事业部（子公司）的产品,应该将信息转给其他事业部（子公司）在该区域的对应人员或事先征得其他事业部（子公司）营销部

经理的同意，以免打乱对应事业部（子公司）的工作部署。

3.1.2.7各事业部（子公司）间要加强协作，互通信息，特别是涉及其他事业部（子公司）产品的价格时，以其他事业部（子公司）正式的价目表为依据，价格变动必须事先请示对应事业部（子公司）营销部经理同意；销售其他事业部（子公司）产品，因报错价格等导致其他事业部（子公司）的损失，由实际销售的事业部（子公司）承担。

3.1.2.8各事业部（子公司）代理其他事业部（子公司）销售的，要做准确的销售预测，如果因为提供不准确的销售备货信息最终不能形成销售，导致其他事业部（子公司）产品积压，由代理事业部

（子公司）承担其他事业部（子公司）的对应库存积压损失的70%。

3.1.2.9各事业部（子公司）针对同一个客户同时派出销售人员的，同时客户没有按对应产品线划分的，各事业部的业务员在对同一客户行动时应事先协调行动，必要时由公司总裁或营销副总裁进行工作协调。

如果某个事业部（子公司）的销售人员在同一个客户一再工作失误导致影响其他事业部（子公司）业绩时，公司可以针对该客户强制要求该事业部（子公司）的销售由其他事业部（子公司）代理。

3.1.2.10各事业部（子公司）向共同客户销售产品与服务时，不得故意损害其他事业部（子公司）利益或贬低其他事业部（子公司），一经发现严厉处罚当事人，并处当事人所在事业部（子公司）总经理300元罚款。

3.1.2.11各事业部（子公司）采购其他事业部（子公司）的最终产品或中间产品，经过加工后销售给客户的，对应采购的最终产品或中间产品的价格部分计入对应事业部（子公司）的业绩，并由对应生产的事业部（子公司）依据内部采购订单报财务部备案。

3.1.2.12各事业部（子公司）联合销售，或公司统一协调销售，协商以某事业部的产品作策略性牺牲时，造成对该事业部的损失由相关其他事业部根据收益分摊。

3.1.2.13各事业部（子公司）不得直接给其他事业部人员薪金、补

助、提成等报偿，如有违反对相应事业部（子公司）总经理罚款

500

元，公司追回给相关人员的相应报偿。

3.2岗位设置。

各事业部（子公司）根据以上分工，与人力行政部一道确定事业部

（子公司）岗位设置、岗位职责。

原则上岗位设置要求如下：

3.2.1总经理：

事业部（子公司）设总经理一名；

3.2.2副总经理：

事业部（子公司）原则上副总经理若干名，根据事

业部（子公司）业务规模确定：

事业部（子公司）营业额1.5亿以下、

利润2000万以下，设副总经理1名；业务每增加满5000万、利润

增加满700万（两个指标必须同时达到）可以增设副总经理1名，

最多副总经理不超过4名；

3.2.3部门负责人：

事业部（子公司）之下部门负责人定为部门经理、

总监：

事业部（子公司）营业额1.5亿以下、利润2000万以下部门

负责人定为部门经理，事业部（子公司）营业额1.5-3亿、利润

2000-4000万，核心业务部门负责人定为总监、其它部门负责人定

为部门经理经理；事业部（子公司）营业额3亿以上、利润4000万

以上，部门负责人全部定为总监；

3.2.4部门经理以下设主管、主办、助理三级；

3.3人员编制。

人力行政部根据事业部（子公司）的人均产值和薪酬预算来监控事业部（子公司）的人员编制,每年12月前确定下年的人员编制。

3.4制度规范。

各事业部（子公司）必须遵循公司统一的规章制度和流程规范，在此基础上可以制定细化的适用于内部的管理制度和规范。

3.5权限划分

3.5.1权限划分原则

【篇二：

事业部管理规章制度文档】

第一章总则

第一节事业部管理大纲

第二节组织架构

第三节员工守则

第二章

第三章

第四章

第五章

第六章

第七章

第八章

第九章

第十章

第十一章

第十二章

第十三章

第十四章

第十五章

第十六章

第十七章

第十八章

资料文件管理制度档案管理制度保密制度印章使用管理制度证

照管理制度证明函件管理制度会议管理制度办公用品管理制度车

辆使用管理制度交通费用补贴制度考勤管理制度差旅管理制度通

讯管理制度宴请接待管理制度员工工作餐管理制度借款和报销的

规定员工招聘、调动、离职等规定

第十九章计算机管理制度

第二十章合同管理制度

第二十一章卫生管理制度

第二十二章财务管理制度（省略）

第二十三章财务报销管理制度（省略）

第二十四章薪酬管理制度（省略）

第二十五章廉政建设制度

第二十六章各部门管理职责

第一节行政综合管理部

第二节财务部职责

第三节销售部职责

第四节生产技术部职责

第五节采购部职责

第一章总则

为加强事业部的规范化管理，完善各项工作制度，促进事业部工

作效率和质量，提高区域板块经营的经济效