员工晋升竞聘管理流程文档格式.docx

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一、纵向发展

部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东

二、横向发展

有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；

或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。

（集团—开发公司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司）

第三章员工职业发展管理

根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。

职业发展管理模式：

一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。

各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。

二、实行新员工与部门经理谈话制度。

新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。

由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。

三、进行个人特长及技能评估。

人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写

一次，新员工转正后一个月内填写。

四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。

人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。

五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。

六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。

七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。

八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。

第四章员工晋升管理

第一节员工晋升的基本条件

序号

职等类别

职务名称

学历要求

职称

工作经验

主管人员

职能部门主管或助理

专科以上

初级

二年以上相关工作经验

技术部门主管或助理

中级

管理人员

职能部门经理或副经理

本科以上

四年以上相关工作经验

技术部门经理或副经理

高级

公司经理或副经理

八年以上相关工作经验

高层

十年以上相关工作经验

员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：

（1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；

（2）历年来的年度考核成绩:

平均80分以上，且无受过处罚；

（3）具备拟任岗位任职条件：

自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；

（4）具备拟任岗位所需能力：

经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。

第二节员工晋升的办理

一、晋升时机：

（1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。

（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。

二、晋升办理程序

1.确定拟提升职位：

人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。

2.推荐合适人选：

（1）推荐：

由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源部

队；

（2）自荐：

由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。

3.晋升考核：

人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。

填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》（附件四:

主管人员适用；

附件五:

管理人员适用）。

4.决定人选：

人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。

第三节其他相关规定

一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。

二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。

三、晋升条件不足时可设职务代理：

（1）各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。

（2）主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。

（3）同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；

不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。

第五章职位轮换

一、职位轮换的对象：

（1）在同一职位超过五年的管理人员；

（2）大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。

二、办理程序：

（1）每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。

（2）职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。

第六章储备领导者管理

定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。

一、储备领导者的条件:

工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。

二、工作流程：

（1）确定关键职位。

人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。

（2）接班人的来源。

由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。

（3）对初选的接班人的考核。

按其计划要接替职位的要求进行考核。

（4）储备领导者的任用。

公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。

第七章领导者优化体系

系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。

优化流程：

一、找出不合格的领导者。

满足下列条件之一的应视为不合格领导者：

（1）年度考核成绩为“不可接受”的；

（2）连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的；

（3）连续两年年度考核为“达到要求”的。

二、收集每个个案的资料，并进行分析。

对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。

对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。

三、决定处理策略

领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。

（1）降级使用：

对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。

（2）轮换：

对于能力不适合现职的给予职位轮换。

（3）留职察看（转入观察期）：

对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内（3-6个月）必

须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。

当无明显改进时，采取其他措施处理。

（4）解雇：

解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。

第八章附则

本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。

附件：

1.管理职务晋升推荐表

2.员工晋升申请表

3.员工晋升综合素质与能力考核表（主管人员适用）

4.员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）

附件一:

管理职务晋升推荐表

（主管及以上人员适用）

姓名

性别

年龄

户口所在地

籍贯

最高学历

所学专业

政治面貌

毕业学校

个人爱好及特长

计算机水平

参加工作时间

工作年限

在本公司工作年限

现任职

部门

职务

聘任日期：

年月日

累计聘任年限

年个月

拟晋升职位