企业绩效评价与管理Word格式.docx
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一种观点认为绩效是结果；
另一种观点认为绩效是行为；
还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能及绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
实质上，绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。
在实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：
其一就是“完成工作任务”；
其二就是“工作结果”或产出；
其三就是“行为”；
其四是“结果”及“过程（行为）”的统一体；
其五是绩效等于做了什么＋能做什么。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作/作业完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
由于绩效具有明显的多样性、多维性及动态性，这就决定了绩效考核目的的丰富化。
绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通及绩效提高，强调事先沟通及承诺，它伴随着管理活动的全过程；
而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。
总而语之，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的业绩，并通过将员工的个人目标及企业战略目标结合在一起来提高公司的绩效。
这是一个包括了绩效考核计划制定、考核指标体系设计、绩效考核执行、绩效及考核结果反馈、激励的系统管理过程。
三、企业绩效评价管理的现代方法
1.平衡计分卡（）
平衡计分卡是由哈佛大学商学院教授卡普兰（S.）和诺顿（）共同开发的绩效评估方法。
该方法从四个角度关注企业绩效:
财务角度、客户角度、内部流程角度和学习及成长角度。
图1平衡计分卡框架模型
作为一种评估企业经营绩效的有效工具,平衡计分卡采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法,具有战略管理的功能。
其优势主要体现在:
一是注重企业的长远发展,强调了企业的全方位管理,揭示了财务、客户、流程、学习及成长的内在联系和重要性,避免了单一财务指标体系导致的机会主义、短期行为和对财务指标的过度依赖。
二是能够帮助企业进行充分的市场分析,由于平衡计分卡中的指标具有高度的关联性,因而可以分析预测当某些指标变化时对其他指标的影响。
三是有利于上下级之间的信息沟通和团队建设,促进企业文化的形成和发展。
对于竞争激烈且充满市场变数的银行业,平衡计分卡不失为一个极佳的绩效管理工具。
2.经济增加值（，）
（1）的表述
理论源于诺贝尔奖经济学家默顿·
米勒和弗兰科·
莫迪利亚尼《关于公司价值的经济模型》的论文。
从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，及其他度量指标不同之处在于：
考虑了带来企业利润的所有资金成本，其核心思想是:
一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值。
可以表述为下述公式：
=税后利润－资金成本系数（使用的全部资金）
税后净营业利润－总资本×
加权平均资本成本
投资资本×
（投资资本回报率－加权平均资本成本率）
而将价值及绩效考核挂钩,就构成了管理模式。
（2）奖励激励机制框架
激励机制由三部分构成：
基本工资、表现和非表现，这种激励设计既考虑的改进，又考虑到部分不能量化的考核指标的改进，同时还需要通过固定工资的设计，兼顾考虑个人风险的防止。
图2奖励激励机制框架
（3）绩效激励模型
图3绩效激励模型
奖金，奖金及绩效奖金和基本工资构成的整个薪酬，整个薪酬需要在激励及成本之间实现平衡，同时在绩效部分及基本工资部分业需要寻找到平衡。
（4）价值管理体系
图4价值管理体系
以为核心的绩效考评体系具有不可比拟的特点和优势。
不仅是一个全面的绩效衡量指标，还是一个全面财务管理的框架、一种经理人的薪酬激励机制。
管理学之父彼得·
德鲁克在哈佛商业评论上的一篇文章中指出：
“作为一种度量全要素生产率的关键指标，反映了管理价值的所有方面。
”
从本质上说，管理是基于价值的管理，它揭示了价值创造的途径，指出了创造财富的真正关键所在，是一种变革性战略。
它通过影响一个企业从董事会到基层上上下下的所有决策，改善组织内部每一个人的工作环境，改变员工的行为方式和企业文化，帮助管理者为股东、客户和自己带来更多的财富。
3.价值树分析法
价值树分析法是以价值管理为核心的管理工具。
它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程,是业务流程的价值范畴中的数字化映像,通过价值树的建立,能够反映公司价值创造的内在关系,可以直观地展现出“由谁?
在什么时间?
通过什么驱动因素?
创造了什么价值产出。
”它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能和检验功能。
图5价值树分析法示例
运用价值树分析法,首先需要确定企业战略,运用价值分析找出关键绩效领域,然后设计并确定对企业战略具有重大影响的关键业绩指标,最后将关键绩效指标分解到各个岗位,使绩效考评建立在量化的基础上。
4.目标管理法（，）
目标管理法是由美国著名企业管理专家彼得.德鲁克（）1954年在《管理的世界》一书中提出来的一种管理制度。
目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的共同目标,根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目标,在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效,找出成绩和不足,然后再制定下一个周期的绩效目标。
当前目标管理法广泛应用于分解年度经营计划的过程中,笔者认为,目标管理法还可以作为绩效管理的一种方法,在企业各部门及岗位的分解、设置中发挥作用。
5.360度反馈（，3600）,
360度反馈又称为多评估者评价或多角度反馈系统。
它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任评价者,从多个角度对被评价者进行全方位的评价,通过反馈评价结果,从而达到改变被评价者行为,提高工作绩效,促进其职业发展的目的。
360度反馈可以用来为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务。
在当前银行的绩效考评中,360度反馈主要配合其他考评方式运用。
四、企业绩效管理体系的构建
企业绩效管理重要的是建立起完善的、科学的绩效管理体系。
下面就如何完善企业绩效管理，构建企业绩效管理体系提出以下几点建议。
1.绩效管理目标体系
制定合理的绩效管理目标体系是绩效管理系统中最为重要的组成部分。
合理的绩效管理目标体系有一个分层次展示的过程:
组织目标,分公司/事业部目标,部门目标,岗位目标等等。
2.绩效管理制度
绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现,是保证绩效管理有效落实的制度安排。
制定统一完整的绩效管理制度,一定要结合企业自身的特点,考虑竞争环境和员工的理解能力,确保绩效管理制度能够起到引导和约束广大员工绩效行为的导向作用,能够成为绩效管理工作健康顺利推进的坚强后盾,能够对企业绩效的改进及提高起到积极的促进作用。
3.绩效管理组织
绩效管理是一个动态的管理过程,因此,必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。
绩效管理组织主要包括:
首先,成立由经营者、高管层、各部门主管参及的绩效管理委员会。
其次,以各部门、机构为单位成立绩效管理推进小组,组织推进绩效管理工作。
再次,成立以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组,培训各部门、各单位人员绩效管理的思想、方法和注意事项等内容,并向全体员工宣传。
最后,绩效管理推进小组和支持、咨询小组对绩效考评实施全过程进行跟踪,了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、吸取教训,及时对绩效管理系统进行优化和改进。
4.绩效管理程序
企业的绩效管理程序,包括以下管理环节:
绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈、结果运用。
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