麦当劳的人力资源案例分析.docx
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麦当劳的人力资源案例分析
麦当劳的人力资源案例分析
【篇一：
麦当劳的人力资源案例分析】
麦当劳的管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的
独特性。
在麦当劳工作，最基本的就是要了解公司的理念，了解工
作伙伴，了解各种日常制度，积极学习和寻找更好的工作方法。
麦
当劳最崇尚的是坚毅。
麦当劳创始人雷。
克罗克常说：
世上没有东
西可取代坚毅的地位。
有才能而失败的人比比皆是，才华横溢却不
思进取者众多，受过教育但潦倒终生的也屡见不鲜。
唯有坚毅的人
无所不能。
一、不用天才与花瓶麦当劳不用所谓天才，因为天才是留不住的。
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条，
做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。
这对那些不愿意从小
事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
但
是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作
的人，脚踏实地做起是在这一行业中成功的必要条件。
在麦当劳餐
厅，女服务员的长相也大都是普通的，这可以看到既有年轻人又有
年纪大的人。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。
麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。
麦当劳的
人才组合是家庭式的，年纪大的人可以把经验告诉年纪小的人，同
时又可被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请的不一定都是大学
生，而是什么人都有。
麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她
工作负责，待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看
不中用的花瓶，是不可能在麦当劳呆下去的。
二、注重技术的招聘面试法麦当劳作为快餐业的老大，标准化是其
赢得竞争优势的关键之处，不仅在员工操作和规章制度上是标准化
的，在招聘面试中也体现出了这一特点。
麦当劳的面试选才方法主
要是star模式和oje测评方法。
首先是star模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并
对其能力进行测评。
其中s，即situation，代表应聘者所面临的情
况；t，即task，代表应聘者要承担的任务；a，即action，代表应
聘者所采取的行动；r，即result，代表应聘者在采取行动后出现的
结果。
s和t回答的是某件事件为什么会发生，a回答的是当时是如
何做，r回答的是做出某种行动后有怎样的效果。
这种方法是以行为
为基础的面试方法，与情境面试较为相似，被面试者的行动往往是
导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出应聘者与该职位的适合
程度。
另一个是oje（onthejobevaluation）模式，即岗位测评法。
麦当
劳会让觉得合适的应聘者在餐厅工作三天，通过360度评估法来对
应聘者进行评估，然后做出是否录用的决策。
这种方法可以有效地
提高甄选的质量，让管理者有充分的时间来观察应聘者的实际工作
表现，可以较好的避免一些面试中常犯的错误，这是的麦当劳的选
才成功率达到95%.三、圣诞树般的员工培训与发展机制麦当劳的
人力资源愿景是要成为全世界每一个社区中的最佳雇主，无论在就
业机会、培训、发展以及对工作的满意感、回报和认同等各方面，
均为雇员提供最佳的条件。
麦当劳对员工的承诺就是：
我们重视您，
您的成长和您的贡献。
虽然麦当劳经营的士快餐行业，普通员工的流动率很高，但是麦当
劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀
每一位员工，给每一位员工创作发展自己的机会。
在很多企业中，人才的结构就像是金字塔，越往上去就越小；而麦
当劳的人才结构却更像棵圣诞树，如果员工能力足够强，就会让他
升迁一个层级，成为一个分枝，再上去又称为一个分枝，员工永远
都有升迁的机会。
作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势是来自于其独特和强大的
培训体系，即使其他企业可以从麦当劳挖走员工，但也无法和麦当
劳竞争，麦当劳的一套完整的培训体系，是麦当劳取得成功的最关
键的因素。
麦当劳在员工培训上投入了大量的精力和体力。
1、传授价值观和技能企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的
人员训练结构上，有两个重要的部分，一个是careerlonglearning
path，第二个部分是mcdonaldscenterofexcellencefor
training，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大
学。
麦当劳最主要的价值观，就是以人为本，一个快速餐饮服务
（quickservicerestaurant），在训练过程中如何把麦当劳以人为
本的价值观，待到每一个每一次的用餐经验，人在传递服务的过程
中，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结
果，而这正是麦当劳以人为本如何落实在每一天的实际工作。
延伸麦当劳最主要的价值观以人为本，麦当劳在人员的发展上，就
是要传授一生受用的价值观与技能。
在麦当劳的筑梦过程中，每一
个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观和技能，
那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值
观，支持麦当劳的训练与人员发展系统的成功。
2、全职业规划的培训特色在培训方面，麦当劳强调的是员工的全职
业规划培训，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，
都有不同的培训计划，从各区域的培训中心到汉堡大学的阶梯式培
训，使员工能够有机会不断地学习和发展。
麦当劳的管理人员由95%
是从员工做起的，每年公司也要花费1200万元用于员工培训，一旦
优秀的员工进入管理层，麦当劳又会给他制定一套结合国内外资源
的训练机会，不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育，还
有机会去汉堡大学进一步深造，接受更高的训练，这种全职业规划
培训使麦当劳的高管人员流动率很低，形成了一批稳定的管理队伍。
3、从幼儿园到大学的分级培训特色麦当劳培训的另一个特色是从幼
儿园到大学的分级培训，这种分级培训包括：
幼儿园、小学、中学
直到大学的训练课程，而且专业化程度原来越高，所有课程也具有
一致的目标和阶段的连贯性。
整个培训体系如下所示：
幼儿园的课程是最基础的课程，主要是让员工学会怎样让客户满意；
小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理；到了中学课程，核
心就是学会如何控制成本和帮助销售；而到到了大学，就是要学会
如何带动管理者成长。
以上两种特色的培训机制并不是独立的，而是紧密地联系在一起的。
在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位
员工都可以看到一个清晰的职业发展通道，由此产生一个强大的工
作动力，不断地激励着每一位员工向更高的目标牡蛎。
正如麦当劳
流畅的一句话那样：
每个人前面有个梯子，你不要去想我会不会被
别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。
4、新船员的第一天作为餐饮业的巨头，工作在前线的零工每天要
接触大量的顾客，通过训练提升零工的素质，可以向顾客更好的提
供高质量的商品、服务和环境，这对麦当劳的持续经营非常重要。
那么，麦当劳是怎样对零工进行培训的呢？
新员工上班的第一天并不是马上就去学习工作技能，而是要接受麦
当劳的企业文化教育。
麦当劳就通过对新员工灌输麦当劳文化，让
员工了解组织的愿景、宗旨、目标以及对员工的期望来消除他们心
中的不安，从而更好的投入到新的工作中去。
在麦当劳，服务员都
被称作crew，即船员的意思。
这个称呼会让新员工感到这里所有
的工作伙伴都在一条船上，这样既增进了心中的亲切感，又增进了
彼此之间的默契。
在新员工初步了解并熟悉麦当劳的文化后，接下来的训练就是让新
员工为能够独立承担工作而做好准备。
训练员要按照《麦当劳工作
手册》的规定，对新员工进行基本操作训练。
这种培训同样有标准
化的管理模式，而麦麦当劳的全部管理人员都是从学习普通服务人
员的基本操作程序开始的，但与很多企业不同的是，麦当劳的培训
并不是脱产培训，而是在第一天就直接走向工作岗位，在工作中接
受培训，而且这种培训是一对一的培训，即每一个新员工都有一名
老员工带着，边学习边工作，把训练和实际操作更好的结合起来了。
每一位麦当劳的工作人员进入公司时，都要接受实际工作的训练实
践，这期间的课程主要分为基本课程和高级课程，二者的主要区别
在于完成同样的工作的质量是不同的。
基本课程是要求新员工做到
怎样达到设定的工作标准，高级课程则是要求新员工怎样能够做到
更好、更快，以提高他们的判断力和集中注意力的能力。
还有一个
课程是营销作业训练课程，分为6个阶段，经理会在整个训练过程
中不断的鼓励新员工，而且员工的成绩也会在公告栏中有所公布，
可以使得员工们清楚地看到自己努力的结果和目前所处的水平，以
产生更大的学习和工作动力。
5、从零开始的快速晋升制度吸引人们加入麦当劳的不仅仅是完善的
培训体系，还有以培训体系为支撑的快速晋升体制，员工可以清楚
地看到他们在麦当来的职业发展路径，每一位有能力的员工都可以
凭借自己的努力得到提升，正所谓从收付款到炸薯条直到做冰激淋，
每个岗位上都会造就出来未来的餐馆经理。
在麦当劳，员工的晋升速度是根据自己的实际能力决定的，一位刚
参加工作的年轻人，完全可以凭借自己的能力在一年半内当上餐厅
经理，在两年内当上监督管理员。
对那些适应快、能力强的人再配
以各个阶段的培训，晋升就是很自然的事了。
在麦当劳晋升发展的
过程大致如下：
首先，一个有能力的年轻人要做4-6个月的实习主力，在这阶段，他
是以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层，要去做像炸薯条、
收款、烤生排这样的工作。
另外还要做清洁工作，以及服务顾客，
这些都是为了以后的工作积累管理经验，在做见习经理期间，他将
会有一套4-6个月的培训课程，重点在于基本应用，主要通过开放式、
参与式讨论等方法来培养他们的行为能力。
第二个工作岗位更带有实际负责的性质，即二级助理。
在这个时期，
他要在每天规定的时间负责餐馆的工作。
但是二级助理与实习助理
不同，他要承担起一部分的管理工作，比如订货、计划、排班、统
计等等。
在这一阶段，他得将自己的工作做到位并且要有一定的超
越，不断地摸索和积累经验。
在这期间，这位二级助理将会得到5-6
个月相应的培训课程。
接着在8-14个月后，如果这个年轻人表现出较强的能力和优秀的工
作业绩，那么它就有机会再次得到提升，成为一名一级助理，即经
理的左膀右臂。
此时，他将肩负更多并且更为重要的责任，要在餐
厅中独当一面，这是他的管理经验已经相当丰富，为以后承担更重
要的职位做好了较为充分的准备。
此时，这个一级助理仍需要进行
培训，他将接受一套中级管理课程的培训，以使其能够较快的圣人
该职位的工作。
此后，他还可以凭借自己的能力再次晋升为经理，
甚至是质量监督员，这时，他将负责三至四家餐厅的工作。
这时，
这个经理就有机会去美国接受更高一级的训练，能力再次得到提高。
然而，这并没有结束这个人的晋升路径，在3年以后，监督管理元
还有可能晋升为地区顾问，这个职位相当于麦当劳的外交官，作为
总公司派驻下属企业的代表，往返于总公司与各下属公司之间，传
递信息并进行沟通，同时也是总公司标准的捍卫者。
他的职责并不
仅仅局限于此，还担负着组织培训、提供建议等使命，其实他就相
当于总公司在地区的全权代表。
到此，并不意味着该员工的职业生
也已经到头了，如果这个地区顾问还有能力，他毅然可以继续被向
上提升，甚至是麦当劳总公司的董事长一职，而这并没有天花板，
一切都是有可能的。
在麦当劳，一个员工是否能得到提升主要是看两个方面：
第一就是
看他领导的团队或部门的绩效如何，仅以个人的绩效是不行的，麦
当劳更强调的是团队绩效。
另一个方面就是看它是否可以找到接替
他的人，这样他才可以得到升迁，这也看出麦当劳十分重视新人的
培养。
6、最佳的人员培训专家麦当劳汉堡大学汉堡大学是一个国际培训中
心，它培养了一批又一批优秀的人才，而且本身也是吸引优秀人才
加盟麦当劳的主要因素之一。
汉堡大学的培训目标是在工作中已经
获得了丰富管理知识的管理者把自己零碎的知识系统起来。
汉堡大
学的主要课程是两周的《基本操作讲座课程》（boc）和11天的
《高级操作讲习课程》。
《基本操作讲座课程》是一本有360页厚的《操作手册》，分为食
品、设备和管理技巧三部分，这本教材包罗了各种知识，而且非常
细化，目的是让学员学会制作产品的方法以及怎样进行生产和质量
管理、、资料管理和利润管理等。
主要是让管理人员精确的按照标
准办事，不要违反标准。
这一切都体现出麦当劳的标准化程度之高，
标准绝不是口头上泛泛而谈的，而是在学习与训练中一点一滴地渗
透到每一位学员的意识中，并经过操作实践转化为学员的习惯和行
为。
从这一点我们可以看出，麦当劳是真正的将经营战略与制度和
每一个管理工作紧密地联系在一起了。
《高级操作讲习课程》旨在训练更高层的管理人员。
其内容就与
《基本操作讲座课程》有很大的不同，在知识上又上升了一定的高
度。
这主要是qsc的研究，还有房地产、法律、再投资、财务分析、
提高利润的方法、人员训练和人际关系、市场等等。
这些问题就不
是可以按照一个既定的标准来操作了，需要管理者具有灵活的商业
头脑和较高的管理能力。
也是为了培养公司主要的管理人才，上升
到了一个更高的战略层面上来。
7、四个层面对评估体系在培训评估这一环节，麦当劳也努力做到了
反应、知识、行为、绩效这四个方面的评估。
第一个反应，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例
如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借有大家的反应调整
以符合学员的需求。
第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学
习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来作评估。
在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行
中也会有考试，只要想测试大家通过这些方式，究竟保留了多少知
识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。
除此之外，汉堡
大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方
法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可
以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的
学习需求。
第三是行为，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变
你的行为，达到更好的绩效。
在麦当劳有一个双向的调查，上课前
会先针对学生的只能做一些评估，再请她的老伴或者直属主管做一
个评估，然后经过训练三个月之后，再作一次评估；因为学生必须
回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，
来衡量训练的成果。
第四，在绩效方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，
每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执
行，执行之后会有他的主管来为他做鉴定，以确保训练的成果。
在整个培训过程中，麦当劳还采用了一些有效的措施来保证培训较
好的实施。
比如，按月考核辅导和多样化的沟通。
采用按月考核辅
导，主要是通过对员工的一个阶段的绩效进行考核来发现其行为中
与组织价值观和目标不一致的地方，从而可以更好的制定计划来帮
助员工改变行为以提高绩效，通常是采用服务员全体大会、管理会
议、组长会议、接待员回忆、训练员会议和小组会议等会议方式，
以及临时插座会和公告栏等方式与员工及时充分的沟通。
在各个麦
当劳餐厅中，还备有各种笔记本，比如服务员联络薄、经理联络薄
和训练员联络薄等等。
种种方式的沟通使得信息可以更快更好的在
麦当劳各个层次之间流通，使每一个员工都可以更好的进行合作和
相互促进。
四、多元化的薪酬制度除了晋升和培训，麦当劳在薪酬方面也具有
较强的吸引力。
麦当劳每年都有做薪酬水平的调查，根据调查的结
果和公司的经济承受能力对薪酬标准进行调整，使得麦当劳在人才
的吸引和保留等方面具有较强的竞争能力。
麦当劳实行的是按工作表现支付薪酬的原则，工资标准主要是分为
以下五个等级，至于员工会在哪种等级上获得工作取决于该员工的
上级主管，他根据员工的工作表现来确定员工的工资等级。
麦当劳
的各个餐厅对每一位员工都建立有评价手册，由每一个店的店长在
每年的1月、4月、8月和11月对每一个员工作一次评价，对员工
的工作表现定出不同的等级，然后由店铺经理考察，但最后仍由店
长作最后审查。
评价的依据是根据不同员工的职位内容，来考察员
工完成工作的情况。
在整个绩效考核期间，并不是管理者一个人说
了算，而是充分听取员工本人的意见，做出一分为二的评价，充分
体现了对员工的尊重。
麦当劳的薪酬制度是公开的，每一等级的薪
酬都是有明确规定的，不仅减少了员工心里的不平衡感，而且可以
让员工清楚地看到自己未来的努力方向。
当考核结束后，店长就会
根据评估的等级来确定员工的工资以及工资增长的百分比，工资增
长的百分比会根据每年的情况作适当的调整。
在这里会有一个最高
工资额的问题，因为考虑到大多数情况下在制定工资标准时，工资
不会超过本职务工资的最高标准，一旦工资超过了该职位的最高工
资，只要是在良好或良好以上，员工仍然可以按照绩效考核所应获
得的工资增长，只不过是在该员工的评估百分比上乘以2/3，这种增
长将一直持续到该员工获得提升为止。
五、充分运用激励机制每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同
岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖
励。
举例来说，每隔一段时间麦当劳就会推出新的促销活动，麦当
劳规定，只要前台服务员促销出新产品，那么，下班后就可以按照
管理组的规定拿到相应的奖券。
比如一个服务员一共卖出去了25套
促销的套餐，就可以得到5元奖券，卖出35套就可以得到10元奖
券，依次递增。
这些奖券可以全部积攒下来，等到月底或年底用来
兑换相应价钱的奖品，如手表、雨伞、手电筒等等。
这样，员工就
需要每天都尽力做到最好，以得到尽量多的奖券。
这种积分奖励办
法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。
在薪酬奖金激励方面，麦当劳还为员工提供了形式多样的特殊奖励
计划，只要员工个人努力，工作表现优异，就有机会获得丰厚的奖
励。
具体奖励包括：
总裁奖、金色拱门奖、团队奖、服务工龄奖、
优胜奖、年度杰出经理奖、积极管理奖等。
除此之外，麦当劳还十
分重视精神激励的作用，而且也做得颇有特色，比如麦当劳员工奥
林匹克岗位大赛，参赛人员是在中国的400多家餐厅的数万员工中，
经过几轮比赛层层选拔，脱颖而出的，这些被选出的员工作为各地
区的代表参加奥林匹克岗位大赛。
比赛主要分为柜台、煎区、炸区
以及大堂几个赛区，内容是关于品质、服务、卫生、训练和团队合
作等。
大赛的目的不是为了评出优劣，而是通过这种形式鼓励员工
不断地充实自己，提高自己的能力。
同时，公司也会从中选拔出有
潜力的优秀人才，对人才的培养也起到了重要的作用。
麦当劳的人力资源管理
1、不用天才与花瓶
麦当劳不用所谓天才，因为天才是留不住的。
在麦当劳里取得成
功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在
麦当劳走向成功的必经之路。
这对那些不愿从小事做起，踌躇满志
想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
但是，他们必须懂得，
麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头
做起才是在这一行业中成功的必要条件。
在麦当劳餐厅，女服务员
的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。
麦当劳的员
工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。
麦当劳的人才组合是
家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻
人的活力所带动。
因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什
么人都有。
麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、
待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花
瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
2、没有试用期
一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。
麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，
合适则请来店里工作３天，这３天也给工资。
麦当劳没有试用期，
但有长期的考核目标。
考核，不是一定要让你做什么。
麦当劳有一
个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：
你的
同事对你的感受怎么样？
你的上司对你的感受怎么样？
以此作为考
核员工的一个重要标准。
培训模式标准化
麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部
管理人员都要学习员工的基本工作程序。
培训从一位新员工加入麦
当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新
员工直接走向了工作岗位。
每名新员工都由一名老员工带着，一对
一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。
尤其重要的是，作
为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作
边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黄金
准则，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分别是质量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服务（Ｓ
ｅｒｖｉｃｅ）、清洁（Ｃｌｅａｎ）和价值（Ｖａｌｕｅ）。
这
就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用
的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每
一位员工的日常行为中。
3、晋升机会公平合理
在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能
迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。
面试合格的人先
要做４－６个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐
厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加ＢＯＣ课
程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副
理，负责餐厅的日常营运。
之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程）
和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐
厅的订货、接待、训练等部分管理工作。
表现优异的第二副理在进
行完ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通
过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。
以后他们的培训，
全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的
教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的
培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级
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