企业管理诊断报告.docx

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企业管理诊断报告

目

企业简介（略）3

、管理诊断回顾3

1.诊断的目的与指导思想3

2.诊断的方式3

3.公司运营管理初判断4

、企业存在问题5

1.企业发展战略6

2.机构设置有待继续完善6

3.监督及沟通机制缺失6

4.业绩评价机制缺失7

5.综合管理有待进一步加强7

6.技术力量分散且不足7

7.生产管理需细化8

8.质量控制没有按质量体系要求执行8

9.营销及售后职能归属不清晰8

10.成本管理应逐步开展9

11.信息化技术没有被广泛用水平9

12.企业文化构建不清晰9

四、对策与建议9

1.加大企业战略宣贯10

2.改革组织机构10

3.完善核心规章制度及工作流程10

4.加强工作计划管理10

5.建立监督及考核评价机制11

6.改革分配方式并建立激励机制11

7.逐步提高信息化技术的应用水平11

8.培育XXX公司企业文化12

五、管理提升方案及实施策略12

1.短期（2015.8-2015.12）管理提升方案及实施策略12

2.中期（2016.1-2016.12）管理提升方案及实施策略13

3.长期（2017.1起）管理提升方案及实施策略15

结束语15

企业简介（略）

1、管理诊断回顾

本次诊断从7月1日至7月14日，历时2周，诊断过程中得到了上至董事长，下至普通员工的普遍理解、支持与配合，使本人较顺畅地了解到公司运营管理的各方面信息。

1.诊断的目的与指导思想

本次诊断的目的是了解公司战略规划，理解决策层发展思路，初步判断公司

发展过程中的管理瓶颈。

通过与决策层、中层及骨干人员工的沟通，了解企业

运营的基本状况、员工心态，为了提升管理提供指引。

深入了解公司管理基本

状况，为改进公司的生产、质量、技术及人力资源等管理体系奠定基础。

诊断

内容包括人力资源、绩效管理、计划管理、生产组织、质量管理、技术研发、综合管理等企业管理多个方面。

本次分析和调查是将公司的各项管理工作放在未来规划需求和规范化企业

管理平台上进行审视。

以战略、务实、全面的眼光来调研，分析公司管理的现

状，包括发展战略、组织结构、企业运营、人力资源及企业文化等。

从大处着眼，细节着手，以科学的、严谨的态度提出适合公司未来发展的管理提升规划。

2.诊断的方式

通过随机性的访谈、调查问卷、工作现场走访和观察、查阅相关资料等四种方式对公司的管理现状进行了详细的了解，并在此基础上对公司管理现状作出初步判断。

访谈的侧重点是企业发展战略与定位、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目标、人力资源现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠诚

优势（Strength）

劣势（Weakness）

度与满意度、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工需求、企业制度建设、流程规划、生产管理、产品质量控制、技术研发等。

分析内容涉及战略问题、组织问题、企业文化问题、人力资源问题及其它问题。

现场观察重点为员工心态与精神面貌、工作及生产环境、文化氛围、生产及现场管理、文化标识系统、员工劳动保护等。

诊断过程中查阅了公司简介、质量体系文件、岗位职能职责、生产、采购、

人力资源、员工手册等有关资料。

3.公司运营管理初判断

通过对公司各层次员工的访谈及调查问卷的分析、每天的工作现场走访观察和实时查阅相关文件及资料，对公司的管理有了较全面的了解。

对于公司运营管理的初印象，利用SWOT分析模型，可以清晰地看到公司的优势、劣势、存在的机会和威胁。

稳定的定单；

公司基础管理相当薄弱，影响公司发

拥有对公司未来发展高度认同

展；

的，且稳定的管理团队；

生产组织计划性不强，控制不力；

拥有一批熟练的技术工人；

团队意识较薄弱、沟通协调有较大提

较强的生产设备及检测设备；

升空间；

项目制的定单管理模式。

管理人员知识老化、人才储备不足；

没有独立的营销及服务团队；

公司战略思想没有能充分宣贯，中层没有形成统一的认识，行动难以统一；企业文化方面建设没有开展，企业凝聚力没有形成。

机遇（Opportunities）

威胁（Threats）

政府颁布了《中国制造2025》

公司自我变革和XXX公司能力欠缺，

白皮书，中长期宏观政策向

好；

公司自身变革带来机遇；

短期整体经济萎靡，易于引进

人才。

带来公司核心竞争力衰退。

三、企业存在问题

本次诊断涉及公司企业管理的各个层面，在调研过程中发现的例如劳动纪律、产品质量等突出问题是企业管理深层次问题的外在表现，故本报告没有对具体的问题给出分析及建议，而是对公司运营管理表现较突出的12个方面的核心问题作出剖析。

1.企业发展战略

关于公司发展战略问题，通过问卷调查了解，公司100%中层及50%的普通员工选择对公司战略“了解一点”，但所有员工都没有给出公司战略的内容。

在对董事长的访谈中了解到公司较清晰的经营目标及战略，但根据对中层及普通员工的调查问卷及访谈，中层及普通员工对公司发展的信心及对公司战略的了解仅限于自身对工厂良好运营状态的直观感受，各部门没有与公司经营目标及战略相对接的相应规划及计划。

2.机构设置有待继续完善

公司机构设置与职能需求有脱节现象，如销售及服务职能不集中，隶属部门不清晰，在调研中了解到探伤职能隶属关系出现认识偏差，一说属于生产、另一说属于质量；生产制造部门没有能履行生产核心的作用，特别是计划调度职责履行不力；部门之间各自为政的情况严重，需要通过合并及剥离进一步结构调整。

3.监督及沟通机制缺失

公司运营的监督机制总体失效，类似上班时玩手机、在车间不戴安全帽、窜岗，工作不按流程，计划不能严格执行现象比比皆是，没有进行日常的劳动纪律、工艺纪律检查，质量巡检也流于形式。

调研中了解到，除项目组偶尔开项目会外，部门间及部门内基本没有会议沟

通，日常工作沟通，部门间出现推萎扯皮现象较多，且一直没有改善迹象。

4.业绩评价机制缺失

业绩评价缺失，虽然有部分员工因责任心强或对企业和老板有感情，工作认真负责，但以出勤为依据的薪酬制度，造成干好干坏一个样，加上监督机制不到位，注定总体上员工责任心不强，效率不高，员工出工不出力，工作随意。

工资的主要部分年终核发，“发多发少看老板心情”（员工语），即使有一些考核，一年已过去，基本上起不到警示作用。

5.综合管理有待进一步加强

古人曰“工欲善其事，必先利其器”。

要规范企业管理，应先做实基础管理，在劳动纪律、后勤管理、计划管理、档案管理、物料管理、作业标准化、员工培训以及责任制等方面应进一步规范并细化，先做到有“有法可依”，然后再按规则办事。

后续在此方面应加大规范及执行力度，为企业管理水平的提升奠定基础。

6.技术力量分散且不足

技术力量分散。

如生产部门的周忠义及何桂化一个负责图纸模具设计一个负责焊接工艺，这些工作应归口技术部门，而技术部门这两个方面能力缺失，如此分散了技术的力量，同时不利于技术能力的长期积累。

技术部门只设计特殊工艺，常规工艺由车间自行解决，如此弱化了技术人员现场工艺能力的能力，同时如监管不到位，增加了车间工艺安排的随意性。

对产品制造过程中的关键工艺问题现场解决问题能力不足。

7.生产管理需细化

生产管理粗放，生产制造部门分解完图纸随一张生产任务单下发后，主要的工作由项目经理与车间沟通协调解决，生产过程跟踪、调度被动，没有生产统计过程，易出现不可控状态。

不仅生产计划，安全生产、质量控制、现场管理、设备维修、成本控制这些生产系统的基础工作没有规范化，也没有计划性地开展的迹象。

8.质量控制没有按质量体系要求执行

目前公司通过ISO9000认证，并具有完整的《质量手册》及《程序文件》，但实际质量管理并没有按质量体系的要求执行；关键件或关键部位质量要求有专项控制，现场发现少检、漏检现场严重，不合格品基本不做标识、不做隔离。

公司虽然有“首件检、自检、互检、巡检”要求，基本不执行，即使执行流于形式，不解决实际问题。

类似PDCA戴明环等质量改善方法在质量管理中没有得到应用；另外量检具的管理应进一步加强。

9.营销及售后职能归属不清晰

目前公司没有营销及售后部门，销售由老板亲自负责，售后功能分散，存在客户维护及市场拓展不便的问题，同时会给售后问题的处理、资源的有效调用，以及公司对外形象带来不利影响（如项目经理工作调整）。

10.成本管理应逐步开展

工厂管理的核心是成本管理。

目前公司产品在制造过程中基本没有成本统计、分析及管控环节，在产品定价利润空间不高时，粗放的管理消耗掉可观的企业利润，更有甚者会给企业管理造成很大压力。

应逐步建立成本统计、分析与管控制度，降低浪费（原材料消耗、辅料消耗、质量损失等）、增加企业利润。

11.信息化技术没有被广泛用水平

目前公司在信息化应用方面比较薄弱，生产没有ERP，仓管为手工帐，连一套办公系统也没有，一方面工作效率低，另一方面各部门各自为政，现成信息孤岛，沟通协调负荷大。

12.企业文化构建不清晰

公司没有形成明确的企业文化，制度建设中没有考虑企业文化的构建，也没有意识地开展培育企业文化活动，构建积极健康的企业文化。

企业凝聚力的形成将是企业发展的不竭动力。

四、对策与建议

对标规范的公司管理，XXX公司在“制度化、流程化、标准化、表单化、数据化”等方面还有很多欠缺，由于公司目前存在执行力等方面的突出问题，基础管理工作大多没有开展，究其原因管理跟不上是根本，现试着从公司战略到业绩考核等8个方面给出解决方案。

此8条“对策与建议”与上述12个方面问题并不一一对应，但内容覆盖相应问题。

1.加大企业战略宣贯

指定部门为公司经营目标及战略管理部门，负责组织经营目标及战略分解并监督执行，形成公司正式的文件，组织会议宣贯并定期回顾，确保公司中层干部了解公司经营目标，理解公司发展战略，思想上与公司保持统一，行动上与公司保持一致。

2.改革组织机构

梳理整合职能部门归属关系，完善机构调协及人力资源配备。

探伤职能归入质量部门；仓库、设备隶属生产；后勤并入办公室；考虑公司规模，成立供销部，履行采购和销售职能；各部门的岗位及智能职责的设置进一步梳理细化，彻底解决目前存在的职能职责的缺失，交叉等问题（详见附件一《机构设置及人力资源配备方案》）。

3.完善核心规章制度及工作流程

为保证公司各项工作高效有序开展，由公司责成有关部门开展各项制度及工作流程的梳理，特别是核心业务流程及作业标准的梳理工作，以“制度化、流程化、标准化、表单化、数据化”为导向，逐步完善各项制度及流程。

4.加强工作计划管理

公司的经营目标及各项工作任务能否得到有效执行，计划制订是否得当以及过程控制是关键。

确定办公室为工作计划管理部，公司制订年度经营计划，部门须制订年，月（滚动）、周（滚动）工作计划，公司及部门计划必须经公司总经理批准，办公室对各部门的计划执行情况进行跟踪，组织考核，并负责考核的应用；公司鼓励管理人员制订个人工作计划，并给予辅导；公司建立工作质询机制，推动工作计划得到有效执行（详见附件二《XXX公司会议质询制度》）。

5.建立监督及考核评价机制

保证工作任务和公司各项规章制度得到遵守，日常监督必不可少，在岗位设置中明确劳动纪律、工艺纪律、质量控制、工