丰田工作方法docWord格式文档下载.docx

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他们应该成为员工开展工作和解决问题的判断基准（TBP）。

　　在丰田的最高政策或组织目标明确之后，每个人首先想到的不是他们自己或他们的部门的现有条件和能力是否能够实现这一政策或目标，而是问题是什么，实现这一政策和目标需要多少资源，以及实现这一目标的大议程是什么。

　　然后，本着挑战的精神，用解决问题的方法（丰田工作方法）朝着目标努力，争取目标的实现。

　　丰田问题解决一汽丰田（长春）发动机有限公司总务（人事）姜连志，外交部，2月，丰田商业惯例1。

什么是“丰田问题解决方案”持续改进智慧和改进尊重人性改善，改善通用汽车的现状，尊重团队精神团队合作挑战丰田道路问题解决方法丰田工作方法1明确问题2分解问题3确定目标4抓住根本原因5制定对策6实施对策7评估结果和过程8巩固结果客户首先经常问自己答案为了什么当事人意识可视化判断基于现场和事实深入思考和实施速度计时诚实和正直（用正确的方法去做正确的事情）实现彻底沟通和充分参与丰田的数据生产技能丰田的沟通技能X+丰田的问题解决基本意识具体步骤其他技能PDCA▼计划重要性:

所谓的“问题”理想状态（目标状态）现状（现实状态）差距=什么是丰田的所谓问题现状

　　当前理想状态、更高理想状态、问题的发生、既定理想状态（基准目标）与实际之间的差距、问题的正常解决、问题的设定、更高理想状态（基准目标）的重新设定之间的差距、有意识地创造的差距、什么是丰田的所谓问题、解决问题的基本意识、谁是顾客、每天一切都是顾客。

　　为客户做些什么在推动本部门或公司的工作时，客户的利益应该永远放在第一位。

　　（全心全意、全心全意）不是你做了什么，而是你做了什么。

十大意识之一是顾客至上。

解决问题的基本意识。

十大意识中的第二个经常问自己，你在为一个直接的目的做什么，真正的目的是什么，以及目的的贡献是什么。

　　不要把目前的方法与目的混淆。

　　解决问题的基本意识（举例）思考质量月活动的目的

　　目标是为顾客提供高质量的产品，体现顾客至上的理念，提高员工的质量意识，实施人员培训以提高质量。

这项工作的目标是有序的。

有效执行活动规定规则、方法工作负责人rArr提高企业实力员工理解、共识加强组织作用提高团队效应必要内容确保方向性和有效性管理进度活动计划说明将公布、激励建立组织开展例行检查、评估巩固成果[计划负责人][部门负责人][部门][公司员工][领导][管理负责人]思考工作的真正目的。

解决问题的基本意识负责人的十种意识中的三种（相对于参与方负责人是促进工作的负责人。

　　个人价值只有认识到自己的价值，才能理解自己工作的使命并感到自豪。

　　只有这样我才能有去[的意愿，我必须实现我的目标]。

　　相反，我被要求做的是强调责任的结果，这是马斯洛需求层次理论的具体体现。

解决问题的基本意识，十种意识中的第四种，是形象化为什么:

信息总量、便利、快速什么:

问题、方法、工具、计划、意见、理解、成就等。

如何:

可视板、数据、手动、计划、共享文件夹等。

解决问题的基本意识是十大意识第五，根据场景和事实进行判断首先要掌握事实，去场景、自己看、听、感觉并确认对事实的判断是后来的事情，摒弃先入之见，不要把猜测和事实混为一谈。

　　解决问题的基本意识，深入思考，深入思考。

　　我不能清晰地思考。

我不会放弃，直到我完全实现它。

　　按照坚强的意志和毅力将工作进行到底。

　　十大意识中的六大意识深入思考并付诸实施。

解决问题的基本意识十种意识中的七种速度中等机会避免失去做事的机会快速反应。

　　如果实施对策还需要一些时间，可以先采取适当的措施。

　　严格遵守交货日期（交货日期）和客户信任的基础。

解决问题的基本意识十之八诚实的意识是按照规则诚实地做事，而不是敷衍他人。

　　依靠真诚来完成使命，依靠真诚来咨询、依靠他人诚实并对自己的行为负责。

　　解决问题的基本意识十之九意识实现彻底沟通所有世卫组织客户或相关人员（无遗漏）尽一切努力使彼此理解、并达成共识。

　　解决问题的基本意识、十大意识中的十大意识、所有参与解决问题的人员、方法、信息、结果等。

都属于所有人员，反映了不同的贡献和价值观。

　　每个人都可以参与任何事情，任何事情都需要充分的参与和集思广益来达到最大的效果和效率。

　　分工只是给个人不同的任务（承担不同的负担）。

解决问题的具体行动。

中间一步。

很明显，丰田没有没有问题的工作。

　　我们应该从工作的真正目的出发，以强烈的问题意识积极发现问题。

　　在任何时候，我们都不满足于现状。

我们应该志在必得。

首先，我们应该在头脑中描绘出理想状态，想象出它与现状之间的差距，以便把问题弄清楚。

我们应该把问题弄清楚。

第一步，我们应该追踪我们工作的目的并确认我们工作的原因。

　　为你的工作定位，并且能够理解你的工作对公司的价值和意义。

　　▼只有充分理解自己工作的目的、才能唤起参与工作的各方的意识①追溯自己工作的目的

（1）思考自己工作的目的和真正的目的步骤明确的问题在丰田的总体情况下，工作有四个来源:

老板的指示、政策主题、日常工作的改进、他人（部门）的委托。

注意:

一个人不能做对公司没有价值的事情②从谁那里，为谁工作。

做什么，怎么做从一个角度，具体考虑的例子:

开展促销业务的目的是大而模糊的。

rArr的目的是为了销售更具体的汽车。

rArr经销商员工、能生动有效地向家庭购买者介绍COROLLA的魅力，谁对谁做什么，谁对步骤明确问题思考的目的和谁做什么贡献的真正目的wh思维方法模糊的理想状态rArr使顾客能够理解COROLLA的理想状态具体工作rArr使经销商店的员工能够配合一般的奖励期，这样，分销商店的所有家庭顾客都可以很好地理解新的COROLLA

（2）的特点，思考理想的工作状态何时以及在多大程度上描述了他们的工作在一定时间内应该达到的理想水平，以便达到工作的目的。

　　只有通过《WH》来把握理想的工作状态，我们才能很容易地与现状进行比较，找出差距。

　　在哪里，在哪里，在什么时候，问了多少，问了谁，什么，在什么地方，什么步骤，明确的问题，如何做，WH的思维方法，目的和理想状态之间的区别，目的（谁、谁、做什么、如何做）要素，“什么时候”，“哪里”和“什么程度”=理想状态，步骤，明确的问题（3）把握现在的情况，避免空谈或依靠你的记忆、确认事情应该在的地方。

　　▼根据“谁”、“对谁”、“何时”、“在哪里”、“做什么”、“到什么程度”、“结果如何”，掌握具体、客观事实或数据。

　　STEP清楚地定义了问题，并具体地把握了“理想状态”和“当前状态”，因此它们之间的差距很容易“形象化”。

　　▼为了“可视化”差距，可以采用各种方法，例如:

制定销售计划和实际绩效图表

　　用数字想象差距。

　　对照实际进度绘制计划的进度，并“可视化”延迟的情况。

　　（4）想象差距步骤澄清问题X以理想状态的纯否定形式作为问题X以现状作为问题，例如:

成本:

实际计划=差距比率问题=

（1）思考工作的“真正目的”

（1）追溯目的的目的

（2）给对象指定目的内容如何做

（2）思考工作的理想状态

（1）如何在对象的时间内容范围内指定理想状态；

（2）确认它是否有助于实现真正的目的（3）想象当前情况和理想状态之间的差距■解决问题的“起点”必须强烈地意识到这是解决问题的第一步■关键在于具体化（WH）总结步骤明确的问题总结一般来说，技术问题更直观，管理问题更模糊的步骤。

分解问题逐渐将大而模糊的问题分解成人们可以开始处理的具体问题。

　　确定问题解决的优先顺序、并观察在现场和现场导致问题的具体环节。

收集定量的中间定性事实以确定问题点~根据事实分解问题以确定要解决的问题点~步骤分解问题、大的和模糊的问题、问题、难题、难题、难题、难题、难题、决策优先评审过程（）以将问题分成多个级别。

具体性■此链接中最重要的事情是找到尽可能多的不同切入点■把什么在什么地方什么时候谁作为思考问题的切入点■想想如果你以这种方式分解，你会得到什么样的结果■试着找到一个合适的切入点■大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解当谁再次分解STEP分解问题时在什么地方针综合考虑分解问题、重要性、紧迫性、扩展趋势、决定优先重要性:

它对实现理想状态有多大贡献（中等程度范围）？

紧迫性:

如果不立即处理，会导致严重后果吗？

扩张趋势:

如果搁置，其影响或程度会扩大吗？

（）决定优先级、决定您想要解决的问题；

决定你想解决的问题；

决定问题；

决定优先事项；

解决你想解决的问题；

解决你想解决的问题

　　▼澄清过程后，确认问题发生在哪个环节，并确定“问题点”。

　　问题，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，提问，决策，优先级，自然过程的观察，步骤，分解，提问，步骤，分解，提问，练习，不良部分的说明，ABCD，

（1）问题的分级中间的说明，

（2）问题开始的确定，（3）现场，原位，原位，原位检查过程，明确问题点■找到尽可能多的切入点（what、where=3）当确定middot的确定问题、时，有必要确认和总结STEP的分解问题。

原位和原位。

设定目标~用热情和责任感制定结果的衡量尺度~目标解决问题的程度？

时间限制？

定量、特异性、挑战性吗？

努力为解决问题设定更高的目标。

　　更高的目标分配特定挑战性目标STEP设置目标新目标ne初始理想状态设置“定量特定挑战性目标”时“设置目标”、根据“何时”、“达到何种程度”、“做什么”和“如何做”要素特定、定量、挑战性把握目标、并以结果的形式表示。

　　但是如果没有量化指标来衡量工作呢？

任何工作，包括事务性工作，都可以明确设定量化目标。

步骤设定目标。

有许多方法来设定量化目标。

　　例如，“低客户满意度”、的问题可以分解为KPI（关键绩效指标）指标，例如“店铺的清洁度”、“销售人员的态度”、“商品知识的数量”，并且每个指标被设置为几个绩效水平，以便被定量地掌握。

　　对于“培训效果差”、的问题，可以设置“内容理解”、“期望值实现”、等指标对参与者进行问卷调查。

　　对“内容”的理解也可以通过测试形式的测试分数来评估。

　　步骤设定目标

（1）下定决心解决问题

（2）设定量化、具体、挑战性目标■了解各方很重要■目标应该在何时以及在何种程度上表达■设定挑战性目标总结步骤设定目标步骤。

掌握真正的原因~深入调查掌握问题的根本原因~设定目标后，通过不断询问为什么来调查问题为什么会发生，以便掌握根本原因。

　　不能认为追查原因是理所当然的，责任不应归咎于他人，而应基于事实。

　　STEP抓住真正的原因，并不断询问为什么会产生连续的结果。

要解决的问题是根本原因、对策、原因和什么？

（假设性原因）当事实表明因果关系不存在时，放弃并继续问为什么

（1）放弃先入为主的想法，考虑多方面的原因▼你不能不去寻找真正的原因▼在考虑原因时，你应该首先在你的工作职责范围内寻找原因，不要因为你的老板或有经验的人这样说或一直这样做而武断地将原因转移到其他地方。

　　抓住无法主观确定的真正原因应基于客观的事实分析作为原因分析的代表性切入点“考虑组件”资源问题资源人员、项目、资金、信息产品问题（QCD）资源质量、成本成本、交货交付时间生产地点（4m）人:

人、机器:

设备、材料:

材料、方法:

方法人的能力思考和技术体能销售问题（P）商品、价格、销售渠道、促销政策

（2）现场材料确认事实反复询问为什么①寻找分析的切入点避免不加思考和不断思考就下结论有其他原因步骤掌握真实原因▼反复询问为什么有逻辑推理原因。

　　当通过事实证实因果关系不成立或不符合逻辑关系时，它将停止询问原因。

（2）对于每一个入口点、反复问为什么

（2）就地确认的事实反复问为什么STEP掌握了真正的原因

　　■通过事实确认消除非根本原因■尽可能减少“根本原因”

　　从资源和速度两方面来说，解决所有的问题都是非常困难的。

　　即使有多种真正的原因，也应该尽可能地加以完善。

　　■不要随便将真正的原因归因于人们的意识和愿望

　　（举例）请给XX一份没有按时完成的工作。

如果rarr归结为恨我而不帮忙，这个问题将很难改善。

　　我们应该从问题的背景、进行分析，（3）找出根本原因，

（1）找出根本原因，（3）找出根本原因，

（2）通过对根本原因采取对策，检验问题是否能够得到解决，是否能够获得可持续的结果。

　　这是问题连锁反应的最终原因吗？

　　因为这个原因，因为中中量大，所以中量大能追溯问题的因果吗？

掌握真正的原因，因为没有合适的手机产品，价格设置不合理，模型受商店空间的影响较小，购买是以大品牌为中心，销售人员的销售方法不好，促销活动不好，价格高，竞争对手的定价政策的解释是不知道的（回答新产品加载缓慢。

跟不上潮流宣传的要点，不满足顾客的需求，市场上最畅销的款式没有放在柜台上，最畅销的款式缺货，销售不合适，店铺不好，内容不好，接待礼仪不好，购买价格高，找不到附加练习，首选手机产品不适合定价，模型不合理，购买受店铺空间影响小，以大品牌为中心的销售人员销售方式不好，促销活动不好，价格高，（新产品加载慢，跟不上潮流宣传的要点，不能满足顾客的需求，市场上最畅销的模型没有放在柜台上，最畅销的型号缺货，销售不合适，商店数量不多，内容不适合顾客的需求，接待礼仪不好，购买价格高，附加练习解释（反复询问为什么）附加练习4没有对包括商店经理在内的所有员工进行销售基础知识的培训

（1）从各个方面考虑放弃先入为主的想法，

（2）本着现场和现场的精神尊重问题。

在事实的基础上，反复询问为什么

（1）可能是原因的事实被假定，

（2）事实被证实，（3）具体的原因被反复询问为什么（3）条件被成像并从所有元素中筛选出来（记住一些有代表性的进入点将是有帮助的）■现场对象的分析、筛选■原因的总结和总结尽可能详细，并且应该简短。

步骤包含真正的原因步骤。

自己工作的框架是制定对策的内在概念，广泛考虑有关各方和风险，制定具有高附加值的对策——对策和对策、对策、对策、对策、对策、对策、对策、对策、对策和交付日期。

对策真的是由于对策风险吗？

在制定对策时，他们不应坚持自己固有的想法和工作范围。

他们不应该因为困难而放弃。

他们应该从内部和外部寻求建设性的意见。

　　从效果成本、交付日期、风险等角度来看。

，讨论对策并制定实施计划。

　　此时，有必要取得相关人员和部门的共识。

　　制定对策的成本？

它能被消除吗？

（1）想出尽可能多的对策来实施操作

　　跳出思维框架，为每一个真正的原因想出尽可能多的对策。

　　整理出深思熟虑的对策，并将类似的方案放入一组逻辑树中。

　　检查逻辑树的每一层是否有遗漏或重复，以具体化对策。

　　制定对策的步骤，对策A，B，E，D，C，A，A，A，aa，思考，B，组织，步骤，制定，A，B，C，D，eAB是否有任何遗漏或重复？

还有别的吗？

制定对策的步骤是解决问题的根本原因，使对策具体化。

如何制定对策的步骤②是筛选出高附加值的对策

　　■效果:

考虑该对策是否“能消除真正的原因”、“能达到设定的目标”

　　■成本:

实施中间作业的“投入成本”合适吗

　　■交付时间:

思考“速度、交付时间合适吗”

　　■风险:

从“执行中是否存在rArr障碍（执行风险）”、“能否保持平稳运行效果（运营风险）”两个方面考虑潜在的风险。

※

　　对策的成本、交付时间和风险综合评估步骤:

制定对策的步骤；

第三步:

为了达成共识，我们应该听取相关部门、利益相关者的意见，争取所有利益的最大化；

步骤4:

我们应该尽快包括所有部门、利益相关者；

第四步:

制定明确具体的实施计划；

只考虑计划不能改变现状；

重要的是要制定一个明确和具体的行动计划

（1）考虑尽可能多的对策

（1）考虑对策

（2）组织对策（3）确认没有遗漏或重复来具体化对策

（2）选择附加值更高的对策

（1）掌握对策的相关方

（2）选择对策（3）决定实施对策（3）步骤共识（4）制定明确和具体的实施计划（4）通过逻辑树组织对策

　　■从效果、成本、到期日、风险的角度对比和筛选最佳方案（不要忽视方案运营中期整合阶段的风险和合规性的观点）

　　■推动利益相关方、相关部门达成共识，制定行动计划，总结步骤，制定对策，步骤。

实施对策，共同努力，快速实施！

永远不要说死到最后！

当然，重要的是及时检查并报告给middot，并与middot联系。

然而，总是有障碍和不令人满意的进展。

　　在这个时候，我们绝不能放弃并坚持到底。

　　齐心协力尽快实施。

　　通过及时报告分享进度信息、联系和协商。

　　~齐心协力，迅速实施，永不言败！

！

~~步骤实施对策（）共同努力快速实施①集中处理②确认进度（）通过及时报告共享进度、联系和协商（）永不放弃、快速实施下一个对策报告、联系和协商应及时。

　　越不成功，越难以尽早报告预期的困难，并考虑第二个、第三个备份对策，以便middot能够迅速做出响应。

　　永远追求最彻底的沟通。

　　实施对策。

评价结果和过程~通过结果和过程的评价学习成功和失败的经验~如何评价目标实现的评价结果？

过程？

顾客的观点公司的观点客观地评价目标的实现和过程。

　　可以从以下几个方面进行评价:

顾客满意度的提高是否有利于公司的成长，个人成长是否实现。

　　从成功和失败中学习和积累知识和技能。

　　步骤评估结果和过程（）评估实现目标的情况和过程，并与相关人员分享信息①评估实施结果②评估实施过程③与相关人员分享评估结果（）从客户公司和自身的角度进行反思（）总结成功和失败的原因在丰田，只有结果是好的，不能被评估。

　　结果和过程应视为一体。

　　理解成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的条件下获得同样的成功。

　　步骤评估结果和流程步骤。

巩固成果~巩固成功机制确保标准水平持续提升~新的理想状态提高改进水平提高水平扩展水平扩展PDCA实施循环PDCA成功失败标准化公司下属职位将巩固成功过程作为一种机制。

　　这样，即使负责人改变了，同样的结果也可以得到保证。

　　良好的机制应积极横向扩展，并与组织整体水平的提高相联系。

　　巩固成果

（1）巩固成功流程作为机制（标准化）

（2）横向扩展成功机制（3）开始下一步改进■巩固成功流程作为组织中的机制的完整和重复过程是丰田的优势■一旦成为机制并不意味着结束。

　　相反，我们应该继续改进STEP，巩固其成就，走向理想状态。