企业战略家族企业子承父业传承模式的若干问题探析.docx

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企业战略家族企业子承父业传承模式的若干问题探析

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企业战略家族企业子承父业传承模式的若干问题探析

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　摘要：

家族企业的继承是企业持续发展的关键。

文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。

然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。

最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。

　　关键词：

家族企业；****人；子承父业；传承模式

　　长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。

现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。

　　一、家族企业代际传承的理论分析

　　家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早（西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代）。

其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。

这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。

　　认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。

系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。

因此是比较全面和完善的。

　　家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。

但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。

这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。

这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。

在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。

　　二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因

　　1．文化传统方面。

美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性（Lansberg，1999）。

在中国，由于受社会传统文化的影响，这一方式更是深入人心。

中国社会的传统文化注重家庭，一直有“血浓于水”，“肥水不流外人田”等说法，“子承父业”的传统伦理。

另外，很多家族企业创始人的原始动力就是给自己及自己的后代留下一份丰厚的家产，成功后，让自己的后代继承产业也就是顺理成章的事情。

　　2．创业者的心态方面。

中国家族企业的创业者很多是在极度贫困的状态下，依靠自己的努力和不畏艰难的创业精神获得了成功。

这些创业者往往对自己的企业怀有很深的感情，即使他们想到****人问题，也大多考虑自己的子女。

究其原因，除了上述强烈的家族观念外，另一个不可忽略的方面是交给外人意味着企业控制权的转移，这让创业者从心理上很难接受。

　　3．信任方面。

在现实不完全合约环境下，信任被认为是使合约优化和有效的重要因素。

继任者面临的一个重要问题是家族企业对其身份和地位的认同。

对于外聘职业经理人来说，面对家族企业的众多不成文规定，往往会“水土不服”。

相反，家族企业子辈****人在这方面却有着先天的优势。

　　4．成本方面。

在现阶段，如果没有丰厚的待遇，想让职业经理人为企业辛苦打拼几乎是不可能的。

而在利益分配上，职业经理人与家族企业主是对立面的，相互冲突的。

给予经理人更多的报酬必然会增加企业的成本，减少企业主的利益。

而子辈****人在降低成本这方面却有着巨大的优势，具体表现在以下两方面：

（1）家族成员间的“利他主义”思想降低了委托代理成本和监督成本。

（2）家族规则往往转化成为家族企业的一种隐性制度，这种制度使企业成员对他们未来行为的成本收益的分析成为可能，从而就使人们的行为具有较大的可预期性，未来的不确定性也就大大减少。

肯尼斯·阿罗（1989）指出，“不确定性具有经济成本，因而，减少不确定性就是一种收益。

”

　　5．风险方面。

目前中国缺乏一个成熟的社会信用体系，我国私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度等并未健全。

国内很多职业经理人缺乏职业道德和职业行为，他们出于对自己的利益的考虑可能会做出有损企业利益的行为，给企业带来风险。

这些风险包括：

转移为竞争对手的风险；经理人能力难以预见的风险；商业机密泄漏的风险；人力资本流失的风险；财务资本流失的风险等等。

　　上述诸多风险导致了家族企业的领导者很难相信没有血缘关系的人。

力帆集团董事长尹明善曾语出惊人：

“让一个外人掌握你企业的技术核心机密很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。

我只有靠家人，他们背叛的可能性小，稳定的成本就低。

”张维迎也曾说，中国并不缺少企业家，也不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板服务、诚心为老板服务的职业经理人。

从这点看，目前形式下中国家族企业大都选择“子承父业”的****方式，一定程度上也是很无奈的选择。

　　三、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的弊端

　　首先，中国的家族企业大多没有很长时间的历史积累，而是在改革开放和市场细分滞后于发达国家以及全球经济趋向一体化的大环境下，得以抓住机遇，通过自己的努力从而获得了高速的经济增长，因而中国的第一代企业家所处的市场环境可以说基本上属于机会主义市场，公平竞争环境还没有真正形成。

事实上，对于中国民企第一代创始人来说，有许多人是靠胆大、投机、善打“擦边球”等多元化的发展经营来获得企业发展的“第一桶金”的。

显然，这种投机性的发展是不能成为企业可持续发展的途径的。

作为这些企业的****人，根本不可能再走其父辈们的老路。

这就说明，****的过程也就是一种二次创业的过程，而在这个二次创业过程中，并不是每一个家族企业领导人的后代都是最好的****人，如果他们没有这样的天资和能力而被硬赶鸭子上架，最终会害了子女、毁了企业！

更为棘手的是，如果有多位条件相当的继承人选，那么，又会出现“太子”地位争夺战，导致内耗。

权力的交接可能会导致家

族利益团体的分裂，进而可能导致企业的分裂。

　　其次，在中国还有“一朝天子一朝臣”的说法。

很多家族企业的创始人都是以自己的人格魅力团结了一大批有识之士在自己周围，伴随着自己的离任，他们中的很多人亦将离去，而****人为了更好的管理企业，也会培养自己的亲信，这就更加加剧了交****的人事动荡，增加了企业的不稳定因素，给企业的持续发展蒙上阴影。

如果处理不好，有可能引发企业的动荡。

这方面最有名的例子是王安电脑的破产。

凭着在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼而成为美国企业界传奇人物的王安，于1986年11月强令其子王列****，导致很多曾追随王安多年的骨干纷纷辞职，管理层元气大伤，最终毁了企业。

　　最后，这种“子承父业”的交接方式超越了利益至上的商业原则，为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这样就使公司的非家族雇员处在不公平的地位，他们意识到，不管自己工作多么努力、多么出色，都没法改变自己“配角”的命运，这就打击了他们的工作积极性。

同时，这种****方式也使他们内心产生“王侯将相，宁有种乎”的反叛情绪，一旦等到时机成熟，他们中很对人就会跳出公司，选择自己创业。

所以，“子承父业”的****方式影响了中高级职员对公司的忠诚度，增加了家族企业的人才流失。

　　四、结束语

　　家族企业要想进一步发展，就要突破专业化和规范化的“瓶颈”，吸收大量的各行业专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。

单纯在家族中选择继承人只会使选择面变得越来越窄，企业的风险也越来越大。

但是，在目前的大环境下，家族企业维持原有的治理结构，即“子承父业”方式是非常现实的选择，一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才选拔。

家族企业应当建立起一整套完善的人才培养、选拔机制，对家族内成员要进行****远瞩的培养与选拔。

通过制度化的体系实现****人的产生、选拔、培养、更替，不仅是产生了领袖人物，而且产生了一个团队。

产生****人靠的是机制、制度，****人好比种子，机制和制度是使种子发芽、成长的土壤。

通过管理制度化，改造家族企业的治理结构，形成“对事不对人”的企业文化，在此基础上，才会使企业的****人能够获得一种源于制度的合理、合法权威。

　　中国加入WTO后，随着市场开放的逐渐深入，我国家族企业不仅承受到来自国内各方面的巨大压力，还将面临着外国竞争的冲击，因此，竞争将更加激烈。

如果它们想在经济、金融和技术不断变化的环境中保证企业的长期发展，就必须妥善解决好企业****人的问题。

我们切实企盼中国的家族企业主们能以海纳百川的胸怀和长远的眼光处理企业的****问题，让自己的基业长青。

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的一部分）、重新设计面向客户的（面向客户包括从客户角度出发、倾听客户的声音等两方面）核心业务流程等是BPR成功的两个前提条件；

（2）IT与流程周期的减少没有明显的正相关关系，即：

IT不是BPR成功的前提条件（但是重新设计面向客户的核心流程与流程周期减少正相关）；（3）成功的BPR与收益率、周期减少、客户满意度等正相关；（4）成功实施BPR要做好以下挑战：

改变态度与文化、广泛沟通、处理好各层人员特别是中层管理者对BPR的抵制。

　HamidRezaAhadi（2004）通过BPR的实证研究，得出结论：

（1）高层支持、变化管理、集中决策、流程形式化、组织文化、客户参与等六个方面与BPR的成功实施正相关；

（2）员工抵抗、工作集成等两个方面与BPR的成功实施没有明显的关系；（3）资源缺少与BPR的成功实施负相关。

　　综合有关文献，实证研究主要有关BPR框架要素模型（主要有战略、组织结构、人员、流程、客户、信息技术等）、BPR成功因素、BPR效果评价指标、成功实施BPR的方法及步骤等方面，研究结果正确，具有一般性。

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