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1.收益预算:
收益预算是一种预测，因为它乃是基于规划未来销售而设定的。
假使公司组织确定能销售所有生产的产品，则无疑的，收益预算将会非常准确，管理者只须将每种产品的销售价格乘上产品数量。
但此种情形实际上很少存在，因此，管理者须考虑其它竞争者、广告预算对销售促销的效果，并由其它相关的因素，预估销售的数量。
所以，基于各种不同价格时的需求估计，管理者必须选择一适当的销售价格。
此结果即是收益预算。
收益预算为何是项控制措施呢?
此乃因为它提供了一项标准，使得公司组织的促销与销售活动能被评估。
管理者的责任即是寻求这些活动与预算配合。
这些活动的效率即是借着他们迎合或打击收益计划之程度来断定。
2.费用预算:
收益预算对促销与销售活动而言，是项非常重要的控制工具。
同样地;
费用预算对公司的各单位组织而言，相对的重要性。
较低的费用，伴随着稳定的产品品质与数量，则将可获至较高的效率。
在激烈竞争的情况下，经济萧条时或其它类似情况，管理者当先会希望将所有的费用缩减而达到经济效率。
然而所有费用并非随着数量的直接比率而改变。
因此，当对产品的需求或服务减少时，并非所有的费用亦同量的减少。
所以，管理者须特别注意控制所谓的固定费用---亦即，不论数量如何，其相对保持不变的费用。
当生产减少时，变动费用倾向于自动地被控制，此乃因为他们随着数量的减少而减少。
3.利润预算:
对公司组织中有明确记录收入的各个单位而言，其管理者通常会指定他们成为利润中心且会利用利润预算来作为控制工具。
利润预算乃是将收益预算与费用预算结合为一。
传统上;
他们都是用在拥有多数工厂与部门的大公司里。
例如，公司中每个制造工厂或许会将每月份的费用加上共同的经常开支而后与每月的营业收入相比较。
4.现金预算:
现金预算乃是预测公司组织将会有多少的现金在手上，且预测将须要多少的现金来配合费用支付。
此预算能够显示出短期投资资金的可能短缺或短期投资资金运用过量的情形。
5.资本支出预算
财产、建筑物与设备等的投资称为资本支出。
这些是重要和耐久资产项目中典型主要的支出。
例如，固特异公司决定建造一家新轮胎的生产工厂，且须花费近一亿元建造，对管理者而言，此乃多年基金的累积，且须许多的盈余来偿还这项投资，这些重要和耐久的投资证明这些资金的个别预算发展是适当的。
此种预算允许管理者能够预测未来资金的需要，以便进行重要的投资规划，并且确保适度的现金能够有效配合所须之费用。
6.变动预算、固定预算
预算若是很明显颗的基于某一单独特定的数量假设来作成,比即是固定预算．固定预算乃假设销售数量或生产数量有一固定的水准。
但大多数的公司组织，其数量是无法知晓的.此外;
许多成本--如劳力、原科、与一些管费用--随着数量多寡而改变、变动预算即是被设计来处理这些变动的成本。
既然计划是变动的:
所设定的标准亦须有伸缩性以便调整配合这些变化，变动预算可表现出伸缩性的标准、它们可借着显示不同的数量水准下的成本计画表而有于管理者更能控制成本。
4、预算的方法:
管理者主要可采取三种主要的方法来设定预算，一般最受欢迎的方法是传统或增额预算（IncrementalBudget）;
但在最近二十年来，一些组织中的管理者已试验出设立预算为更有效的控制措施。
计画预算与零基预算即是这些试验下的结果。
1.增额预算
传统或增额预算有两项明确的特征:
首先，基金被分配到各部门或各组织单位．这些单位的管理者再将基金分配至他们认为合适的活动中。
第二，增额演算乃是依据先前的预算而发展出来的。
每一期预算的开始均是利用上一期作为参考。
在此，我们仅回顾有关预算要求上的增额变化，但每项特性均产生一个问题。
当基金被分配到各组织单位时，要控制各单位内的活动将变得更困难﹒为什么?
因为各组织单位均有许多代表性的目标，且因此从事许多的活动。
增额预算并未考虑活动的多样性。
它们乃是将重点放在提供基金给各单位而不是给各单位内的活。
各单位若有多重的目标，则将会合理地安排包括:
（1）有些目标较其它目标更重要。
（2）单位管理者会改变达到这些目标的成功程度。
增额预算将所有的事情均投入同一锅中。
因此，作为控制工具而言，增额预算缺乏将重点及特殊点置于较为优先处理的层次。
当高阶管理者企图辨识无效率与浪费时，增额预算是件非常令人苦恼的事。
事实上，无效率在增额预算中很容易产生，因为它们很容易隐藏于增额预算中。
典型的增额预算是从不缩减任何一项费用支出。
每一笔预算乃是源于上一期的基金分配--而后经过各单位管理者为配合通货膨胀而加上一定百分比，并且为了追求新的活动或已花费的活动要求更多的基金。
高阶管理者仅查阅增额变化的要求，其结果是金钱将提供活动的进行，直到不需要比活动时才停止提供金钱。
2.计画预算:
计画预算乃是将基金分配至须要达到某特定目标的各集团或各种活动中。
因此，计画预算乃被设计来解决增额预算的最大问题。
亦即，计画预算将基金分配至各种活动而非各个部门中。
设计计画预算制度（PPBS）
计画预算中最为人所熟悉的是设计计画预算制度（PPBS）。
原先乃是Rand公司为美国空军而发展出的一套计画。
PPBS在1961年由美国国防部完成。
那时，因它的成功激使Johnson总统于1965年宣布PPBS的观念可应用于联邦内政府内的各个部门与机构。
于是PPBS被一些专家所乐于使用，并且被视为是美国政府史上的一项最重大管理改良。
如图显示，PPBS主要集合了目标管理的预算。
目标乃是被设定来适应一部门的主要活动。
为达到明示的目标，须设定计画，并且计画中方包括可能的各种方案，然后，再分配预算给各个计画而非各单独部门。
最后，计画的成果即是以目标来分析衡量。
隐藏于PPBS之后的概念是，PPBS强调目标的达成而非仅将基金分配至某一部门。
假如一计划须要许多年来完成，如同许多国家计画一样，则PPBS能持续地提供。
在公营组织里，无利润和损失的借贷表，并且目标存在的程度远大于达成目标所须资源的程度，此种情形下，PPBS提供了选择目标的功能，并且决定一美元的花费可换得一美元价值的服务。
听起来，PPBS似乎很不错，但它却在1971年无声无息地自联邦预算中消失了。
此乃因为明辨出特定的目标以及计算每一项目标所须之成本是须花很多时间来完成。
许多机构与部门管理者认为此项制度仅能获取些微的利益，并且一般的政治程序并非依照PPBS来进行.
3.零基预算（ZBB）
PPBS流行于1960年代，而零基预算（ZBB）则流行于1970年代。
原先乃是出德州仪器公司发展出来，在1977年二月由卡特总统采用于每一联邦机构的财政预算。
如同名称所含的意义，ZBB须要管理者从一开始便证明其预算需求是适当的，并无适当的上期预算水准作为参考，它乃是被设计来攻击上述增额预算所提及之第二个缺点---活动会变成永远。
ZBB移转举证的义务给管理者去证实为何该单位应获得的任何预算。
ZBB的过程中重新评估了组织的所有活动，察觉预算水准的降低，或维持现行水准或提高预算水准，来决定那些项日活动应被取消。
ZBB的过程可以三项步骤来描述:
1.每一个别部门的活动可以分解成各个不同具具有决定性的计画。
2.个别计画的决定乃依照其预算期间对组织所产生的利益大小来排列顺序。
3.预算资源的分配乃是依照组织内个别计画的优先次序来分配。
决定性计画是一种辨识与描述特定活动的文件。
通常决定计画是由作业性管理者所提出的，它包括了期待成果之记载，或活动的目的、成本、所需人员、执行方针、行动的选择方向、与绩效利益的评估和整个组织未来展望的非绩效影响，更进一步说明，每一项计画均列出许多执行活动的各种选择措施，对这些选择方案中某一项的推荐，与成果水准的描述。
这些成果水准可以辨识出开支的标的;
例如，活动的完成达到预算水准的50%，70%或90%时，各须要多少的开支，任何较大的公司组织所采用的ZBB，实际上将设有数以千计的计画。
一旦部门管理者完成了决定计画，这些计画便须向上呈给高阶主管群体，来决定须花费多少开支以及在何处花费。
这些乃是经由探知确定组织可花费的总金额而决定，然后，依照对祖织利益的大小来排列这些计画、计画的接受性亦依开支水准大小排列．当适当地执行上述步骤时;
零基预算过程对于组织的每一活动之优先级提供了一项仔细的评估，并且亦导致活动的持续，修正或活动终止等结果。
企业的幕僚单位，或是衰退的组织中，其零基预算或许最为有效，例如，企业内其幕僚单位的资源需要很少关连连到公司的产出量，并且很难决定他们的预算是否切合实际，亦很难决定是否反映有效的经营。
因此，对于此种类型的单位而言,ZBB是种有效的控制技巧，最后ZBB是和递减资源的管理并存的。
5、预算后回馈控制之工具:
预算既是规划亦是控制的工具，而财务分析即是各种回馈控制的重要技巧。
我们知道投资者与股票分析者会定期的利用一组织的财务文件，以便评估其投资的价值.这些相同的文件亦可被管理者用来分析作为内部控制的工具。
其一般报表分析---资产负债表与损益表、比率分析---流动性比率与杠杆比率、损益平衡分析、与财务分析皆为预算后回馈控制之工具，其管理者必须了解与应用此一分析工具。
6、预算作业企划之步骤:
以一管理办法为参考背景:
预算作业管理办法
第1條目的
为达成公司年度之营运目标及创造最大之利润，各单位应依经营策略与方针，拟定年度之工作计划，并据以编制各项预算，作为各单位计划执行、成效评估与成本控制之依循，特订定本办法。
第二条执行单位
预算执行单位系依公司之组织划分，并已经授权之自主性单位为基础各预算单位以「成本中心」称之，并分别予以不同之编码（附件一）。
第三条执行说明
一、公司年度经营策略与方针
经营策略与方针，乃由董事长与总经理基于公司长期整体发展，所厘订之经营方向和目标，为各单位拟定营运计划之准则，以及各项预算编列之基础。
二、责任中心年度营运计划与目标
配合公司所订定之经营策略与方针，各责任中心应妥为规划内部之营运计划与目标，包括：
生产、业务、行销、人力与重大投资等事项，以期顺利达成公司赋予之任务及创造最大之利润。
三、销售预测（附表二、三）
依各责任中心之营运计划与目标，由营运单位分析经济趋势、产业动态、市场走向、业务目标与产品售价等条件，规划各产（商）品之销售预测。
以「月」为规划单位，其内容应包含销售对象、产品名称、数量、单价与营收等。
四、人力资源规划（附表四、五）
各单位应配合年度计划，任用学有专精之人才，适度储训重要专业人才，分派适当之职务，并参考人力市场供需状况、离职率、以及内部转调／升迁等因素，各职位按月份妥善作好人力资源规划，以利公司每年业绩成长所需，并在适当人力结构下，发挥最高的生产力，创造最大之营运利润。
五、人事成本预算
管理部根据核定之人力资源计划，进而评估年度之人事成本，其考量因素含现有薪资总额、人工成本率、同业薪资比较及预估调薪幅度等。
人事成本基本上，应含薪资、加班费、劳保费、健保费、退休准备金、年节奖金等；
除加班费与薪资外概由管理部统一编列。
六、设备投资预算（附件六）
指配合生产目标或业务需求，须购置之机器设备、厂房设施、运输设备等，或重大维修计划，投资在一定金额（五万元）以上者。
编列时，应明确的评估与分析其投资报酬率或成本效益。
实际购买时，应依采购作业流程请购；
重大设备投资二十万元以上者，购买时须以项目方式提出呈核。
七、原物料成本预算（附件七）
根据业务单位所提出之成本计划与目标，由资材单位配合成本会计原则考量产品所需原料之成本比例、市场供需、价格变动、交期及新供货商之开发等因素、价格与成本；
以作为业务单位订定价格策略之重要参考，由于产品价格竞争激烈，各责任中心应于年度营运计划中，明确订定降低成本方案，并定期追踪成效。
八、其它费用预算（附件八、九）
1.配合单位工作计划，参考过去（如：
水电费、出差旅费、邮电费、文具印刷….等）发生情况，以「零基预算」原则（不论例行或新增工作，其费用皆从零列起）确实弧列各项费用，并将编列原则或基础详加说明，以供审查时参考。
2.费用之归属
（1）本公司预算编列单位请参阅，附件一。
（2）未列为须编列预算之「课」级单位，仍应提列单位内预算之相关数据资料，其费用并入「部」级单位汇整。
（3）特殊编列归属
总经理室：
含董事会、董事长、总经理、成员及秘书与其它归属本单位人员之薪资与费用。
（4）费用别归属与代码
3.会计科目编列说明：
请参阅（附件）
九、预算审查
1.各单位预算编列完成并经复核后，应将相关数据与资料交管理部汇整，待择期召开「预算审查会」。
2.预算审查会由总经理主持，各事业单位主管参加，同时提出年度工作检讨与「年度工作目标与执行方案」（附件十）报告，报告事项以不逾十项为原则，工作检讨与目标务求数量化，执行方案亦应具体可行；
若不可行，则须于预算修订完成后择日召开预算审查会，再行审议其修订后之预算。
3.预算经审查及修订完成，由财务部编制损益表（含各责任中心与全企业）及相关报表呈董事会核决后，分发各单位执行。
第4條预算执行之控制与检讨
1、下列费用项目应先由会计部审核是否编列预算，并由权责主管签准后，方得申请动支：
1.机器、运输、办公及杂项等设备。
2.重大工程及机具之维修。
3.土地、厂房之取得。
4.对外投资及金融贷款之办理。
2、例行性费用采按月统计并逐月检讨方式进行。
预算之控制由各单位自行检讨；
属统一编列再分摊至各单位之费用科目，由编列单位负责检讨，如劳保费、健保费、退休金、年节奖金、职工福利、折旧….等。
3、预算之修正
1.预算实施中，如遇市场状况变化或其它特别事故，使预算实施产生重大影响时得变更预算。
2.提出部门预算修正案时，由总经理视影响预算情形，将意见交付预算审查会议决。
3.预算变更经决定后，由总经理通知各部室主管。
4.各部室主管及所属单位接获预算变更通知时，须将原预算案修正。
4、预算之考核
1.为有效控制预算执行，应编制定期或不定期绩效报告，就实际进度与原订预算相互比较，检讨其差异原因，作为评估绩效之参考。
2.稽核室得随时派员考核各单位执行预算之状况，分析其效果提供各部主管作为改进经营之参考。
5、预算之差异分析
1.每月及年度结束后四周内，由会计部整理预算执行报表交各单位主管，事业单位主管应于一周内针对重大差异部份（20%）提出说明，并由会计部提出责任会计损益表呈总经理与董事长核阅，作为考核之重要依据。
2.各单位应检讨差异之原因，研拟有效之改善对策，尽量纠正。
3.如差异原因系为不可控制因素而产生，则应据以修正目标。
第5條附则
本办法经呈总经理核呈后实施，修改时亦同。
7、预算的表格:
以一预算计划表格为参考:
（如Excel档案附件）
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