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2.胜任指标
3.胜任力模型
4.素质结构与素质剖面技术
5.构建胜任力模型的步骤
6.素质等级描述与剖面描述对比
7.定义测评指标的步骤
课堂实践：
团队能力和执行能力的指标定义
三、面试题目设计与技巧
1.面试题目类型
2.导入型题目
3.行为型题目
4.意愿型题目
5.行为型题目
6.情境型题目
7.应变型题目
设计团队能力和执行能力的行为与情境面试题目
四、基于胜任力的面试技巧
1.如何考察应聘者的意识（观念与价值观）
2.如何考察应聘者的行为
3.基于胜任力的面试评分技巧
现场评分练习
五、选拔方案设计与实施
1.设计选拔方案的技巧
2.选拔方法的选拔
3.选拔数据的整合
4.如何做出高效的录用决策
胜任有道—胜任力模型开发与实践
课程特色：
是否掌握胜任力模型开发技术是衡量人力资源管理者和企业现代管理水平的关键标准；
是否将胜任力模型应用于管理过程是企业实现高绩效的根本。
寇家伦老师在继承了胜任力理论精髓的基础上，根据本土企业的特点独辟蹊径，利用长期实践的丰富经验，开发总结了高度实用性的胜任力模型开发技术。
本课程从理念、技术、技巧三个层面为您全面展开胜任力模型构建全过程，并将其应用技巧揉和在授课过程中，我们期待与您分享高度实战性的智慧盛宴。
课程特点：
引言：
l迎接人力资源管理的新时代——基于胜任力的人力资源管理
一、走进胜任力时代：
拨开胜任力模型的面纱
1、为什么要研究胜任力问题？
2、究竟什么是“胜任力”？
3、胜任力在管理实践中的表现
4、胜任力理论的多元化理解
5、胜任力理论的局限性与应对
6、从绩效角度剖析胜任力
7、胜任力对人力资源管理的关键性影响。
二、“胜任有道”之二：
胜任力模型的开发步骤
1、胜任力模型开发的关键点
2、如何确定岗位绩优的标准
3、选择样本对象中的“期望效应”与“双盲控制”
4、BEI关键事件访谈的实施及技巧
5、素质等级描述与素质剖面描述的差异
6、如何发现每个素质指标的素质剖面？
7、胜任力指标操作化七步法
8、从人力资源管理实践中的胜任力指标适应性
三、“胜任有道”之三：
胜任力指标的评价与应用
1、胜任力与人才测评的关系
2、人才测评的实践认知
3、多元化评价方法实践
4、多种测评工具的整合模型
5、基于胜任力的人才选拔
6、基于胜任力的培训与领导力开发
7、基于胜任力的绩效管理
8、基于胜任力的薪酬体系设计
人力资源管理职业化—塑造卓越的人力资源经理
进入21世纪越来越多的成长型企业已经步入后人力资源管理时代，后人力资源管理时代是在素质的基础上对企业的人力资源管理进行个性化管理的时代，人力资源部门如何在企业战略目标实现的过程中创造更大的价值？
让人力资源主管从模仿性向技术性转变，并最终成为战略参与型的主管。
本课程从人力资源管理者职业观、未来人力资源模式、人力资源管理者核心能力与人力资源管理改良四个角度诠释人力资源管理效率提升之道。
帮助人力资源管理者找到成功路径是本课程设计的根本。
人力资源管理面临的现实挑战
人力资源管理者面对的四大挑战
人力资源管理为何会遭遇质疑
一、态度决定成败：
人力资源管理者从工作到职业的跨越
1、工作与职业的发展定律
2、人力资源管理者的成长路径与发展哲学
3、从工作视角看待人力资源管理
4、从职业视角看待人力资源管理
5、职业人力资源管理的职业特征
6、从工作到职业的跨越
二、未来因你而变：
未来的人力资源管理
1、传统人力资源管理模式
2、人力资源管理者的三个层次
3、人力资源管理者的平视化思维
4、未来人力资源管理发展的六大趋势
5、未来人力资源管理组织架构
6、未来人力资源管理模式
7、后人力资源管理时代的两架马车：
胜任力与评价中心
三、实力作证：
人力资源管理者的核心能力
1、韦尔奇的“人力资源观”
2、人力资源管理的终极目标
3、人力资源管理的六大核心任务
4、人力资源管理者常犯的五大错误
5、人力资源管理者必备的八大能力
6、不同层次人力资源管理者的核心能力
四、改变从现在开始：
卓越人力资源管理之道
1、人力资源管理面临的新挑战
2、战略先导：
人力资源规划的两个新课题：
继任者计划与领导力开发
3、寻找企业成功基因：
胜任力模型构建
4、永远做正确的选拔决策：
面试技术革命与评价中心
5、高效培训的五要素：
标准、需求分析、内容设计、效果评估与培训计划
6、绩效管理时代来临：
绩效考核的三宗罪与改良策略
7、薪酬管理多元化
8、如何构建完善的人力资源管理体系
无领导小组讨论的操作与设计
实证研究表明：
无领导小组讨论既是高效的评价工具，又是优秀的能力开发工具；
所以无领导小组讨论技术在国内企业被广泛应用。
而大量的无领导小组测试仅仅停留在形式模仿的阶段，而没有真正把握这一高效测评方法的实质。
本课程对无领导小组讨论实施全过程剖析，帮助学员全面掌握无领导小组讨论的实施技巧；
从胜任力模型的角度剖析无领导小组讨论的评价标准建立于题目设计流程。
配套教程、配套案例、配套工具，实用才是真价值；
小班授课、课前评估、案例训练模式，只为少数管理精英准备；
一、无领导小组讨论的特点
1.讨论
2.团体
3.过程
4.结果
5.测试
二、无领导小组讨论的五类题型
1.资源争夺题目
2.多项选择题目
3.两难选择题目
4.操作演练题目
5.开放讨论题目
三、无领导小组讨论的八大步骤
1.选取测评指标
2.设计讨论题目
3.被试者分组
4.宣读指导语
5.个人发言阶段
6.集体讨论阶段
7.考官评价阶段
8.讨论反馈阶段
四、无领导小组讨论的指导语
1.指导语的作用
2.指导语的结构
3.指导语的注意事项
五、无领导小组讨论的个人发言阶段
1.什么是观点借鉴
2.如何防止观点借鉴对考官评价的影响
六、无领导小组讨论的集体讨论
1.突发事件的类型
2.如何应对突发事件
七、无领导小组讨论的考官职责
1.主考官的职责与素质要求
2.考官的观察技巧
八、无领导小组讨论的考官记录方法
1.过程记录法
2.分类记录法
3.不同类型考官的记录方法与技巧
九、无领导小组讨论的评分方法
1.评分程序
2.评分方法
3.评分争议处理
十、无领导小组讨论的题目设计
1.基于不同测试对象
2.关键事件分析
3.工作情境理论模型
4.题目素材加工
5.题目试测
选人有道—精准选拔的全面解决方案
人力资源总监、人力资源经理、招聘经理等需要参与选拔工作的相关者。
这是最具实战价值的选拔技巧课程。
课程从分析选拔失败的主要原因出发，让公司内部参与人才选拔的直线部门主管和人力资源部门等相关人员，掌握设计企业个性化的人才标准的方法，解决很多企业存在的选拔标准错位或缺失的问题；
通过学习行为面试、情境面试、无领导小组讨论等高区别度的选择方法，解决选拔技术简单和匮乏的问题。
让学员在学习过程中树立正确的选人观念、掌握必要的选拔技巧，解决选拔考官不专业的问题。
一、选拔之惑
1.选拔失败的原因分析
2.选拔失败的原因
二、精准选人标准
1.选拔原理
2.选拔流程
3.如何制定选拔标准
□能力
□个性
□价值观
□动机
4.如何定义描述选拔指标
5.如何根据选拔指标挑选合适的选拔方法
6.常见选拔指标分析（市场类、管理类、技术类）
三、精准选人方法
1.形形色色的选拔方法
2.面试技术革命—BCP面试
□行为面试的特点
□行为面试题目类型
□行为面试技巧
□行为面试评分表的使用
□行为面试训练
□情境面试的特点
□情境面试题目设计技巧
□情境面试提问技巧
□情境面试评分表设计与使用
□情境面试训练
□什么是投射面试
□投射面试题目的特点
□投射面试题目设计
□投射面试技巧
3.无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion，LGD）
□什么是LGD
□LGD的题目形式
□LGD的测试过程及技巧
□LGD的评价指标与定义技巧
□LGD的评分方法
□LGD的评分表设计
□LGD的现场布置形式探讨
□LGD的设计技巧
□LGD现场训练
4.选拔方法的组合
5.整合选拔评分表-做出选拔决策
四、选拔考官
1.选拔考官的常见错误
2.如何成为合格的选拔考官
CHO圆桌论坛：
搭建适应战略需要的人力资源管理体系
课程对象:
课程目标:
人力资源管理的真正价值是在企业发展战略的指引下，为实现企业的阶段性目标提供人力资源管理的整体解决方案。
而大量的人力资源管理工作停留在事务层面，甚至找不到管理的重点，人力资源部门只能被动的应付当前工作，而对企业未来发展的支撑能力明显不足。
本课程的目的就是唤醒人力资源决策者的战略意识，使其认识到如何在企业不同的战略形态中支撑企业战略实现，真正体现人力资源管理在企业经营过程中的战略性价值。
课程内容:
人力资源经理的三个层次
人力资源部门发展的三个阶段
一、企业发展的指南针——企业发展战略
企业战略的概念
企业战略的价值
企业战略四种基本形态
企业战略与人力资源管理的关系
二、人力资源管理框架
战略人力资源管理
职能人力资源管理
基础人力资源管理
三、扩张型战略的人力资源管理体系
扩张型战略下人力资源规划的要点
扩张型战略下招聘与选拔的要点
扩张型战略下培训开发的要点
扩张型战略下绩效管理的要点
四、收缩型战略的人力资源管理体系
收缩型战略下人力资源规划的要点
收缩型战略下招聘与选拔的要点
收缩型战略下培训开发的要点
收缩型战略下绩效管理的要点
五、稳定型战略的人力资源管理体系
稳定型战略下人力资源规划的要点
稳定型战略下招聘与选拔的要点
稳定型战略下培训开发的要点
稳定型战略下绩效管理的要点
六、人力资源管理体系与企业核心竞争力
企业核心竞争力什么？
如何打造企业的核心竞争力？
如何从人力资源管理体系的角度打造企业核心竞争力？
公文筐实施与设计技巧
课程对象
企业人力资源高管、经理、企业人力资源部门测评技术人员，专业咨询顾问、各类人才中心测评技术负责人等。
课程目标
公文筐测验是人才测评技术中的高端测评技术，在81%的评价中心中都能够应用到这种方法。
公文筐测验凭借高度仿真性的情景化特点，对管理者的管理经验、管理潜力都能进行系统的测查。
本课程将帮助您系统的了解公文筐测试技术的特点和实施过程。
课程内容
一、公文筐测验的特点
情景模拟技术的特点
公文筐测验的高仿真性
公文筐测验的测试形式
公文筐测验的开放性问题
公文筐测验的培训价值
二、公文筐测验的测试指标
与事有关的能力
与人有关的能力
与组织有关的能力
常见测试指标
管理风格与管理经验
三、公文筐测试的施测评过程
传统的公文筐测试模式
整体测试模式
测评文件准备
测评场地布置
宣读指导语
观察测试过程
回收测试资料
四、公文筐测试的评价
1、经验判断评分
2、基于胜任素质模型的评分
3、评分程序与评分一致性
五、公文筐测验的设计技巧
确定测评要素
收集题目素材
筛选素材
题目素材加工
编制题目
试测与收集答案
制定评分标准
六、公文筐测验案例（现场分享）
培训有道—人力资源管理者的培训新思维
帮助企业建立有效的科学的培训体系是本课程的终极目标。
讲师通过对企业当前培训工作存在的典型问题进行分析，将“培训”问题从企业绩效角度进行重新分析，帮助学员掌握科学开展培训工作的五大要素，并结合丰富的案例系统讲授培训标准、培训需求、培训计划、培训设计和培训效果评估及转化问题。
一、中国企业遭遇的六大培训问题？
1、培训为什么不管用？
2、中国企业培训的怪现象
3、荒诞的培训计划
4、培训大锅饭
5、培训部门的责任缺失
6、培训过度激起的民怨
二、意识清零——再认识"
培训"
1、人力资源管理者的“条块化思维”
2、人力资源管理者的“平视思维”
3、为什么要开展培训——培训与开发的三个层次
4、培训与开发的区别
5、培训的与开发的八大价值
6、培训工作的五大关键因素
7、培训要解决的两大根本性问题
三、夯实培训的基础——建立岗位标准
1、培训的标准是什么？
2、如何建立岗位的合格标准？
3、如何建立岗位的绩优标准？
4、如何将培训标准量化？
四、如何开展培训需求诊断？
1、为什么要诊断员工的培训需求？
2、员工培训需求的全系诊断方法及其效果
3、如何设计培训需求调研问卷？
4、如何开展培训需求访谈？
5、管理人员的培训需求分析
6、基层员工的培训需求分析
7、利用“望闻问切”快速诊断培训需求
五、如何满足培训需求
1、培训需求分类
2、培训对象分类
3、如何满足不同对象的不同需求
4、如何满足个体的培训需求
5、如何满足群体的培训需求
6、课程设计技巧与师资选择
7、基于情境的管理人员训练系统
8、基于培训需求制定针对性的培训计划
六、培训效果评估与转化
1、培训效果评估的目的何在？
2、培训效果评估体系的内容
3、课堂评估与回任评估
4、技能评估与知识评估
5、自我评估与主管评估
6、建立培训与绩效管理的闭环—改善才是硬道理
七、界定培训工作的责任
1、培训部门在培训中的角色
2、业务主管在培训中的角色
3、领导者在培训中的角色
4、培训部门如何有效推动工作进程
5、建立培训制度体系，固化相关者责任
八、培训部门建设
1、未来人力资源管理结构
2、培训职能扩大（培训中心与企业大学）
3、培训主管的职业素养
4、应对新的挑战,你要做哪些准备？
基于卓越绩效的领导力开发与评价中心
课程特色
基于卓越绩效的领导力开发与评价中心课程，全面阐述企业应如何建立个性的领导力模型，如何利用评价中心技术对领导者进行评估，如何提升领导者个人能力与素质，如何创建让领导力转化为实际绩效的组织领导力环境四大问题，内容富有前瞻性和实务性。
该课程针对企业领导者，决策者和人力资源高管讲授，具有非常显著的效果。
一、迎接领导力时代—停止管理，开始领导
1、企业成长的动力在哪里？
2、管理者与领导者的区别
3、领导者的绩效差异分析
4、什么是领导力
5、领导力匮乏的表现及测试
6、领导力开发的技术流程
二、领导力开发战略
1、领导力开发战略要解决的问题
2、领导力开发战略的内容
3、领导力发展中心定位分析
4、领导力开发计划
三、构建企业个性化的领导力模型
1、也谈素质的冰山结构
2、构建领导力模型的方法
3、影响领导力模型的因素
4、知名企业领导力模型分享
5、让领导力模型变成提升20%绩效的魔棒
四、评价中心在领导力开发中的应用
1、美国贝尔的评价中心实践
2、评价中心的演变
3、评价中心的基本特征
4、评价中心的实施过程
5、LGD无领导小组讨论
6、公文筐测验
7、案例分析
8、评价工具的整合模式
9、评价数据分析与评价报告
五、领导力提升与环境
1、制定个体领导力提升计划
2、领导团队提升计划
3、内部领导力环境塑造
4、领导力开发与卓越绩效
六、课程回顾与总结
如何建立真正的企业评价中心
评价中心是一种提高人力资源管理水平和效率的技术，是开展科学高效人力资源管理的工具，评价中心技术能够在人力资源规划、任职资格管理、招聘选拔、培训开发、绩效改善、薪酬设计和员工关系管理中发挥关键的技术性作用。
很多规模性的企业开展了评价中心的实践，而评价中心的运行效果却差强人意，并且投入巨大。
本课程通过揭示评价中心的构成要素，帮助企业建立低成本的评价中心运行思路，满足广大成长型企业对提高人力资源水平和效率的需求。
AT﹠T的评价中心——评价中心的前世与今生
一、什么是评价中心
评价中心的定义
评价中心的原理
评价中心的类别
评价中心的价值
评价中心的特点
中国企业评价中心的实践案例
二、评价中心的五大构成要素
评价中心的“定位”
评价中心的“规划”
评价中心的“标准”
评价中心的“工具”
评价中心的“人才”
三、评价中心的定位
基于选拔的培训中心
基于培训开发的评价中心
基于诊断的评价中心
领导力评价中心
四、评价中心的标准
岗位导向的评价标准
任职者导向的评价标准
任职资格
胜任力模型
基于目标的行为分析模型
五、评价中心的工具
（一）情境模拟技术
无领导小组讨论
公文筐
案例分析
管理游戏
角色扮演
基于整体情境的评价中心
（二）面试技术
结构化与半结构化面试技术
行为面试
情境面试
投射面试
（三）心理测验量表
个性测验量表
能力测验量表
兴趣测验量表
（四）基于IT平台的测评系统
六、评价中心技术人才的培养
培养评价中心技术人才的策略
建立内部资格管理制度
评价中心技术人才的职业规划
七、企业建立评价中心的策略
1、如何建立低成本的评价中心
2、评价中心的建设规划
3、评价中心的推进策略
4、评价中心的人才结构
5、评价中心的管理机制
绩效魔方—基于业绩改善的绩效管理体系
大中型企业高管、人力资源总监、人力资源经理、绩效经理，谢绝非人力资源管理人士参加。
绩效管理是所有企业领导者和人力资源管理者最感兴趣的话题。
绩效管理在很多企业与薪酬管理相联系，从而导致了绩效管理的真正目的越来越被忽略，过度追求量化管理，所有的考核都试图用量化的数据体现，而忽略了绩效管理的真正目的——绩效提升与改善。
本课程从绩效管理的目的、策略和流程出发，帮助学员建立KPI与KCI并重的绩效考核体系，绩效与培训相联系的素质改善体系，工作表现与岗位管理相联系的职业发展体系，薪酬与绩效相联系的员工价值兑现体系。
重点介绍KCI指标的发现、评价及应用问题，课程的最终目的是帮助企业建立基于业绩持续改善的绩效管理模式。
一、绩效管理真相
什么是绩效管理？
绩效管理的价值是什么？
决策者眼中的绩效管理
员工眼中的绩效管理
人力资源经理眼中的绩效管理
二、绩效管理的流程和关键因素
企业发展战略与绩效管理策略
人力资源结构与绩效管理策略
业务发展状况与绩效管理策略
绩效目标制定
绩效辅导
绩效考核的指标与工具
绩效反馈的目的与价值
绩效改善计划
三、绩效目标制定
什么是绩效目标
确定绩效目标的流程
分析绩效目标的工具
四、绩效辅导要点
绩效辅导的功能
绩效辅导的流程
绩效辅导的工具
绩效辅导的责任
五、绩效考核方法与工具
绩效考核的目的
绩效考核的流程
绩效考核的指标：
KPI、KCI
绩效考核的方法
绩效考核的周期
业绩考核
能力考核
态度考核
六、绩效反馈要点
为什么要开展绩效反馈
绩效反馈的流程
绩效反馈的原则
绩效反馈的内容
绩效反馈责任与技巧
七、绩效改善计划与落实
什么是绩效改善计划
如何制定绩效改善计划
绩效改善的形式与渠道
明确员工绩效改善的责任
绩效改善计划的推动与落实
八、绩效管理与培训的管理闭环
九、绩效管理与薪酬的有机结合
十、绩效管理与员工职业发展
升级会员 