宜家全球采购与供应链管理样本文档格式.docx

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从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能获得成功公司。

然而，IKEA并不满足于仅仅控制家居产品销信渠道，更但愿其品牌及专利产品可以最后覆盖全球。

基于此种理念，IKEA始终坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师夜以继日地工作以保证“所有产品+所有专利”。

因此对于IKEA而言，绝不会存在所谓“上游制造商”压力，也没有任何一家制造商能对其进行所谓“分销管理”。

宜家作为全球最有名家居公司，其独特研发设计、覆盖面广全球采购、数量庞大零售连锁商店以及温馨购物环境使其经久经营而不衰，反而愈发壮大。

宜家全球采购、供应商选取与管理模式以及绿色环保经营理念反映并引领了采购与供应链管理发展趋势。

2．宜家公司全球采购

为了协调原材料采购市场和销售市场空间矛盾，保证宜家公司全球业务正常运作和发展，保持宜家在全球市场便宜而潮流品牌形象，宜家公司努力构建高效、敏捷、低成本全球供应链，以哺育自身竞争优势。

宜家在全球5个最大采购地分别是：

中华人民共和国第一（18%）、波兰第二（12%）、瑞典第三（8%）、意大利第四（7%）、德国第五（6%）。

但销售量最大国家分别是：

德国第一（19%）、英国第二（11%）、美国第三（11010）、法国第四（9%）、瑞典第五（8%），当前宜家在俄罗斯市场拓展速度也非常快。

为了便于进行全球采购管理，宜家将全球采购范畴划分为17个采购区域，这17个采购区域管理者依照本地区独特优势，建议总部采购本地物品，如硬木等原料或产品。

总部依照每个区域管理者报告权衡利弊，拟定哪种产品在哪些区域具备较强竞争力，然后分派区域。

某一种产品或原材料也许只由一种国家来供应，也也许同一种商品由不同国家供应。

例如，在瑞典宜家家居零售店里，能经常看到一种小碗，标价4美元。

而在上海宜家，该类型小碗标价只有2美元。

不同之处在于，瑞典宜家出售小碗上著有“MadeinPoland”标记，而上海宜家小碗上则刻有“MadeinChina”标记。

正常状况下，国内劳动力和原材料都比波兰低诸多，为什么瑞典宜家没有选取国内供应厂商，而是选取波兰厂商作为供应商呢？

其因素在于，从波兰到瑞典要比国内到瑞典距离近诸多，综合考虑产品价格和运费，加以权衡后发现，波兰生产这种小碗运抵瑞典成本要比国内生产并运抵瑞典成本低诸多。

产品成本较低是相对于销售地区而言，与产品采购区域关于，在采购时必要综合考虑产品从采购区域运抵销售区域各种费用，毕竟不同运送方式产生运送费用不同，采购时各地支付货币不同，关税也不尽相似，这会导致产品最后售价不同。

宜家会将各种成本因素列成一种矩阵，通过矩阵方式来拟定和选取采购区域。

3．宜家“模块”式研发和设计体系

IKEA研发体系非常独特，可以把低成本与高效率融合在一起。

lKEA创造了“模块”式家具研发与设计办法，这样不但可以减少研发与设计成本（由于基本每一种设计都具备生产可行性，不会由于大量设计方案不具备可实行性而导致设计成本增长），并且也大大减少了产品成本（模块化意味着大规模生产和大规模物流）。

IKEA设计理念是“同样价格产品设计成本更低”，因而，设计师在设计过程中往往就与否少用一种螺钉或能否更经济地运用一根铁棍而展开竞争，这样不但可以减少成本，并且会产生大量杰出创意。

因而，诸多业界人士以为，IKEA是唯一能深刻理解“简朴即美”公司，用“简朴”来减少顾客让渡成本，用“美”来提高顾客让渡价值。

4．严格供应商选取与管理以及OEM管理办法

尽管所有产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地减少制导致本，IKEA在全球范畴内实行生产外包，每年会有2000多家供应商会为获得宜家外包活动而展开激烈竞争，只有在保证质量同步能达到成本最低供应商才有也许得到大额订单，并且这些供应商在接到订单之后也并非可以“高枕无忧”和“一劳永逸”，由于IKEA会时常去考核供应商供货及时性与质量水平以及经营理念吻合性。

不但如此，IKEA每年都会重新评估其供应商供应绩效。

此外，IKEA每年会对其供应商提出固定减少生产成本指标，使得其制导致本可以进入持续下降良性循环。

供应价格水平仅仅是宜家选取供应商众多指标之一，要成为宜家供应商必要一方面通过宜家制定2000多条考核条目，涉及价格、环保、质量、物流、环境、发货准时性、员工工作条件、劳动时间和强度、安全性因素和供应商管理方式等方面。

宜家选取供应商基本原则是全球统一。

例如，西欧和国内对环保规定是不同样。

西欧对环保规定比较高，而国内相对较低，但宜家在选取供应商与否符合环保条件时，不会考虑西欧和国内之间地区性差别，一视同仁，两个地区供应商必要要达到宜家统一环保原则。

如果同样产品在不同国家生产，必要要保证不同国家生产出来产品完全同样。

同步，由于各国发展水平不同样，宜家会综合考虑各个地区特点，依照其优势选取供应商。

例如西欧和国内设备状况不同样，相对来说，西欧机器等设备状况较好，自动化限度较高，而国内由于诸多人从事手工制造业，因此宜家在选取供应商时候就会考虑，需要机器生产产品会倾向于选取西欧供应商，而需要手工制作产品，选取国内供应商机会就会多某些。

因而，像木马这种完全依赖手工制作商品，宜家选取了国内供应商。

事实上，由于国内劳动力便宜，并且质量水平提高不久，当前在宜家已有2000多家供应商中，国内供应商所占比例达80%之多。

宜家和通过严格筛选供应商之间实行都是长期供货政策。

在达到供货合同此前，宜家会对供货商非常严格地进行选取，在达到合同后就会采用互相谅解态度。

供货商在开始阶段有也许会达不到宜家规定，但是宜家会继续给其某些机会，协助其弥补局限性以达到应有生产水平，或者找寻因素进行协调，以设法找到可以平衡办法。

针对同一种产品，宜家倾向于只选取一家供应商，当需要供应数量诸多时，宜家会考虑选取第二家供应商。

由于开发新供应商成本菲常高，宜家在选取第二家供应商时，会倾向于发呈既有供货商。

在选取好了供应商之后，宜家会依照每种产品在每个地区历史销售量，为供货商提供一份该产品需求预测，让供货商根据需求预测生产该产品，以保证宜家具备安全存货量。

安全存货量普通是宜家4个星期售货量，也是宜家最小规模销售量。

由于每种产品需求预测数量会有所不同，普通宜家是按照产品价格进行区别，价格相对高产品，需求数量会少某些；

价格相对低产品，需求数量会多某些。

对于新产品，宜家普通是按照价格水平相类似产品销售状况进行预测，例如宜家在推出沙发时，就会考虑与其定价同样，但是形状不同沙发销售状况；

对于那些没有可参照商品新产品，宜家普通是按照零售商方面提供回来预测成果进行需求预测。

5．精心设计物流体系

（1）宜家物流硬件设施。

宜家总部第一种物流中心建于1964年，其在瑞典总部三个物流配送中心通过铁路线互相连接。

宜家于建成了DC008物流中心，其库容约为8万平方米，其中5万平方米采用全自动化仓库（AS/RS），别的3万平方米则属于普通货架仓库。

宜家配送中心基于功能可以分为两个某些，一某些是DC（直接配送中心），主耍负责对销售网点货品配送，此外一某些是CDC（辅助配送中心），辅助网上销售，直接面向顾客提供送货上门服务，通过地下隧道与DC相连接。

宜家CDC平均每天解决1200多份订单，生成约300各种货品单元，每天大概会有65辆卡车从配送中心出发以公路运送方式送货到达北欧客户。

宜家总部设有专业运送部门，控制全球10000多辆卡车，其中3000多辆卡车为宜家所拥有。

DC008配送中心有l000名员工，每天要解决12000立方米家居物品，每年共计解决230多万立方米货品。

尽管物流成本占据了家居类产品成本很大比重，但是宜家创造知名“平

板包装”不但可以实现商品储运过程中集装单元化，减少了运送成本，并且在物流中心现场作业中也大大提高了装卸效率，并且使自动化存储成为也许。

宜家在全球采购和销售过程中都是采用集装箱运送。

在集装箱装卸过程中，如果使用托盘作业，每只集装箱装卸时间就只需要30~40分钟；

不使用托盘话，则需3~4个小时，托盘使用无疑大大减少了综合物流成本。

托盘运用是物流中心高效运作基本。

物流中心使用托盘规格也非常多，管理上也非常细致。

欧洲托盘原则体系有10种不同规格，编号为E0~E9，但使用最普遍是800mm*1200mm这一规格。

依照货品不同规格，可以选取相应尺寸托盘，宜家在供应分布于欧盟38个国家零售商店时都使用原则托盘运送。

宜家仓库货位架构造和尺寸是按照不同托盘规格来设计。

除了欧洲原则体系中10种规格之外，宜家还规划了自己托盘原则（Il一I9），它是根据欧洲货盘原则，再结合宜家自身状况而制定。

宜家仓库中60%货品是放在欧洲原则托盘E3、E4和宜家原则托盘I3、I4中。

宜家仓库管理中对托盘质量有着严格规定。

DC008自动化立体库，货架高26米，有11台堆垛机，22个巷道，存储着8000~9000种货品，整个仓库可以存储57000个原则托盘。

整个系统由SWISSLOG提供设备和系统集成，整个自动化立体库无人操作，值班人员只负责解决各种突发事件。

事实上，由于堆垛机运营平稳，基本不需要特殊维护。

DC008仓库分为内外两个某些。

由于不同种类货品周转速度不同，并且要使用叉车进行装卸作业，需要尽量地减少货品运送距离。

因此在仓库进门处设计一种工作室，有关技术人员在这里通过系统对仓库各项作业进行周期性分析，实时调节货品存储位置。

商品周转率是宜家衡量其物流绩效水平一种非常重要指标。

仓库管理系统和现场调度要依照该指标来合理安排货品存储区域和运送路线，以最大限度地减少搬运距离，提高效率、减少成本。

货品以周转快慢为指标进行分类，周转速度为8周以内，尽量接近出入库区，周转速度为8～l6周商品次之，商品在DC008存储最长时限为两年。

整个中心可以存储10万个托盘，一年周转数是5～6次。

DC008有19个进货门，22个出货门，其中“230门”是指2号楼第30门，“l、”“2”是用来区别方向和位置。

区别进货门和出货门目在于进一步减少总货品运送距离，提高仓库整体运作效率。

物流中心一侧是一种接一种装卸单元，配备完整装卸门封、雨篷、滑升门。

货柜车可与之平滑衔接，可以进入货柜作业叉车将货柜里货品卸载至暂存区，再由蓄电池堆高叉车将从货柜里卸出货品，按照货位信息分别送抵背面10多米高货架上。

某些需要进入自动化仓库存储货品则按照系统发出指令，由输送线传送到堆垛机作业区。

DC008仓库内共有65台电动叉车来回穿梭作业，并且均有备用蓄电池。

普通普通蓄电池工作时间为7~8个小时，在电力耗尽时，采用直接更换蓄电池办法，这在很大限度上提高了叉车工作效率。

（2）宜家物流中心软件设施——IT系统。

宜家DC008物流中心配有完善计算机系统，是宜家配送中心运营有条不紊奥秘所在。

该系统是宜家和软件供应商一起开发，“量身定做”系统在很大限度上适应了宜家特殊需求。

该系统涉及自动订货系统，需要订货商店通过该自动订货系统进行订货。

如果订单确认，系统会把相应信息传递至仓库数据管理系统，仓库电脑控制系统就会自动按订单完毕取货作业，整个订货过程自动完毕。

宜家仓库尚有一种完善仓库作业安全管理系统。

该系统可以在作业过程浮现差错时，发出相应警告。

例如托盘未放好或者未放到位，系统会亮出红色警示；

灯或者发出报警蜂鸣声，以保证现场高效而又精确运作。

宜家仓库管理系统另一种重要作用就是进行良好库存面积管理。

系统将仓库每一种位置进行编号，以便于通过电脑而迅速精确地找出指定位置。

为了保证恰当周转速度，系统会故意识地留有15%空位，并且系统会根据不同编号对货品进行分区库存管理，由于货品性质以及客户需求不尽相似，系统会依照有关数据信息及系统算法，区别货品出库轻重缓急，通过系统配备最适当存储位置，从而保证仓库既拥有较高水平库存，又具备较快周转速度。

DC008仓库内现场装卸作业也是通过仓库控制中心加以控制。

叉车都装有车载终端，入库作业时，都需要读取货位编号及货品条码信息进行核对；

出货时，通过反向核对相应信息后才出货。

此外，系统也具备管理叉车装卸作业功能，通过系统控制车辆装载重量，还可以调节货品装载重心，以保证作业安全

宜家仓库管理系统（WMS）功能完善而又运营稳定，全球宜家仓库都使用相似管理系统。

，系统运作精确率达到了99.9%。

宜家在全球有28个类似DC008这样物流中心，需要大量资金投入。

宜家每一种类似物流中心都需要投资100亿瑞典克朗，折合人民币约100亿元，建设周期为9个月。

调度中心在入库作业中作用至关重要，系统依照有关信息报告，提前获悉卡车迸入物流中心时间，调度中心可以提前计算出卡车装载货品所需要货位数和详细位置以及现场作业区域，提前下达现场作业指令和车辆现场调度信息，整个过程都是通过程序自动执行，相应指令会发送到叉车和卡车数据终端上，在调度中心系统中用简朴数字区别各种入库作业状态。

例如，“2”示卡车在仓库外尚未到达门口，“20”表达卡车到达仓库门口，“30”表达开始装货，“70”表达货品已经装好，车辆出库。

宜家物流中心存储效率也很高。

在普通状况下，每台堆垛机从仓库调取一件货品时间最长需要2分钟，而最短仅需10秒钟。

（3）宜家物流配送规定与原则。

宜家对物流配送服务中心有三条最基本规定：

一是要保证覆盖区域内家具商店有充分货量，二是要保证宜家公司不断地扩张发展需求，三是要保证物流效率和最低成本运作。

宜家同步还为物流配送作业制定了如下程序和周期控制原则：

第一天商店卖出了一件货品，立即通过计算机网络系统显示给筹划部门，第二天就要安排供货，第三天所需货品一定要完毕从仓库出货，第四天运到商店，第五天新商品上架。

无论在世界任何地区，都必要保证这样货品流转速度和流程。

为了进一步减少物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以以便与各门店物流联系。

从门店提供实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链运转在IT技术支持下极为顺畅。

（4）宜家物流中心员工管理。

宜家DC008物流中心工作环境温度被设定在最适当14摄氏度。

员工在工作时表情相称轻松，其驾驶叉车上载有收音机和电视，驾驶者可以在音乐昀伴奏下工作，工作间隙还可以看电视，但这丝毫不影响员工工作效率。

宜家公司实行员工终身雇佣制度，并且每个人都要必要通过严格培训，规定在两年之内，每个工人都必要在仓库里所有岗位都工作过。

由于公司以为如果员工总是做同一种工作，不但效率低下，并且人也容易疲劳，容易患职业病，因此在DC008工作员工普通平均每两周就更换一次工作岗位。

宜家公司每三个月进行一次全员身体检查，保证员工身心健康。

员工也可以参加物流中心管理改进筹划，物流中心也会给员工诸多发展自己机会，并勉励员工去学习，并且员工可以通过网上申请较高一级工作，这也是对员工一种极大勉励。

宜家最乐意招聘员工是30岁左右工人，但在招聘过程中并没有做特别规定，宜家对员工年龄规定也非常简朴，那就是低于退休年龄65岁就可以了，这属于典型瑞典模式。

实际工作中，操作人员工作效率会有差别，但是普通状况下这种效率差别不会产生工资差别。

宜家只会勉励工作人员想办法提高工作效率，尽量保证工人效率保持一致。

由于仓库管理系统功能很强大，它可以记录分析每一种操作者工作绩效。

若是浮现效率低状况，中心会采用相应办法协助其提高工作效卒，并且有专门人员予以辅导，并且会予以多次机会，但是如果始终不改进，那么该工人也会被解雇。

6．宜家绿色采购与供应理念

尽管宜家每年都要消耗大量木材，但宜家从来没有受到环保组织谴责。

这是由于宜家始终倡导自然和节俭生活方式。

宜家绿色采购与供应理念一方面体当前原材料使用、能源消耗和其她资源运用上厉行节约、减少挥霍和减低损耗。

宜家曾经生产过一种名为OGLA座椅。

20世纪60年代，OGLA是由榉木材通过热模加工制成；

1983年，为了便于运送和仓储，座椅被改装成易组装组装件，顾客可以自行组装；

日后，制作座椅榉木又被换成可以循环使用塑料，于是，OGLA不但比此前更结实并且可以在户外使用了；

1994年，公司开始用酸奶杯下脚废料来生产这种座椅；

1999年，宜家又用塑料管来代替实心塑料，这种新技术在使用后又可以节约30%原料。

宜家对环保注重还体当前尽量使用天然及可循环使用原料，生产出来产品在使用后可以被回收运用。

宜家曾经生产过一种很有名杯子，这个杯子是设计人员和供应商在耐克生产厂中共同完毕，采用原料是耐克生产运动鞋剩余边角料。

宜家先拟定了要生产一种非常便宜杯子，杯子价格被事先拟定下来。

为了实现如此之低价格，设计人员和供应商开始遍寻原料，最后在耐克生产厂里发现某些制作运动鞋剩余边角料符合规定，于是依照这些边角料状况设计出了相应杯子。

杯子由于采用原料很便宜，成本被控制得很低，并且节约了大量原材料。

宜家并不但仅对自己运营工作力求环保，还将环保意识贯彻到对供应商选取上，规定供应商也必要符合相应环保原则，生产出来并投放到市场合有产品都严格遵循有关环保和安全规定，并将此定为所有市场宜家原则。

作为原料，木材因其所具备再生性、再循环性及生物上可降解性而成为宜家首选。

每年宜家生产都需要供应大量木材。

但是过度开采木材，会导致森林严重匮乏，破坏地球上本来就很有限森林资源。

于是宜家规定供应商供应木材必要产自那些得到良好管理林场，必要是来自存活5年以上再生林，诸多供应商在给宜家供应木材同步，经常顺便也自己开始种植经营林场，以满足宜家庞大数量木材供应。

总之，宜家凭借其模块式研发和设计体系、全球采购模式、独特物流体

系、全世界连锁家居零售和贯穿于运营过程绿色环保理念保证宜家可以在家居产业中独领风骚。

国内以及世界上其她国家家居公司应当取其精华，实现自我发展和不断壮大。

（本案例依照斯琴《宜家全球采购》、中华人民共和国采购与物流网《宜家缔造家具供应链王国》以及宜家网站有关信息整合改编而成。

）

『案例分析指南』

宜家成功离不开其独特研发和设计体系、全球采购模式、特殊物流系统以及直销国际分销模式。

基于经营理念、研发体系、采购和分销模式等环节管理思想为公司获取竞争优势作出了重要贡献。

思考题

1.与其她家居公司相比，宜家研发与设计特殊性体当前什么地方？

2.宜家在选取供应商时评估原则有哪些？

宜家如何对供应商进行评估？

3.你以为宜家竞争优势在哪里？

为什么？

4.宜家如何将其运营管理与绿色环保结合在一起？

环保理念为宜家竞争优势构建起到了什么作用。

5.宜家集团内部各公司分工状况如何？

如何实现这些公司分工与协作？