组织行为学 试题Word格式文档下载.docx

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他们的行为不循规蹈矩，是新颖的，通常是返规范和反传统的，喜欢变革，不喜欢维持现状。

第五，领导动机。

即有领导他人或对他人有施加权利的欲望。

换句话讲，如果连最根本的动机都没有，那所谓的创造性，内驱力，自信心，恐怕也支撑不了这个职务。

第六，具有合作精神。

愿意与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压制，而是感动说服。

2.强化有几种基本方式？

应如何应用强化理论使员工的行为朝企业所希望的方向发展？

所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。

即强化的基本方式为正强化和负强化。

在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；

负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。

正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。

应以正强化方式为主。

在企业中设置鼓舞人心的安全生产目标，是一种正强化方法，但要注意将企业的整体目标和职工个人目标、最终目标和阶段目标等相结合，并对在完成个人目标或阶段目标中做出明显绩效或贡献者，给予及时的物质和精神奖励（强化物），以求充分发挥强化作用。

采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。

负强化应用得当会促进安全生产，应用不当则会带来一些消极影响，可能使人由于不愉快的感受而出现悲观、恐惧等心理反应，甚至发生对抗性消极行为。

因此，在运用负强化时，应尊重事实，讲究方式方法，处罚依据准确公正，这样可尽量消除其副作用。

将负强化与正强化结合应用一般能取得更好的效果。

第三，注意强化的时效性。

采用强化的时间对于强化的效果有较大的影响。

一般而论，强化应及时，及时强化可提高安全行为的强化反应程度，但须注意及时强化并不意味着随时都要进行强化。

不定期的非预料的间断性强化，往往可取得更好的效果。

第四，因人制宜，采用不同的强化方式。

由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。

因此，在运用强化手段时，应采用有效的。

强化方式，并随对象和环境的变化而相应调整。

3.如何创建一个成功的团队？

结合实例说明。

首先，我认为要创造一个团队，要以身作则、公平、公证、无私、有爱心、关心下属。

给予下属必要的关怀。

我们说领导要身先士卒，但更多的应该是和员工在一起，大家是平等的，要真正关心他们的成长，为他们争取福利。

关怀和奖励的方式有很多种，下属辛苦了，哪怕你说一句“兄弟你辛苦了”，也是一种奖励，说明你怀有一颗仁爱之心，都会让对方感受到心灵的温暖。

而如果你们的下属在这里工作生活得很不开心，因为你不够仁爱、你小心眼、一时怕承担责任而让你的下属很难受，你就不是一个好上司。

其次，应从团队整体利益出发思考和处理问题，培养团队精神，定期制定考核计划。

团队精神是每个团队成员必须具备的基本责任和意识。

一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。

再次，要明确职能分工和岗位职责,将企业发展目标落实到部门及个人的责任上,让每个人明白自己所处的角色。

俗话说：

“尺有所短，寸有所长。

”如果全部都是将军，谁来打仗？

反过来，如果全部都是士兵，谁来指挥？

因此，要进行角色定位，认定“我是谁”，“我”扮演和充当一个什么样的角色，我要做什么，要怎样做才能做好，在其职，做其事，尽其责。

团队中要真正做到每位成员职责清晰，分工明确，资源共享，没有壁垒，从而使团队实现高效运转。

同时还要通过适度的考核和淘汰机制建立危机感,促使大家不能掉以轻心。

4.怎样才能成为一名优秀的领导者？

现代管理学之父彼德﹒杜拉克曾指出：

现代领导者一定要处理好与下级的关系，对待下属要宽严有度，督促下属发挥最佳潜能，出色地完成各项任务。

由此可见，领导者的作用相当重要。

作为一名优秀的领导者，一要以身作则，严以律已。

火车跑的快，全靠车头带。

领导者的领导示范，起到很大的激励作用，大大振奋工作士气，提高工作效率和工作品质。

严以律已，就是只有严格要求自己，才能更好的约束别人。

二是要重视对组织的管理。

一个组织在成立之后，能否在激烈的竞争中保持不败之地，在很大程度上取决于领导者对组织的管理是否得当。

因此，作为组织的领导者必须重视对组织的管理。

领导者要尽职尽责的工作，鼓励下属努力工作，不要惧怕失败，做到赏罚分明，并勇于承担经营失败带来的后果，以组织严格的纪律约束下属。

当然，在此过程中，领导者对下属的批评要讲究原则，对下属的错误做出善意的批评，讲究方法和技巧，在需要强硬时，果断的做出决策，板起面孔斥责下属。

三是领导者必须对下属持民主的态度，重视对下属的招聘与培养。

领导者必须知人善任，合理区分不同才能和素质的员工，发掘每一位下属的优点，根据其优点安排工作，，充分利用其长处，尽量做到人尽其才。

最后，领导者要加强与下属的沟通，比如对组织的每个职位开展民主讨论和公平竞争，激励下属积极参与管理，并重视倾听最基层的声音，鼓励下属多提出合理的建议，并积极采纳正确合理的建议，确保最大限度的发掘下属的潜能。

5.组织文化是如何形成，维系与传承的？

结合一个企业说明。

组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

组织文化是一种管理文化，管理是通过采用计划、组织、控制、激励和领导等措施来协调人力、物力和财力资源，以期达到组织目标的过程。

这一过程的实现要采用必要的管理手法和管理手段，但是更重要的是要调动人的积极性。

因为人是生产力诸因素中最基本的因素，只有人才能将生产力的其他因素结合起来，转化成现实的生产力；

人力资源及其开发状况是决定一个企业经济效益的根本因素，许多事例都证明，凡是经营出色的企业，都是把员工而不是把资本和自动化技术作为提高生产率的最主要的源泉。

另外，创办企业的目的除了要赢得顾客、生产出物美价廉的产品之外，还要满足员工的需要，因为企业是以人为主体的，企业依靠人来进行生产经营活动，企业是为人的需要进行生产的。

因此就形成了组织文化。

由于组织文化特有的规范作用、导向作用和凝聚作用,被更多地用来引导职工的思想和行为,以形成凝聚力大、士气高的战斗团队。

组织文化也是由于企业一步一步的发展而渐渐传承起来的，没有传承，就等于隔断历史，等于放弃企业长期的积累。

组织文化也是一家企业的土壤，沉淀在每位员工的脚下，发挥出强大的滋润和培育作用，为企业的基业长青注入更多动力。

组织文化的传播和推广是一个长期的过程，必须分阶段、分步骤展开，每一个阶段都侧重不同的主题，由此形成一个持续的过程。

企业发展道路有多长，组织文化建设的过程就应该有多长。

而有优秀的组织文化，更要有与之配套的文化传承机制，才能使企业文化在企业发展的各个阶段发挥积极的推动作用。

6.案例分析

（1）三个和尚发生冲突的主要原因是什么？

和尚个人品德高尚是否能防止这种冲突?

没有明确的分工合作，没有统一的领导。

和尚个人品德的高尚也不能防止这种冲突。

（2）从公平理论的角度分析，为什么会出现两个和尚抬水，三个和尚没水的局面？

公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家亚当斯于1965年提出的。

该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。

三个和尚都依赖于别人去挑水，不自己挑水，所以没有水喝。

他们应该轮流去挑水，明确分工合作。

（3）三个和尚为何要合力救火，这对提高三个和尚的群体凝聚力起到什么作用？

群体凝聚力又称群体内聚力，是指群体对成员的吸引力和成员对群体的向心力以及成员之间人际关系的紧密程度综合形成的，使群体成员固守在群体内的内聚力量。

三个和尚合力救火体现了他们的群体凝聚力。

只有具有群体凝聚力才能使他们更好的合作，更好的沟通，具有更多的群体意识，还能提高他们的满意感，使成员更加遵守群体规范。

（4）如何从管理制度上调动三个和尚挑水的积极性？

应该运用奖惩制度，实行多劳多得，少劳少得。

运用激励手段，在他们中实行按劳分配的制度，这样不仅能增强团队意识，更能使他们增强挑水的积极性。