文化思想总监管理工作指导手册 2.docx
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文化思想总监管理工作指导手册2
文化思想总监管理工作指导手册
第一部分应知
第一章五大总监概述
五大总监指：
文化思想总监、人资开发总监、业务开发总监（可五个以下）、财务及准总监、反腐审计总监。
董事长和五大总监一起组成了该公司的领导班子。
董事长是五大总监之首，是公司的最高领导。
五大总监是组织机构与岗位结构里的高层管理者。
无论多大的企业只要董事长按照五监手册之标准，用《比学赶帮超日工作计划落地卡》去考核总监，那五大总监的工作效果就会远远大于六个董事长或更多董事长的工作效果。
同时五大总监概括、覆盖了公司内部全部工作内容和整体运营。
但每个总监的个人工作效果只是公司的一个局部，是一根绳子里的一根线。
然而每一根线所能承载的工作重量是有限的，但是把五根线拧成一股绳子，那他的力量要远远大于每根绳子力量的简单“相加”，因为他是“乘法”。
把所有线拧成一根绳子，这个过程就是用《比学赶帮超日工作计划落地卡》进行考核。
换句话说日考核就是把五大总监“拧成一股绳子”的过程，就是给五大总监做“乘法”。
独立的一个优秀总监和一个优秀董事长整体工作效果会相差十万八千里，但是五大总监“拧成绳子”的综合素质、综合能力、综合工作效果要远远大于五个董事长以上的工作效果，这就是“乘法效应”。
这就像我们每个人的拳头一样，如果每个指头像鸭掌一样连在一起，那么这个拳头就没有力量，如果五指分开，又叫五权分立，再攥成拳头，那力量要远远大于每个手指头的力量。
这就是在解决人们常说的：
“一个中国人一条龙，三个中国人成为虫；一个日本人一条虫，三个日本人一条龙”的魔咒。
每位董事长工作繁重、辛苦、心苦、劳心、劳神、劳累、积劳成疾，一天24小时总有干不完的工作，所以总想像香港演员成龙一样找一个人作为工作“替身”，来摆脱自己繁重的工作、摆脱辛苦、心苦、劳心、劳神、劳累、积劳成疾。
但这只是一个美好的愿望而已，在中国现在的经济环境下不可能实现，未来也很难实现。
斗胆的问你：
有哪一代皇上能找一个“替身”来替自己当皇帝呢？
历史上没有这样的皇帝，但是老板就是公司的“皇帝”所以永远不会有“替身”。
但在中国历史上却有大量的辅政大臣，这些辅政大臣是群狼团队、狼群战术，他们之间相互支持、相互帮助、相互监督、相互矛盾，才辅助为数众多的皇上成为千古一帝，这样的朝代从秦朝开始不胜枚举。
同理可证在企业内部五监就是五个“辅政大臣”，他们既能兴企，又能乱企。
所以我们对咨询企业和服务企业原来的高管们既没有“杯酒释兵权”，也没有“权力再分配”，更没有有意“削权”之思考。
我们的目的是让公司“权力”真正规范，让董事长真正干自己该干的事情，让他把该干的工作干好的前提下健好身、健好体、健好心；让各总监起到该起到的作用，完成该完成的职责；让下属各司其职；让公司持续健康发展，把企业变成百年老店。
五大总监又叫“五权分立”与“五权一统”，合二为一叫“顶层设计”。
关于“权力之争”在民营企业争论已久，也已司空见惯，但大都莫衷一是，不了了之，最终掌权者一如既往的用手中的权力“乱打葫芦锤”，进一步的用手中权力作掩护搞六种腐败——慢作为、假作为、不作为、乱作为、胡作为、恶作为。
这股邪风在企业界越刮越旺，比现在政府腐败还甚嚣尘上。
所以要想清风气正，顺风顺水、百年老店，就必须对“集权”进行分权，这就叫“五权分立”而治。
但现在的各级管理者，有人权力观扭曲，搞特殊化，享受当官做老爷的“尊荣”；有的把权力变成谋取个人私利的工具；有的过分集中，随意性大。
如何保证权力正确行使，必须把权力关进规则、制度的笼子里，坚持用“规则标准”管权、管事、管人。
要建立科学、执行坚决、检查、抽查、考核、培训有力的权力运行系统，把笼子扎得紧一点，严防“牛栏关猫“，使五监权力运行守边界、有约束、受检查。
要形成科学有效的权力制约和协调机制。
扎紧规则制度的笼子，首先要做好五大总监的顶层设计，科学配置权力，形成科学的权力结构和检查、抽查运行机制。
按照结构合理、配置科学、程序严谨、制约有效的原则，逐步健全以董事长为首的决策权、执行权、检查权、抽查权、监督权既相互制约又相互协调的权力运行结构和运行机制。
要强化权力运行公开。
阳光是最好的防腐剂。
五权只有公开运行，才能防止被滥用。
五监要养成在“放大镜、聚光灯”下行使权力的习惯，杜绝“暗箱操作”、公器私用。
要加强对权力运行的检查、抽查、监督。
没有检查、抽查、监督的权力必然导致腐败，这是一条铁律。
五监也只有这样“在公众检查、抽查、监督之下进行工作”，这样“能可靠地防止人们去追求升官发财”和“追求自己的特殊利益”。
五监使用权力，使用的对不对，使用的好不好，当然要接受检查、抽查和全员的监督，不想接受检查、抽查、监督的人，不能自觉接受检查、抽查、监督的人，觉得不舒服的人，不具备当五监的起码素质。
文化思想总监要主动、心甘情愿的接受反腐审计总监审计；规则总监（人资总监）的检查；财务总监的检查；业务总监的检查。
保证五监始终保持如履薄冰、如临深渊的警觉，做到位高不擅权、权重不谋私。
同时既要让五大总监获得与职权相对应的薪酬与“岗位股”，也要“一分设计，九分落实”，更要顺利履职，再进一步把权力关在规则与制度的“笼子里”。
那董事长就要像足球守门员一样守住“笼子门”。
换句话说董事长通过《比学赶帮超日工作计划落地卡》对五大总监进行日考核，既是“拧绳子”的过程，更是“五权一统”过程。
他能起到提纲挈领、纲举目张、牵一发而动全身之功效。
因为只有董事长对五大总监进行日考核才能把五大总监合在一起，合在一起的五大总监才能成为董事长的众多“替身”。
现代管理之父彼得·德鲁克指出：
“管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。
没有机构（如工商企业），就不会有管理。
但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有机构。
而机构本身又是社会的一个器官，他之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。
”
1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验思考浓缩到一本书中。
这本著作以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：
使命、责任、实务》。
据此，我们可以把管理阐释为：
管理使命、承担责任、勇于实践。
当在《管理：
使命、责任、实务》这本书中搜索“责任”这一词条时，发现本书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。
“权力（power）和职权（authory）是两回事。
管理当局并没有权力，而只有责任。
他需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，绝不能再多要一点。
德鲁克认为管理者只有在他进行工作时才有职权，而并没有什么所谓的权力。
他讲到；“首先要说的是，CEO要承担责任，而不是享有‘权力’。
你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。
CEO要对组织使命和行动以及价值观和结果负责。
”
第二章文化思想总监概述
中国人民解放军能够胜出的主要原因之一是“把支部建在了连上”，在连里和连长对称是指导员；在团里和团长对称的是政委。
团长是管军事的，政委是管思想的，二者武将文官，相辅相成，相得益彰，相互支持，相互监督。
无论是指导员还是政委都是政治思想工作的带头人、急先锋，他的专职工作就是解决思想问题、生活问题、作风问题。
作风就是工作之风气。
其实这根本不是毛泽东主席的发明。
这个岗位在我们中国的第一个封建王朝秦朝就成立了。
例如秦朝设有左庶长和右庶长。
其实这就是文官武将；在后代的王朝中有的叫左丞相、右丞相；有的叫左宰相、右宰相；还有的叫大学士等等。
其实无论哪朝哪代都有一个管文化的“相”和管业务的“相”。
但是文化思想总监是我们企业原来没有的岗位，但这个岗位又是一个组织能否高效运转的“润滑油”和“粘结剂”。
公司文化就像建造一座大楼的“水泥”，只有“水泥”才能把每一块块砖粘连在一起，凝结在一起，才有了坚固耐用的高楼大厦，才有了千年不倒的万里长城，因此企业才能成为百年老店。
文化思想总监是董事长的文化思想助理，他负责的是狼性团队建设；负责的是全员思想建设；负责的是：
学相同，才能思相近（共识）；思相近，才能言相鸣；言相鸣才能行一致（共振）。
负责述职查杀公司内部病毒如：
思想之毒、舌尖之毒、指尖之毒、行动之毒、网络之毒。
文化思想总监和其他四大总监之间是平级关系，是相互支持、相互监督；是群狼团队，使用的是群狼战术。
文化思想总监和其他总监都是文化思想贯彻落实的第一责任人。
文化思想总监可受董事长委托对四大总监进行《月度述职与问责》。
文化思想总监四大权力：
一、领导权：
（一）团队建设之权——文化思想总监是本部门“群狼团队”建设的第一责任人；进一步也是业务及各条战线的第一责任人。
用文养德，用德管理；德无刀锋，却能杀毒。
通过愿景以及正能量的核心价值观、人生观、劳动观以及正直的品格来领导和管理员工。
1.招人权：
团队建设第一要素是要有团队所需足够的人。
2.育人权：
文化思想系统是一套模具，不同思想的人进入模具后就要变形。
这个过程又叫育人过程。
3.留人权：
文化留人、薪酬留人、法律留人、《劳动合同》留人。
（二）五毒查杀之权——公司就像一台计算机，只有了硬件、系统、软件还不行，还必须有病毒查杀系统，否则计算机就会被病毒传染，就会死机。
同理公司这台计算机也必须有“病毒”查杀系统，否则企业也会被五种“病毒”传染，以致企业不能正常运转，乃至死机。
（三）述职之权——文化思想总监是全公司述职的第一责任人。
二、检查、抽查、考核、培训之权——公司内部没有检查、抽查、考核、培训及比学赶帮超解决不了的问题，如果公司内出现了“舌毒、网毒”或员工“萎靡不振”或“六腐横行”继而影响了团队建设、人员稳定，要么是没有检查、抽查，要么是检查、抽查流于形式。
三、业务之权——管理是通过别人的手来完成公司赋予的战略目标。
文化思想总监要亲手做的事情叫业务之权。
四、自我控制之权——又叫自我管理、自我控制。
第三章文化思想总监资质
不管拥有了多么高尚的《分之合文化——行为背后的思考逻辑》，不管构建了多么精致的规范化管理系统和分之合经营系统，这样的文化和系统能不能正确运用，可以说完全取决于分之合的管理者，特别是思想文化总监。
那么，站在分之合思想战线最前线的文化思想总监应该具有怎样的理想状态？
当我思考理想的文化总监应有的状态时，在我头脑里立刻浮现出来的形象就是美国西部开拓时期出场的蓬马车队的车队长。
大家知道蓬马车队从北美大陆东部出发，以人迹罕至的西部大地为目标，组织队伍经历几个月甚至一年以上的大迁徙。
在路途中有无数的困难和灾害向车队袭来，掌握蓬马车队命运的就是蓬马车队的车队长，只有发挥了卓越领导力的队长才能率领车队到达目的地。
现在的微软和苹果等公司都位于美国西海岸，席卷全球的IT产业的繁荣乃是当年蓬马车队功绩的延续，从这个意义上讲，正是蓬马车队奠定了美国发展的基石。
我认为蓬马车队队长表现出来的卓越领导力就是文化思想总监必须具备的资质。
蓬马车队队长发挥出来的领导人的优秀资质是什么呢？
我认为可以归纳成几点：
第一、具备愿景感，也就是具备所谓的责任。
要率领团队前进，开始只是强烈的愿望也无妨，但我认为同时大义名分也会成为必不可少的要素，这种大义名分就是《分之合文化——行为背后的思考逻辑》中的共有愿景。
如果没有，我们是为着如此崇高的目的而工作，这样的大义名分也就是说没有共有愿景的话，要把众多人的力量凝聚起来，将他们具备的力量最大限度的发挥出来也是根本不可能的。
例如在分之合就有全体员工共有的愿景：
为工商企业服务，为员工造福。
这种愿景感为整个团队所共有，这就是领导人首先必须具备的最基本的要件或者说资质。
第二、明确的描述自己的文化思想战略目标并实现文化思想战略目标。
在设定文化思想战略目标时，首先文化思想总监要找出一个在全体成员都能接受范围内的最高的具体数字，把他做为文化思想战略目标，然后把这个文化思想战略目标分解，让团队全体成员都把他当成自己的文化思想目标，大家共同拥有这个文化思想战略目标。
文化思想的战略目标必须非常具体，目标必须成为每一位员工的工作指针，另外不仅要设定整个一年的年度目标，而且要设定月度目标，这样自然就能看清每一天的目标。
如果每个人都能认清每一天每一月的目标，都能切实完成这些目标，那么整个团队的年度目标也就能够达成。
还有一点，为了实现已经设定的文化思想战略目标，领导人必须具备坚强的意志。
在分之合经营中，预料之外的课题和障碍会接踵而来，这时候如果缺乏坚强的意志就会以些许的环境变化为借口，很随意的放弃应该达成的文化思想战略目标。
我曾经将下面这句话作为分之合文化思想的口号：
以渗透到潜意识的强烈而持久的愿望和热情去实现自己的设定的战略目标。
我认为这个口号表明，团队的文化思想总监不管遭遇何种障碍，都要以坚定的意志朝着达成目标的方向奋勇前进，决不妥协，决不停顿。
第三、文化思想总监必须不断的挑战新事物。
在经济环境急剧变动，技术革新飞速发展的今天，如果文化思想总监缺乏独创性，缺乏挑战精神，不能把创造和挑战的精神贯穿到公司中去，那么公司的进步发展是难以指望的。
正如韦尔奇所说，只有变革，只有不断的变革，不断的反复的进行创造性活动，企业才能持续成长发展；相反只想维持现状，只是墨守成规，就会陷入官僚主义和形式主义的泥潭，企业就会衰弱。
我认为挑战新事物、挑战毒思想、毒舌头、毒行为，并要获得成功，首先需要乐观的思考，这一点很重要。
在成就新事业的过程中，可以预料会遭遇各种各样的困难，正因为如此在构想的阶段必须抱着梦想和希望，相信事情能成，否则就不会产生挑战的勇气。
第四、我认为文化思想总监必须获得文化思想战线所有人的信任和尊敬，必须获得公司所有人的信赖和尊敬。
明代思想家吕新吾在著作《呻吟语》中写到“深沉厚重是第一等资质”，就是说作为文化总监最重要的资质是具备时时深入思考事物本质的厚重的性格。
换句话说：
能够有强大的思考力，能够思考出事物本质规律的人就具有厚重的性格。
吕新吾还说“聪明才辩是第三等资质”。
然而在现代无论东方还是西方，只具备吕新吾所说的第三等资质即聪明才辩的人被选为文化思想总监的现象非常普遍。
不错，这样的人才用好他们的能力也能够对组织做出贡献，但是，他们却未必能赢得部下和客户的信任和尊敬，未必能成为真正的文化思想总监。
优秀的文化思想总监首先必须公正，领导人所处的地位是要对左右公司命运的重大思想文化问题做出判断。
这种情况下，对领导人来说最重要的就是公正，而妨碍公正的因素就是个人利益优先的利己心或者叫私心。
只要夹杂哪怕些许的私心，判断就会暧昧，决断就会走向错误的方向。
文化思想总监以公正的姿态做出了正确的判断，为了将这种判断付诸实践，就必须具备勇气，因为即使是正确判断也未必能让所有人全都赞同，因这种判断而蒙受损害的人会唱反调，即使在这种情况下，文化思想总监也必须果断的遵循正确的判断，将正确的文化思想以正确的方式坚决的贯彻下去，像这样不畏惧任何困难，堂堂正正的将自己认为正确的文化思想贯彻到底，要做到这一点就必须具备真正的勇气。
还有文化思想总监必须谦虚，特别是有能力有业绩的优秀的文化思想总监，我更希望他们将谦虚这项资质学到手。
人往往一旦获得成功就会过分相信自己，认为成功是因为自己能力强，因而傲慢起来，以至忘记了应该感谢周围的人，放松了努力，傲慢的文化思想总监可能取得一时的成功，但他的成功绝不可能长期持续。
还有一条，文化思想总监应该始终保持乐观开朗的态度，充满梦想和希望，保持乐观向上的态度，在团队内营造开朗的气氛，这也是文化思想总监的一项重要工作。
第五、抱有关爱之心。
我认为文化思想总监必须发挥强有力的管理，而在他的心底又必须抱有亲切的关爱之心。
换种说法可以用基督的爱和佛陀的慈悲来做比喻，文化思想总监必须持有一颗对别人充满关爱的善良之心，祈愿部下及其家庭都能过上幸福的生活，祈愿交易商、客户、小区、社会、自己周围所有的人们生活幸福。
抱着这种深沉的爱去工作，去做事业，就能得到周围人们的协助，甚至获得天助。
事业一定能顺利进展，我坚信一颗亲切的关爱之心，他是文化思想总监应该具备的最根本的资质。
经营企业绝不能依靠强权，不能让部下恐惧萎缩，就是说文化思想总监绝不能只考虑自己，决不能充当利己的独裁者，什么事情都凭自己的好恶做决定。
这种独裁专断的领导方式必然遭致公司内部的恐惧和疑惑，憎恶和反感，最终导致公司的崩溃。
但是如果领导人一味迁就部下的意见，容忍个人贪图轻松安逸的倾向，那么公司的文化思想就会松弛，陷于功能不全的泥沼。
总之为了实现战略目标必须发挥强有力的领导作用，但仅仅这样还不够，文化思想总监应该抱有一颗温暖的关爱之心，要了解团队人员的想法，努力将他们的力量凝聚到同一方向上来，这样才能把团队引向既定的目的地，这就是对文化思想总监的要求。
斗胆用一句话讲，真正的文化思想总监应该是，以爱为根基的反映民意的独裁者。
我认为，在尊重大家意见的同时能按照具体情况果断决策发挥出卓越领导能力的人，而且只有这样的领导人，才是在混沌昏暗的时代开辟思路带领团队成长发展的真正的文化思想总监。
第六条文化思想总监对《分之合文化——行为背后的思考逻辑》有深入思考和运用。
《分之合文化——行为背后的思考逻辑》是思想文化总监的“根”和“魂”，是他在文化思想战线战斗中的宝剑。
所以对其中的每一条都要抓住本质、内在规律，以求理解深、理解透、理解全，断不能断章取义、望文生义，并能运用到实际工作中去。
同时要学会“顺瓜摸藤”，通过在实际工作中出现的问题，摸出“根”——文化思想问题；用“根”去解决实际工作中出现的问题。
第七条文化思想总监要学会沟通——谈心谈话。
做为文化思想总监最重要的本领之一就是会用《《分之合文化——行为背后的思考逻辑》进行和各级管理者和员工沟通：
一、全员性沟通——全员沟通就是集体培训。
二、一对一沟通：
发现个别人员有思想问题或病毒，要进行一对一沟通。
三、沟通方法：
倾听→记录→赞扬→以为他好为切入点→以公司文化为素材进行杀毒→以共有愿景为落脚点。
第八条以防“监守自盗”。
文化思想总监最让董事长担心的是“自身带毒”或被“病毒”传染，这又叫“监守自毒”，这也是董事长为什么要天天日考核考你的主要原因。
第九条文化与业务是水乳交融而不是油水两层皮。
文化思想总监与其他总监的关系既不是冰火两重天，油水两层皮，也不是你死我活。
文化思想是其他业务部门高业绩的第一保障，是其他部门的守护神。
是相辅相成，是你中有我我中有你。
第一十条坦诚。
在文化思想宣传上要做好出现问题宣传、成就宣传、典型宣传，在坦诚真实上动脑筋，在可亲可爱上做文章，在入脑入心上下功夫，增强吸引力感染力，让员工爱听爱看、产生共鸣。
要把握好舆论引导的时、度、效。
引导员工多看主流，不受支流支配；多看光明面，不受阴暗面影响；多看本质，不受表面现象迷惑。
第十一条勤奋。
勤能补拙——日间功夫觉纷扰，则静坐。
觉懒看书，则且看书。
是亦因病而药。
干活干活干才能活，死懒死懒懒就得死。
因为懒惰是万恶之源！
第十二条极度认真。
遇到问题坚持正面宣传为主，决不意味着放弃舆论斗争。
在事关大是大非和文化思想原则问题上，必须增强主动性、掌握主动权、打好主动仗，决不能似是而非、模棱两可，更不能沉默失语、没有声音。
要敢抓敢管，敢于亮剑，着眼团结，对错误思想观点进行有力批驳、针砭要害、揭露本质，帮助管理者和员工划分界限、澄清模糊认识，不给错误的思想提供传播渠道。
带头把住文化思想的导向，带头批评错误观点和错误倾向。
让文化手册里的内容活起来。
作为文化思想总监的核心资质之一是能分辨“是非、对错”、“善恶、美丑”。
换句话说：
文化思想总监最核心的能力是对公司出现的所有问题能做出正确的判断，到底哪种思想错误?
哪种行为错误？
所以文化思想总监要是一位“思想家”。
第二部分应做
六位一体概述
六位一体是指：
目标要清、方向要明、方法要会、机制要准、检查要狠、结果才超。
六位一体循环是管理的精进，是最大的管理，是全部的管理，是管理体系，是客观规律，是事业成功的规律，是企业管理的规律，是任何组织管理的规律。
他吻合了管理大师戴明的PDCA管理环，吻合了德鲁克的《管理的实践》。
目标是没有完成的结果，结果是已完成或没有完成的目标。
目标是牵引力，方向是目标的方向，方法是完成目标的方案，方法是完成方向的方案，方法是行动的方案，机制是保证完成目标的动力系统，检查是完成目标检查、抽查系统，这就是手段围着目标转。
第一章目标要清
第一节概念：
一、目标是指公司的战略目标。
战略是指站得高，看得远，看的全；战略是“无中生有”；战略是从无到有的创造过程；战略是企业一招或几招制胜的法宝。
战略目标相对于企业层面的最高层叫战略目标；相对于高层和中层管理者叫核心职责；相对于普通员工叫岗位职责。
目标要清是指最高层要清楚本企业的战略目标；中高层要清楚自己的核心职责；基层员工要清楚自己的岗位职责。
战略目标是一个企业内部固有的规律；是在企业内部挖掘出与同行业差异化的核心竞争优势。
实现战略目标的渠道：
差异化战略、低成本战略、专业化战略。
实现战略目标的层级：
吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的。
开飞机的驾驶员要能看到一千米以外、开汽车的驾驶员只能看到一百米以外、骑自行车只要看到十米就可以。
这就是董事长和高管的区别；是高管和员工的区别。
换句话说董事长是战略家，他要看长远利益，看得越长，战略眼光越敏锐，他就像开飞机的驾驶员一样；但我们真诚的希望高管们能成为战略家，最低和董事长的战略眼光吻合。
二、文化思想总监的战略目标：
（一）团队建设——是各班组、分公司、大区、总公司团队建设的第一责任人。
（二）对每日、每人的文化思想进行检查、抽查、培训、考核。
（三）五毒查杀：
思想之毒、舌尖之毒、指尖之毒、行为之毒、网络之毒。
（四）月度述职与问责——述职日常化：
顺瓜摸藤是指顺着出现的问题、顺着得到到果实摸他形成的“思想原因”。
（五）组织文艺演出与晨会落实企业文化。
第二节目的与作用：
一、目的是为什么要去完成这个目标?
是指完成目标的原因？
完成这个目标对企业、对个人有什么好处？
因为干任何一件事情，达到任何一项目标，完成任何一项核心职责都会有目的。
目的是干好工作的牵引力，是目标的动力系统。
如果没有目标，一切手段都会失真。
这些目的的方向要一致，否则目标就完不成。
二、文化思想总监目标要清的目的：
（一）团队建设的目的：
团队战略目标就像是人的“头”。
“头”无论是得了脑溢血，还是得了“脑梗阻”人都会瘫痪。
同理如果企业“团队建设”出了问题企业就会“瘫痪”。
团队建设的目的是提高每一员工的素质，让员工为未来的发展和高薪酬打下坚实的基础。
核心目的是通过团队建设与对人的开发让每个员工绩效高于以前，让员工1+1＞2。
（二）检查、抽查、考核、培训的目的：
在这个世界上，无论是出了业务问题还是思想问题，就没有检查、抽查、培训、考核解决不了的。
如果有问题不能解决，要么是没有检查、抽查、考核、培训；要么是检查、抽查、考核、培训流于形式。
换句话说如果制定出了规则标准及思想标准，然后时刻不松懈进行检查、抽查、考核、培训，就没有解决不了的业务问题和思想问题。
文化思想总监检查、抽查、考核、培训的目的：
文化思想总监每天要“顺瓜摸藤”，这个“瓜”是指员工的工作“结果”或工作“过程”出现了问题，这是“现象”；这个“藤”是指思想出了问题、思考出了问题、思维出了问题、文化思想工作出了问题，这是“根”。
也就是说这个人的工作“结果”出了问题或工作“过程”出了问题，一般思想、思考、思维、文化会先出问题。
换句话说“根”烂了，“果”肯定会出问题。
用“瓜”作依据，以检查、抽查、考核、培训对企业进行全方法位“扫描”就会查出思想、思考、思维、文化哪出现了问题。
企业的“政委”，发现思想、思维、思考、文化错误苗头，要及时疏导，及时纠正。
因为思想指挥行为，行为决定企业成败。
这就是我们各级管理者的行动指南“思维人师，行为示范”。
这将对企业的文化思想落地起到决定性作用，对企业团队建设起到决定性作用。
同时将大大提高每个员工的幸福指数；提高员工的人文素质，业务素质；提
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