项目管理及激励方法草案.docx
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项目管理及激励方法草案
项目管理及激励方法草案-v0.1
经过2007年一年的项目管理的摸索，总结得失，同时也是为08年众多项目的正常开展，更合理地对项目人员分配项目激励，提高项目质量以及项目文档等的完备性等目的，需要拟定适应新组织架构下的项目管理制度及流程，并设定一定基本标准，以便对项目进行基本考核和评估，初步方法草案如下：
项目立项部分
一、项目定义及分级
项目必须是有基于某一个明确的目标展开的一段持续性的工作，且具有明确的开始时间、结束时间。
当目标达到或由于其它原因中途终止时，此项目即结束。
项目可以根据实际规模会状况，拆分成多个子项目。
二、项目立项及流程
项目立项标准：
原则上较大工作量的内容（需要3人以上参与，工作量在30天以上-工作日），包括较大系统功能优化、增强；流程梳理、组织变革；新系统上线；系统整合、网络工程、硬件筹建及改造等都可以申请成立独立的项目。
流程：
（1）立项申请–V0.1
业务部门：
流程优化中心、软件开发中心、硬件开发中心
项目实施中心、信息中心、信息委员会促发的项目，由于需要经过业务部门等的可行性分析等的论证，所以这里基本上还是可以转换为由业务部门开始进行项目的立项，然后进行项目审批。
其中，在项目立项申请阶段，需要跟相关中心保持紧密的沟通，并在项目立项时，把项目相关详细信息及时通知相关中心，并且争取相关中心意见。
相关中心有责任对信息中心申请立项项目及时反馈，原则上默认反馈时间为3天，三天不回复时，信息中心即默认为同意，并继续后续项目环节。
各审批环节审批注意要点主要列举如下：
解决方案部门：
●项目实施必要性分析
●项目实施目标及项目实施后的效益
●要求的时间节点
项目实施中心：
●对项目重要性、必要性（关系到项目级别）提出建议。
●评估解决方案部门的时间节点要求
●项目实施计划
●估算项目成本
●项目实施资源需求
●对其他项目的影响
●项目人员安排建议（经过相应资源部门的确认）
●奖金大概分配情况
信息中心：
●批准项目（成本）
●项目级别
●认可对其他项目影响
●批准项目计划
●批准项目组织及人员（确定项目经理）
信息委员会：
●批准项目（成本）
●项目级别
●认可对其他项目影响
●批准项目计划
●批准项目组织及人员（确定项目经理）
●对于部分项目，成立项目委员会，以及人选
监管部：
●检查手续履行是否完善
●对口跟进项目进展情况
●阶段性评审项目
（2）项目变更流程–V0.1
项目变更流程为项目执行过程中遇到重大疑难问题或外部条件影响或统一规划等原因造成对执行中项目影响，经过协调后，仍无法解决的，必须对原项目计划做出调整时适用。
项目变更流程必须由相应项目经理发起，报项目实施中心进行项目变更审批，审批要素如下：
项目经理：
●项目变更的申请及理由
●变更后的项目计划
项目监管：
●核实项目变更的理由的真实性和合理性
信息中心：
●批准或拒绝项目计划变更
●判断延期处罚方案
信息委员会：
●交信息委员会备案
●经信息委员会审核的项目到信息委员会审批
●确定处理方案
对于部分项目由于客观原因所引起的停止或废止，必须进行项目当时状态的总结，对于阶段性的文档必须进行详细汇总及相关说明文档的撰写。
并评估此项目对现有系统可能的影响，出现影响时，必须尽快拟定可行方法进行恢复，保障其它项目的正常开展。
项目立项报告模板-v0.1.doc
三、项目组成立
为了保障项目各项工作的按计划推进，并保证相关工作的质量，规定原则上单人同时并发项目数量不允许超过2个。
如果确实特殊需要，在项目立项时进行说明。
项目成员定义：
项目成员必须为在项目中进行具体工作的人员，对于只需要在部分重要节点或会议中参与讨论或做出决定的人员不记为项目组成员，不参与到项目考核及激励范畴。
项目委员会：
信息委员会系信息化相关项目优化及重要里程碑的决策及指导机构，原则上由集团高层领导组成：
项目总监：
专家小组：
视项目实际需要，允许到外部聘请相关专家或学者担任相关项目的专家小组。
此专家小组将从高阶理论等方面对项目方案或重要里程碑进行分析、诊断，最后提出最终结论。
专家小组需要经过信息委员会成员批准。
项目监管部门：
项目监管部将在项目立项获得通过以后，根据项目监管部门内部分工情况，为项目分配项目监管人员，为必配项目成员、或信息中心指定人员。
项目经理：
为保障项目实施质量，规定项目经理原则上不允许兼任2个以上项目的项目经理；但是可以在已经兼任项目经理的同时，可以最多兼任另外1个项目的项目组员。
实施中心建议，报信息中心审批，或报信息委员会审批
流程优化中心或实施中心人员、应用支持中心
项目经理由项目实施中心根据项目情况进行指定。
项目成员（顾问）：
顾问人员兼顾项目最多原则不允许超过3个项目
项目成员（测试人员）：
测试人员不允许兼顾最多不允许超过5个项目
项目成员（开发人员）：
开发人员原则上不设置兼顾项目上限，但需要项目经理与开发负责人沟通确认后具体安排。
项目经理在组建项目组织的时候，要到项目监管部门查看人员项目一览表，并与业务部门管理人员进行沟通，根据以上指标，合理配置相关人员，如果有特殊情况的，需要与关联项目项目经理进行充分沟通，并取得认可后，在立项报告上特殊说明方可以进行项目立项申请。
四、项目启动
项目立项成功以后，即可以根据项目概要计划启动项目工作。
部分项目根据需要，可以申请召开项目启动大会：
原则上七级以上项目可以召开项目启动大会
五、项目计划
项目一旦立项并启动以后，必须在一周内拟定完整的项目实施计划，并对项目各个阶段、各个项目角色进行人员分工
项目原则必须有固定时间范围的计划，由项目经理及时收集项目所有工作进度及状态，并根据项目进度及状态进行相关部门、人员、资源的沟通与协调，并对存在的问题拟定解决方案，并进行后续相关工作的指导。
项目计划内容：
拟定人：
项目计划原则上由项目经理牵头拟定
拟定方法：
必须根据项目管理标准方法的各个阶段分别拟定项目工作计划。
◆梳理出来项目的各个重要里程碑
◆根据项目的里程碑对项目内容与相应人员进行必要沟通，评估与实际相近的合理的时间需求出来
◆并把每一个阶段的项目输出文档确定，以及各个阶段所需要的各项资源，含设备资源、人力资源、环境资源等。
◆另外为了保障项目能够高质量的上线和推广，降低项目风险，项目计划的项目培训及上线、推广阶段的工作安排及时间计划，必须与应用支持中心的培训推广以及信息总监办下的安全管理部进行详细计划。
拟定时间：
项目立项通过后，准确的项目计划必须在一周内提供
审批时间：
项目经理拟定项目详细计划后，需要项目实施中心审批；部分项目需要项目委员
会审批
下发对象：
项目相关中心或各项目相关个人等;项目计划批准后，应该及时的下发给所有项目相关人员以及业务中心部门，以便相关人员理解其相关工作里程
注意事项：
项目上线时间必须避开周末以及重要节假日
计划权威：
准确项目计划一旦确定，项目经理必须充分调动项目成员以及协调各项资源，包括相关调研对象、各种会议、专家、顾问等，每日总结项目进度及存在问题，及时对项目存在问题进行整改，并定期汇报项目进度及健康状态
计划变更：
项目计划容差具体标准参考“项目成果后评估暨项目结项”。
对于部分项目出现项目延迟时，发生项目计划差异时，必须及时调整工作方法及进度，无法追赶时，需要至少一周时间报项目实施中心备案批准，在容差范围外的，需要报信息中心，重大项目报信息委员会（有项目委员会的，报项目委员会）批准。
2-1__项目计划参考模板.mpp
3-1__项目业务蓝图参考模板.doc
六、项目资源需求：
项目成员、顾问资源、以及其它各种设备
（1）办公类
为了保障项目工作的正常开展，所必须的办公环境及设备：
◆工作场地
◆办公桌椅
◆网络条件（公司内部网络、Internal网）
◆内部通讯工具（RTX、MAIL等）
◆电脑
（2）应用系统类
◆需要选型的应用软件
◆需要的各类其它软件系统
◆数据库系统
◆中间件软件等
（3）应用设备类
◆开发测试服务器设备
◆生产系统服务器设备
◆存储设备
◆终端设备（各种输入、输出、人机交互设备等）
（4）人力类
◆公司内部人员（见项目组织架构设置）
◆外部顾问人员
◆外请专家人员
◆外部开发人员
◆实施人员
◆业务部门
（5）后勤类
◆人员住宿、餐饮
◆培训环境
◆差旅
七、项目阶段文档资料（必要部分）
这里列举出来的文档项目，是项目在开展期间，必须提供的文档资料：
项目立项报告
项目计划：
项目组织：
项目详细方案：
项目蓝图：
项目会议纪要
系统配置
系统需求及开发文档
系统接口相关文档：
系统测试文档
系统操作手册
系统后台相关管理及维护手册
后台相关作业程序说明文档
系统上线方案
系统上线相关条件具体说明：
。
。
。
。
。
。
详细情况见相关规范文档模板
（项目资料管理系统、项目资料模板）
文档分类
八、项目文档及目录管理
\项目名称-代码\文档名称
审批流程
文档管理章程：
●项目文档服务器归口由项目监管部门进行管理，主要负责项目文档的收集、上传、更新，并根据系统切换上线要求进行文档的核对检查。
●同时监管部门负责文档服务器人员权限的策略定义以及具体权限开通及维护
●项目立项通过以后，由监管部门根据项目管理规定对项目经理开通相关文档目录权限。
●项目立项申请批准以后，由项目监管部门建立项目文档目录的同时，建立一个项目文档编号文档。
●项目文档必须进行编号管理
●项目文档编号由项目经理统一按项目分配
●项目组员创建文档时，向项目经理申请创建文档请求，项目经理根据文档编号顺序分配，并在文档服务器上及时更新，便于后续编码的连续性及唯一性。
●项目过程文档必须在项目相当里程碑中及时按要求产出
文档目录管理具体策略：
（具体由监管部门进行细化）
除必须签字确认的文档外，其余的文档统一上传至文档服务器进行管理
权限标准：
项目实施中心人员（毛立权、陈坚、徐嘉川）：
可以查看全部项目文档资料，但原则上不允许对项目文档有修改、下载权限。
项目实施中心部门负责人（徐嘉川、陈坚、贾敏、任启洲、陈晨）：
可以查看本部门组织牵头的所有项目文档资料，除非本人亲自任项目经理的情况下，否则不允许修改文档。
项目经理：
有对自己所兼顾的项目的所有文档进行上传、修改、删除以及版本管理的权限；项目经理在本人电脑上保留一份完整的项目文档。
项目完成后的文档权限设置有效期。
项目组员：
项目组员原则上不允许到项目文档服务器上操作项目文档，如果需要本项目相关文档，向项目经理索取；如果需要对项目文档修订，必须生成新的项目版本，并反色标注，最后由项目经理合并生效。
解决方案中心：
各业务部门原则上不允许有权限查看项目管理相关项目具体文档，如果需要，则以报告的形式对具体文档目录开通一段时间的查看权限，杜绝修改及删除、下载权限。
总监办：
对于项目管理的监控文档具有查看权限，部分指定人员可以对部分文档进行修改等权限，但是对于项目具体文档不允许有修改、删除权限。
通用知识：
项目管理以及其它方面知识文档，视具体情况分别设定文档目录，对不同人员群体进行具体开通。
文档管理工具：
目前暂时采用192.168.100.70FTPSERVER管理
阶段文档管理标准：
（1）项目启动阶段：
◆项目立项报告
◆项目可行性分析报告
◆项目业务蓝图概要设计（初步设计）
◆项目计划及资源规划
◆项目管理规范及团队章程
◆项目风险管理规范
◆项目需求与问题列表
（2）项目设计阶段：
◆详细业务设计蓝图
◆系统架构说明书
（3）项目实现阶段：
◆开发需求说明书
◆配置文档
◆单元测试报告
◆集成测试报告
◆操作手册
◆重要变革点详细说明等
◆项目周报（提供模版）
◆项目进度计划
◆项目需求变更说明
◆项目延迟因素
◆项目备忘录
◆项目阶段性总结报告
◆重大会议记要
◆开发状况跟踪表
◆单元测试状况跟踪表
◆集成测试与接受测试BUGS状况跟踪表
◆问题清单
（4）项目切换阶段：
◆系统切换方案及计划
◆培训课件资料
◆考核试卷
◆考核成绩及分析结果
◆上线请求报告
◆上线执行进度状况及整改方案
◆上线后两周内每日状况跟踪表
（5）项目支持阶段：
◆项目一般问题及解决方案
◆项目结项报告
◆项目激励结果
九、项目上线标准及计划
总结07年项目上线情况的总体情况，为了减少新项目上线对现有系统或者现有工作的影响，必须对项目上线的成熟度设定一定的标准。
具体标准将在后期总结部分通用特性，然后对于个别项目，在项目计划中，进行特定描述
项目上线要求：
项目上线必须由详细明确的方案及计划，并且必须达到一定标准，经过信息中心或项目委员会批准以后方可以根据批示意见要求上线。
项目上线审批流程：
SAP系统传输参见传输管理规定
7-1__项目上线策略-V0.1.doc
7-2__项目上线工作准备情况说明-V0.1.doc
7-3__项目上线申请报告模板-v0.1.doc
一十、系统上线传输要求
系统路径流程：
开发系统---测试系统----PRE系统----PRD系统
原则上我司系统必须经过以上四系统测试验证后方可以正式上线运行。
时间要求
日常：
周日至周四晚20：
00以后
重大节假日：
三一五、五一、中秋、国庆、元旦等
提前五天停止任何形式的系统功能修改，主数据及权限类除外（新开门店等权限必须在之前准备完毕，原则只允许对个别角色的修改调整）
具体细节见项目监管部传输管理规定。
一十一、项目移交及支持
项目在上线并正常运作后，必须把项目的运行维护、支持等工作内容逐步的移交应用支持中心，并配合应用支持中心，做好相关培训工作、文档等（应用支持中心拟定相关项目移交标准）。
项目移交必须具备的条件：
项目上线情况（范围、状态等）、项目推广成熟度、项目问题归纳情况等等。
项目移交必须由应用支持中心的问题响应部规范响应要求，然后各项目组执行。
对运维的移交
业务部门移交业务部门对项目认可：
应用验收（项目立项知会申请过程中三天时间默认同意）
项目移交时间：
项目成功上线，一个月时间后向应用支持中心移交
项目移交内容：
项目移交时，项目组应该按应用支持中心的规范及要求移交的所有项目，含文档、常见问题以及出现重要问题时的对口联系人等等。
具体标准由应用支持中心IT服务部拟定
项目移交对象：
应用部门
项目实施完毕或试点完毕后（需要较长的实施时间的项目），项目经理必须在一个月内对项目实施后出现的所有问题进行分类汇总，详细分析，及时改进；对于由于执行等出现的问题，及时拟定相关规范，下发整改要求，并及时对业务中心进行汇报。
一个月时，项目经理必须对项目做最后总结，并对存在问题做详细工作计划，部分项目可以启动项目二期工作。
原则上，项目必须结项。
结项时，必须由中心进行确认。
应用支持中心
项目实施完毕后，进入稳定运行期后，必须按照应用支持中心相关规范要求，把项目日常运行支持工作移交到IT响应部门。
移交方式：
◆培训
◆问题清单
◆文档
项目移交后，项目经理必须与接交部门负责人进行双签，以示此项目已经顺利交接完毕。
相关文档同时移交项目监管部门进行编码存档（含电子档案）。
应用支持中心应该在项目移接后，针对系统出现的问题，定期进行项目问题的汇总，并与流程优化中心、软件开发中心、硬件开发中心进行定期或不定期的交流，共同分析出现的问题，对部分问题，需要双方拟定工作计划进行后续解决（目前采用问题通知单形式，后续将依赖信息中心内部IT呼叫系统进行工单流转，具体流程将在4/26前梳理完毕）
项目移交将作为项目结项的指标要求
培训推广部在何时进入项目，以及在项目组总如何开展工作，由应用支持中心培训推广部拟定相关方案：
8-1-3系统新项目上线及优化对接明细-V0.1.doc
一十二、项目成果后评估暨项目结项
为了更好的巩固项目成果，加强系统使用效率，真正帮助工作人员提高工作效率，必须对前期已上线项目或后边计划项目进行上线后的项目目标评估，并及时的进行阶段总结，对系统设计目标功能、系统控制上的漏洞、系统效率、流程匹配程度、用户使用情况总结等进行后评估，并及时的拟定相关工作调整方向。
对于阶段性的项目，需要对后期项目计划及时进行相应调整及工作的安排。
项目激励将按奖金发放方法在系统上线1个月后根据项目成果进行兑现（拟定项目后评估指标）项目评估归集会需要定期展开，2-4次每月。
项目结项一般要求在项目范围内全部实施完毕，并正常运行一个月后触发。
但是对于部分项目的实施是逐步分地区执行或由于其它安排，不具备在较短时间内就能完毕的可能性时，可以由项目经理在试点或已上线地区正常运行2个月后触发。
项目经理申请对项目结项：
项目计划：
项目计划提前完成、按计划完成、较项目计划推迟完成
项目计划差异范围定义：
与项目计划差异在1周（7天）内视为与计划匹配
按项目计划完成的，项目评估不加分
较项目计划提前完成的，正常为项目加分，具体参照项目考核标准第一款。
档项目提前时间达到或超过15-20%以上时，需要由项目实施中心对项目进行总结分析，找出项目提前的原因，然后合理做出评估
较项目计划推迟完成的，同项目提前完成方法相同。
具体实际评估标准参考“项目考核方案”条款
项目目标及实际成果
◆项目蓝图中规划相关功能及业务流程是否已经正确的实现
◆实际工作中，项目相关功能执行情况
◆新业务功能引起的相关风险问题评估
上线组织情况
◆项目上线是否有完善的的计划方案
◆项目上线过程是否按计划执行，是否有延误或范围的变更等
◆项目培训情况，关键用户以及项目适用人员熟练程度
文档
◆项目各个阶段文档是否齐全
◆相关文档是否符合项目管理规范
◆项目文档是否按期输出
◆文档内容是否有遗漏情况等
项目移交情况
◆项目是否按规定顺利移交给问题响应部
◆项目问题清单等是否完备
◆具体可以参考由问题相应部相关管理规定
◆项目经验总结
项目特点：
创新点，效益，成本分析，知识积累推广的经验
项目是否有及时总结：
含方案是否完备、项目变更分析、项目知识沉淀等
项目实施中心根据项目反馈等信息核定是否允许结项（部分结项、阶段结项），同意的，转项目监管部门对项目进行评估（定期集中召开），项目奖金的评定根据项目级别分别对项目人员分配奖金（项目经理初步拟定），后项目实施中心审核后报信息中心审批（部分项目需要到信息委员会审批）。
一十三、项目沟通汇报机制
为了便于项目实施中心全面的了解各个项目进展状态以及存在问题，并及时的进行各种资源以及问题协调解决，需要建立一个顺畅的沟通汇报机制，初步拟定工作方法如下：
（1）例会制度
◆项目会议按级别分为：
信息委员会指导会议、里程碑会议、项目组会议、日常讨论会、周例会
◆会议通知的方式采取Email、RTX方式发送，信息委员会议与项目里程碑会议需要发送正式的书面通知。
◆重要会议开会前，要将会议议程与内容发送参加会议人员
◆所有会议结论以正式的电子档会议纪要形式体现，由项目经理确认后，E-mail给相关人员。
如果有冲突的，以最后一次的会议纪要为准。
◆重要的会议结论以书面形式存档，由项目监管部保管。
（2）工作进度看板制度：
0-1__项目跟进表-V0.1.xls
（3）工作计划制度：
双周工作计划
（4）重要问题专项会议制度：
对于项目进展过程中，出现重要不确定问题或重要方向性问题时，需要扩大范围或由项目领导小组等进行决策时，由项目经理组织发起相关会议。
一十四、项目激励政策（按项目做项目补助奖励）
此激励方案主要根据人员参与项目的人天数来计算激励金额。
参与项目人天是评判项目人员工作量的一个重要因素，能够较为直观地反映项目组人员的工作状态，并且以此作为项目激励的计算基数也较为简便和客观，从而能达到调动项目组人员参与项目的积极性、提高工作效率和效果的最终目的。
具体分配方案见下图：
月度工资标准
月工作人天
日工资标准
日补贴标准
%
日补贴金额
项目经理
业务顾问
开发工程师
BASIS工程师
测试人员
主数据人员
权限人员
培训人员
月薪6档-年薪3档
22
项目补贴计算公式：
项目工作人天数*日补贴标准
90
20
18
年薪4档-年薪7档
136
30
40
年薪8档
181
30
55
年薪9档
210
30
70
年薪10档
227
30
80
月薪6000元以上
272
30
90
Ø计算说明：
1、单人在项目中的人天数量，以月为衡量，设置最高上限为31天，前提为该员工本月为满勤（30天全勤工作）
2、单人月平均补贴计算完整公式：
月度工资/22*（22+4）
3、如果项目组成员前期进行项目开发，后期进行项目测试，则其项目激励金额将按工作性质的时间段进行区分计算（由项目经理作最后人天数决算）。
Ø实施要求
1、计划制定：
（1）项目立项后，项目经理必须在详细工作计划中，确定每一个项目工作人员在期间中的工作人天数量；
（2）项目允许单人在一段期间兼职多个项目，但是容差度为2（暂定）；
（3）项目经理必须保障能够良好的完成项目经理角色的同时，才允许兼职其他项目；
（4）项目计划必须及时，准确的拟定，在项目批准后一周内提供，过期仍无法提供准确项目计划的，将在项目考核时，直接计减5分；给与3天时间弥补，仍无法提供详细工作计划的，项目实施中心对项目下达项目暂停整改通知书，项目经理对项目进行项目述职，并对项目经理进行评定，无特殊客观情况者，给与项目经历值为“差”评议，并视项目情况，决定是否停止此项目或另外更换项目经理；
2、计划评估：
项目实施中心对项目计划及项目组成员的人天数进行审核、评估，确保能够较为准确地反映项目人员的工作状况。
3、项目评估：
（1）项目实施中心、项目监管部门将根据相关工作标准及方法进行项目评估，及时对项目中存在问题下发“整改通知”；一般风险警示；较严重项目；严重项目暂停整顿
（2）项目结项时，项目实施中心以及项目监管部门对项目进行全面评估，从项目的成本、进度、实施效果等各方面对项目进行优（奖励金额上浮5%）、良（奖励金额不变）、中（奖励金额下浮5%）、差（无奖励）的等级评定，作为项目激励的重要评判因素。
4、人员评估：
（1）项目结项后，由项目经理根据项目成员实际工作情况，进行项目人天决算；
（2）项目容差度为10%人天。
5、年度项目评优以及年度三线晋升评定设想
◆项目经理
◆内部顾问
◆技术工程师
在年度结束时，将由信息中心会同项目实施中心、项目监管部门对信息中心08年度所有项目执行情况以及项目评估情况进行最终汇总归纳，并拟定三线分别考量因素，结合年度人员评定，进行综合评议，决定人员晋升结果。
一十五
升级会员 