管理的实践心得体会.docx
《管理的实践心得体会.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理的实践心得体会.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
管理的实践心得体会
《管理的实践》读书报告
《管理的实践》是德鲁克大师的另一本著作，与之前看的《卓有成效的管理者》有共同的特点就是通俗易懂，思路清晰，而且我觉得这两本书描述的都是极为基础又深刻的管理知识，是一个管理者必须了解和掌握的知识。
个人认为，要做一个卓有成效的管理者之前应该好好地看一下《管管理的实践》这本书，里面有管理的基本的理论，它会告诉你如何设定企业目标，引导你如何使企业成功，如何做好管理层的职责。
下面我详细地表达一下我读了这本书的看法。
整体上看，这本书包括分为五个部分，分别是：
管理企业，管理管理者，管理的结构，管理员工和工作，当一名管理者意味着什么。
这五个部分都揭示了一个本质——那就是管理的本质，每一个部分都指示了管理层的角色、职责和面临的挑战。
当一个企业繁荣的时候，衰退的时候管理层应该做什么样的决策，如何做决策，应该背负什么样的职责，又如何去应对各种挑战，力挽狂澜。
首先从本书中我所认识到的管理层是一个独特的领导群体，成为企业中一个必须的领导机构，是专门负责赋予资源以生命力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着现代社会的基本精神，所以它是不可或缺的。
因此管理层的能力、技能和职责对整个世界有重大影响，就犹如国家领导人能否作出正确的决策关系到国家的生死存亡。
对于企业而言，管理层的首要职责是创造经济绩效，如果未能创造经济成果就是管理的失败，不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务也是管理的失败，未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，还是管理的失败，于是管理的职能是什么自然而然地被提出来了。
管理的三大职能就是管理企业、管理管理者、管理员工和工作。
管理层是企业的器官，担负了创造性行动的重大责任，管理层要主动采取行动，促使企业获得期望的成功。
既然管理的首要职能是管理企业，那么企业究竟是什么呢？
一般会说，企业是以盈利为目的的，运用各种生产要素，向市场提供商品或服务的社会经济组织。
其实不完全是这样。
德鲁克认为，利润不是企业的真正的目的，而是企业经营的限制性因素，利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标，利润不是企业活动的原因，而是结果。
企业的目的是创造顾客。
由于此目的确定了企业的基本功能是营销和创新。
营销是企业有别于其他组织的独特功能。
管理员工和工作是管理的第三个职能，这意味着要对工作进行组织，是之成为最适合人类的工作，对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作，包括对员工的激励、刺激、奖励等措施。
人力资源是所有经济资源中使用效率最低的资源，但提升经济绩效又在于企业能否提升员工的工作效能。
于是企业必须重视对员工的培训与开发。
怎样的员工才是最有绩效的员工？
是因为压力和恐惧吗？
答案显然不是的。
有责任感的员工才是效率最高的员工，“生产是一种态度”，员工的工作动机决定了员工的产出，一个有责任感的员工会把完成任务放在
第一位。
所以管理层必须培养员工工作的积极性，提高员工的责任感。
这就要求管理者安排员工到合适的岗位上，做到人岗匹配，同时丰富员工的工作，让员工了解足够的为公司盈利的信息，只有当员工了解到这些信息以后，员工才对公司的目标有大概的了解，才能更好地达到公司赋予自己的职责。
要达到以上管理职能，首先要建立一个管理结构，但在这之前我们必须弄清楚企业究竟需要哪一种结构。
而找企业所需的结构有3种特殊方法：
活动分析、决策分析和关系分析。
这就需要解决一下问题：
1、企业究竟需要哪些活动才能达到经营目标？
2、企业需要哪些决策以达成目标、实现目标？
负责某项活动的管理者必须和谁合作，他必须对负责其他活动的管理者有什么贡献，这些管理者又必须对他什么贡献？
做好分析后，接下来就要建立管理结构了，应该如何建立这个结构呢？
其中有三个注意事项：
1管理结构在组织上要以绩效为目标。
2组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥连。
3组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者。
除了这些以外，还要遵循两个原则，职能分权制和联邦分权制原则。
最后，我将来谈谈当一名管理者意味着什么。
首先，作为一名管理者，意味着要做决策，管理其实就是决策的过程。
无论管理者做什么，他都通过决策来完成工作。
做决策可能很浪费时间，但管理者必须把时间花在决策上。
但是要使决策取得绩效，仅仅靠找到正确答案是不够的，因此要遵循决策的5个阶段：
界定问题，分析问题，制定可行的替代方案，寻找最佳的决策方案，把决策化为有效的行动。
这五个阶段的时间分配也不一样的，管理者应该把时间花在界定问题、分析问题和制定可行的替代方案上，要有效实施方案解决方案也需要投入相当的时间，但是管理者不应该花太多的时间来寻找最佳答案.。
我们都相信管理者的工作是非常复杂的，管理者不同于企业中的其他人，他们需要担负两项特殊的任务，第一项任务是创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生命力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和。
第二项任务就是协调每个决策和行动的长远需求和眼前的需求。
由此可见，作为一个管理者，必须具备灵活的头脑、清晰的思路和独到的眼光和见解。
既然管理者的工作如此的复杂，那么究竟有哪些主要的工作呢？
其中包括了5项基本活动。
首先，管理者设定目标。
决定目标应该是什么，如何达到目标？
其次，管理者从事组织工作。
他要分析达成目标所必须的活动、决策和关系。
接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。
他通过管理，通过与上下属的关系，通过奖励措施和升迁政策，以及不断的双向沟通，把负责不同职务的人变成一个团队。
第四项基本活动就是管理者必须为工作建立衡量标准，并把衡量标准的重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人的工作绩效上，并协助个人达到绩效。
最后，管理者必须培养人才。
管理者的管理方式对下属的影响十分巨大。
他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；可能激发也可能压抑他们的潜能。
由上可知，管理者的工作如此复杂，做好每个工作都需要不同的资格和品质。
那么，什么样的人才能当管理者？
第一，表达能力强。
他必须懂得如何将自己的想法传达给别人。
二，善解人意。
他必须知道别人的需求，懂得如何掌握别人的需求。
三，善用时间。
时间是最稀有、最昂贵和最难以掌握的资源，但是管理者可以运用特殊的方法来解决这个普遍的问题。
懂得善用时间的管理者通过良好的规划达成绩效，他们愿意先思考，再行动，花很多时间彻底思考应该设定的目标领域，花更多时间有系统地思考如何解一再出现的老问题。
四，懂得培养人才。
管理者手中掌握的资源——人，最特殊。
培养人才的方向决定了员工究竟更能发挥生产力还是最后百无一用，好的管理者有正确的培养人才的方向，能协助部属成长为更重要、更丰富的人。
最后也是最重要的一个管理者必须具备的品质——诚实正直。
管理者必须把企业的整体利益置于个人利益之上，管理者不只通过知识、能力和技巧来领导部属，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。
随着科学技术的快速发展，经济发展的不稳定性，未来的管理者面临着许多新任务、新挑战，管理者要继续担负管理好企业及推动经济发展创新的重任，必须为未来的管理者做准备，培
养更多出色的管理人才。
篇二：
管理的实践心得体会《管理的实践》
管理感悟
---二读《管理的实践》
对于管理，本人似懂非懂。
如果说一点不懂，却也能做一些小事情，就权当初级管理吧。
下面就学习《管理的实践》谈三点小感悟。
一、管理--班子团结是前提
班子团结，是一个部门一个企业发展进步的基础，是班子及成员完成任务的保证。
实现班子团结要做到四点。
要做到班子团结三是事要公。
班子成员都是为了一个共同的目标走到一起的，应该在上级党委的领导下为本单位的工作殚精竭虑，谋求发展，这是一个领导班子的全局和大事。
如果每个班子成员能够始终想全局、顾大事，处处把发展摆在首位，心往一处想，劲往一处使，就能既干好事业，又搞好团结。
要根据本单位的实际建立和落实目标责任制，使大家忠诚于事业，专心于事业，不因争个人的名、位、权而记小帐，结恩怨，让大家的心思始终集于公事、谋于公事。
要做到班子团结四是胸要宽。
历史上凡有所成就的人物多为胸宽度大者。
一个领导班子成员的胸怀是否宽阔，既是其自身素质、修养和品德层次高低的综合体现，也是吸引和团结大家做好工作的重要条件。
在领导工作实践中，要学会辩证地看待自己周围的人和事，允许人们在认识上存在差异，善于听取不同意见，取人之长，补己之短。
学会尊重人，理解人，做到“大事清楚，小事糊涂”，不计较鸡毛蒜皮的小事、无关紧要的小缺点，非原则性的小毛病，在小事小非问题上得理也饶人。
要从本单位工作的实际分析利害，冷静客观处理各种问题。
同志之间以支持、友谊、谅解为重，真诚合作共事，以减少内耗，增强工作的推动力。
二、管理--做好沟通是基础
管理大师韦尔奇对管理的要求是“沟通--沟通—再沟通”。
现实中沟通因人而异，会沟通的人上至八十老人下至十岁孩童都能说得进去，所谓“良言一句三冬暖，恶语相向六月寒”就是这个道理。
沟通在企业管理上至关重要。
管理者应该积极和部属沟通。
优秀管理者必备技能之一就是要有高效的沟通技巧，一方面管理者要善于向更上一级沟通，另一方面管理者还必须重
视与部属沟通。
许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视沟通管理。
对于管理者说，“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用，但是必须讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”,无事找事就会适得其反，挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。
管理者有权利也有义务主动和部属沟通，而不能只是高高在上简单布置任务！
员工应该主动与管理者沟通。
优秀企业都有一个很显着的特征，企业从上到下都重视沟通管理，拥有良好的沟通文化。
员工尤其应该注重与主管领导的沟通。
一般来说，管理者要考虑的事情很多很杂，许多时间并不能为自己主动控制，因此经常会忽视与部属的沟通。
更重要一点，管理者对许多工作在下达命令让员工去执行后，自己并没有亲自参与到具体工作中去，因此没有切实考虑到员工所会遇到的具体问题，总认为不会出现什么差错，导致缺少主动与员工沟通的精神。
作为员工应该有主动与领导沟通的精神，这样可以弥补主管因为工作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。
所以，加强企业内部管理，一定不要忽视沟通，沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除。
作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。
只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，那么我们的企业才可能发展得更好更快。
三、管理--抓好执行力是保证
近年来许多人都在讨论并思考“执行力”这一抽象而具体的问题。
看似简单的问题，却不是能简单地用《把信送给加西亚》等“没有任何借口”的宣传所能解释的了，也不是通过大力宣扬“自动自发”、“无条件执行”的概念所能彻底解决的。
在企业里，常常有这样的现象：
高层怪中层没有执行力，中层怪员工没有执行力，员工又会怪高层没有魄力。
其实，我们认为是一种组织行为，不是抽象出来的个体行为。
我们在谈企业管理问题时，只能从组织角度来讲，抽象的谈论个体是没有任何意义的。
组织的冰山理论告诉我们，任何组织的表征行为只是冰山一角，背后必然有其行为根源。
如组织凝聚力差，它只是一种表象，可能是组织长期形成的价值观问题，可能是群体的满意度问题、可能是个体期望长期得不到满足的问题等等。
如果孤立的谈论执行力，企图通过大幅宣扬一些口号性质的东西来解决问题，只可能是无劳而获。
从组织行为角度来看，执行力分为三个层面，个体层面、团队层面及组织层面。
个体的职业化是组织执行力的基础，团队的执行力是关键，组织的执行力是重点。
我们需要的是组织表现出强大的执行力，而不仅仅是个体，但在实现组织执行力中团队的执行力则是关键。
没有团队执行力的支撑，组织执行力只可能是“水中月、镜中花”。
我们经常看到，一个个很有能力的员工，放在一起却一盘散沙。
一个个平时积极主动的员工，在一起工作却会并不积极主动，甚至异常保守。
群体的行为怎么会与个体行为表现出这么大的差异，这恰好就是团队执行力是关键的原因了。
只要是群体，必然有群体的行为特征，表现出来群体思维、从众等现象。
是群体，就需要管理，就需要管理者运用合适的管理工具将群体
塑造成组织期望的团队。
个人认为，执行力不足必然是有其管理者行为的根源，主要有三个方面。
一是管理动力不足，也就是不愿管理。
这样的管理者往往是“脑袋随着屁股转”，一切是为权力，为了权力给自己所带来的利益。
在短期内八面玲珑，以维护关系为目的，以履行所谓的职责为目的，面对不同的层级领导可以有不同的表现。
从长期看，是思维僵化，官僚主义作风。
“只要该说的话说了，该读的文件读了，读强调的强调了，该骂的人骂了，该表扬的人表扬了，也就与自己无关了”。
正因为不愿管理，企业中才会出现管理者对管理时热时冷，不能持之以恒；也出现了囿于条款或执行僵化的官场习气。
三是管理能力不足，也就是不会管理。
这些管理者往往比前两类要好一些，希望用管理来解决问题，但往往对管理的科学性及关系理解不清。
由于缺乏管理能力，虽然也知道企业要制度化，不能总依靠人治化，但是在实际中却不会灵活运用管理知识。
例如，企业中出了些问题，管理者很积极地让秘书或文职人员起草些制度，于是企业就匆匆出台了很多制度，甚至看起来非常科学的制度，但是更多的看起来很美，用起来却很累，最后只能是束之高阁。
对此，管理者常常气馁，甚至抱怨员工素质太差。
管理的科学性要求管理者能够理性地分析问题的根源，运用相应的管理工具去解决问题。
解决问题时，又需要有解决问题的艺术。
如果管理行为常常失效，则有必要重新考虑自身的管理能力。
不会管理将导致责任与权利、执行与监督、行为与动机的错位，从而导致管理的失效。
执行力不只是员工的事情，更重要的则是管理者自身的问题。
结束语：
管理是个大课题，感悟只是小点滴，读完一本书就会管理，那是痴人说梦，关键是理论与实践相结合，才能提升管理能力与水平。
对与不对，仁者见仁，智者见智。
篇三：
《管理的实践》学习心得
如何管理项目中的人力资源
——《管理的实践》学习心得
对于德鲁克的书籍之前很少拜读过，今有幸收获一本德鲁克《管理的实践》的书，利用业余时间进行了泛读，从书中摘录一些个人比较欣赏的管理理念，与大家共同分享。
德鲁克说：
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”提出了三个经典的问题：
我们的事业是什么？
我们的事业将是什么？
我们的事业究竟应该是什么？
这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：
我们人力资源的是什么？
我们人力资源的将是什么？
我们人力资源的究竟应该是什么？
泛读了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己依然沉寂在书本中。
这本书构筑了完整的“对人力资源的管理”思想。
以下就是我对项目中人力资源管理的阐述：
1、人是所有项目中最富潜力的资源。
德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。
”这是因为在项目可以得到的所有资源中，认识“唯一能够改进和提升的资源”，亦即“人力资源要贡献出什么必须由他自己决定，同时和他所在的项目环境和管理有关”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“发挥出他们真正的价值出来”。
2、加强人力资源管理，挖掘出人力资源的潜力。
德鲁克明确的提出“利
润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：
“企业需要最大限度地发挥人的能力。
”因此，“项目经理的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。
那么我认为，真正诠释项目管理的意义就要将人力资源的潜力发挥的淋漓尽致。
人力资源是项目的主体，是项目正常向前推进的主要动力。
”
3、充分调动人力资源，促进人员收获成就感。
项目经理如果只注重项目的进度，那就死定了！
那是传统的项目管理方式，现代项目管理方式需要的人性化管理，更多关注项目中人力资源的调配及他们对项目工作的感受。
同样的工作，在严厉的约束下与在自觉的工作结果虽然都是完成工作任务，但完成的整体效果和质量可能完全不同。
只注重项目进度的话，那是留不住优秀人才。
因此，要想将项目管理的有声有色，必须关注项目中人的感受，经常与他们交流，了解他们的想法和建议，使他们感受到在项目中的地位和价值。
正确的定位人力资源与项目的关系，项目要求人员要主动积极，以项目的目标为努力的方向，同时要求人员要自愿接受改变。
但人员对项目的重要性是非常高的，要高于项目的其他资源，德鲁克总结为，首先项目人员是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，项目人员要求项目建立标准，加强对项目人员工作能力的关注。
“项目需要人员为其做出贡献，人员需要把项目当成实现自己目标的平台。
”因此项目经理的重要任务是将人员的目标引向项目的目标。
项目经理需要在现在和未来间取得平衡。
项目中的人力资源是一种宝贵的、善变的资源。
通过对《管理的实践》的泛读，使我深知，优秀的管理理念是需要深入的实践做为基础，需要更多的时间来验证。
更多的收获在于能够深入的领悟管理的内涵与外延，在于发掘项目管理中不足，为项目管理者明确未来管理的方向！
篇四：
管理的实践读书心得
<<管理的实践>>读书心得
摘要
“如果你只读一本管理书籍，那么就读《管理的实践》好了。
”这是德鲁克在1985年提到的有一家全球最大银行的董事长一再告诉部属的话。
初看到这位大银行董事长的这句话，感到有些不可思议。
殊不知《管理的实践》一书于1954年就已面世，通过草草阅读《管理的实践》的一些章节，深为自己对管理知识的无知而感到惭愧。
一部发表了58年影响全球经济发展的管理学著作，却被我们这些所谓的“管理者”的前半生所忽略。
这对如我不爱主动读书之辈也是一种讽刺。
开展《管理的实践》读书活动，可算是迟到的一个学习机会。
其实，我们如今所接触的企业管理实践活动，自始至终无不被58年前的德鲁克这位伟人的管理理念所包含，或者说我们现在的管理行为是来源于德鲁克的理论。
德鲁克对管理企业、管理管理者及管理员工和工作等三个概念的讲述，提出的“我们的事业是什么？
我们的事业将是什么？
我们的事业究竟应该是什
么？
”三个经典提问，以及管理必须同时需要考虑三个方面的问题，即成果和绩效、企业内部共同工作的人所形成的组织和社会责任，充分地说明了企业管理的原理和意义。
美国人为什么比我们先进和发达，在这里已经找到了答案。
我们在管理工作过程出现的种种弊端，似乎也找到了解释的理由。
关于管理，管理是一种实践而不是一种专业，?
?
如果试图通过向管理者“颁发许可证”，或把管理工作“专业化”，没有特定学位的人不能从事管理工作，那将会对我们的经济或我们的社会造成极大的破坏。
管理决不能成为一门精确的科学。
管理的技巧、能力和经验是不能照搬运用到其他机构的。
德鲁克对管理的本质做出了精准解释。
我们对管理的认识多少有点偏差，很难突破传统观念。
很多人把管理当作权力的象征，由不太尊重知识而转变为过分唯文凭论，不太注重对下属的能力培养，认识到问题的严重性却失去了时空的机遇。
客观上注定了赶超欧美所需的转变观念的时间和实践过程。
詹文明对管理这样描述：
“管理是观念而非技术，是自由而非控制；管理是实务而非理论，是绩效而非潜能；管理是责任而非权力，是贡献而非升迁；管理是机会而非问题，是简单而非复杂”，这个描述十分精彩和贴切。
关于管理层，管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。
管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。
管理层
是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。
如果这其中却缺掉任何一项，就不再有管理可言。
这与人体的器官是否健全健康是同理的。
因此，我们在尽力强调管理团队的合作，维持每一个器官的健康，及时医治不健康因素，使这个经济器官为企业发展目标的实现提供保证。
关于管理者，管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。
员工的权力不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。
权力和职权是两回事，它需要且必须有职权来完成其责任——但除此之外，绝不能多要一点。
ceo要承担责任，而不是享有“权力”。
书中对权力和职权的描述十分到位。
我们有相当部分管理人员一贯对职和权是搅在一起的，不能区分职权在企业管理中的定义，把自己的管理职务当作行政权力使用，注重的是为官之道和中国特色的人际关系，有的藐视打压下属，有的工作不负责任，时有瞎指挥现象，有的为个人利益争权夺利、损人利己，甚至弄虚作假、虚报经营业绩，完全违背企业管理的本质，给企业的健康发展留下诸多病原。
眼下管理者当务之急就是要克服这种不健康心态，摆正职责位置，真正履行自己的管理责任而不是权力。
关于管理企业。
因为企业是经济机构，管理企业是综合性管理，有别于家庭性质小公司的管理。
管理企业、管理管理者及管理员工和工作，在这三项职能中，管理企业居于首位。
管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。
管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，才能把企业管理得越成功。
书中第5章《企业是什么》通过对企业的利润、企业的目的、企业的主要功能、企业是实现经济增长点器官、有效利用一切创造财富的资源和利润的功能等等阐述读来也是使人耳目一新，值得我们深刻地去理解。
如从企业的生存发展和企业的责任来看，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。
利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。
但是，即使担任公司董事的是天使，尽管他们对赚钱毫无兴趣，还是必须关心企业的盈利能力。
因为只有获得充分的利润，才能应对经济活动的风险，避免亏损。
利润是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果，也是对企业经营绩效唯一的检验方式。
这些讲述阐明了利润的性质和功能，与我们目前所追求的利润最大化并没有矛盾。
关于管理管理者，书中讲了老福特的故事。
老福特密密警察式的管理和唯我
独尊的独裁统治，否定或贬低管理的功能，频繁更换管理者，缺乏管理者是导致老福特衰败的主因。
因为在企业管理的本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
当事业成长到一定规模，发生量变之后，管理就必须产生质变，就不能单从企业所有者授权的角度来定义管理的功能，而是因为企业客观的需求而产生管理的功能——即将自己无法负荷的工作授权给助手来完成，从而产生了企业必须要有管理者及管理层的必要性。
老福特的孙子接手福特公司后，完全改变了老福特的做法。
将管理者的管理者的工作动机和愿景导向企业的目标，将他们的意志和努力贯注于现实目标上。
通过目标管理与自我控制的管理方式来取代强制式的管理，让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉，实现了福特公司的第二次大发展。
目标管理与自我控制理论值得我们深入去学习，书中对此有长篇的论述。
管理者必须管理，这个意思表述的不是如何对管理者进行管理，而是要求管理者应该懂得如何管理。
管理是实质性的工作，因此，管理者的工作应该以能够达成目标任务为基础，应该受到绩效目标的指引和控制。
因为上下级管理者之间的关系的实质都是一种责任——是一种义务而不是一种权利，所以管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛，尽可能给予管理者最大的工作幅度和职权，让决策权尽可能掌握在实际行动者手中，而管理者对凡是不能明确排除在外的事务都应该视为是自己的职责，从而使企业分目标能够及时高效的得以实现。
我们目前的企业管理仅是很初级的，何况管理技术是不能复制的，因而在现有的企业中存在体制机制问题、制度不完善问题、管理知识欠缺问题、管理过程发生的新问题等等不能明确排除在外的事务都应该视为是自己的职责，且尽心尽力的去履职。
关于管理员工和工作。
德鲁克就人具备独特的生理特质、能力和限制，将企业的员工视为资源——人力资源，应像处理其他资源一样，给予同等的关注。
但同时也应该将人当成不同于其他资源的资源，因为每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌控自己是否愿意工作，
升级会员 