红衣结算管理制度.doc

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红衣物流结算管理制度

第一节结算管理概述

第二节承运商管理制度

第三节客户结算制度

第四节内部结算管理制度

第一节结算管理概述

一.结算工作分类

1.承运商结算

2.客户结算

3.内部结算

二.结算数据的统计要求

1.结算报表种类

《业务收支明细表》、《应收帐款跟踪表》、《应付帐款跟踪表》

2.编报时间要求：

1）报表编制的时间要求

①《业务收支明细表》应每日编制。

每日业务结束后，各分支机构客服人员负责编制《业务收支明细表》，调度/物流主任负责及时提供相关数据。

客服人员应对所填列《业务收支明细表》内容的完整性和正确性负责。

②.客服人员应在第二日13：

30将前一日的《业务收支明细表》交由财务人员审核，财务人员应在收到当日完成《业务收支明细表》的审核，并完成报表错误的纠正。

2）报表报送的时间要求

①《业务收支明细表》：

每周报送，分支机构财务人员每周二13：

30以前报送总部结算会计，次月6日前报送上月全月《业务收支明细表》；

②《应收帐款跟踪表》：

分支机构财务人员在业务结束次月6日前报送总部结算会计（月报）；

③《应付帐款跟踪表》：

分支机构财务人员在业务结束次月6日前报送总部结算会计（月报）；

3）报表填报质量要求

①《业务收支明细表》应保证业务量信息的准确、完整（无统计漏单、无填列漏项、无业务数据及结算价格错误）。

②表中特殊事项应在原因栏中详细说明；

③《应收账款跟踪表》、《应付账款跟踪表》数量、金额应与《业务收支明细表》相符。

第二节承运商结算管理制度

一.承运商结算的资料要求

1.红衣货运单财务联内容完整：

包括重量/体积、件数、运输方式、服务方式、承运商签章等，并且红衣仓管（调度）、配送人员及签名齐备；

2.承运商结算联内容完整：

包括重量/体积、件数、运输方式、服务方式，红衣交货人签名、承运商接货人签名、收货时间等信息；

3.在一个结算期内，承运商只能使用有收货人签字的红衣货运结算联和承运商的货运单，作为承运商结费依据；

4.承运商合作的前提必须与红衣签订《承运合作协议》，承运价格为协议的组成部分，无合同、无正式报价的承运商结费，公司不予受理。

分支机构应保留《承运合作协议》原件，并报送一份原件在总部承运资源管理部备档。

二.承运商结算的流程

1.月结承运商结算流程：

1）每月8日前，财务应完成所属机构上月业务对帐数据的整理与核对工作，并据以编制《承运商对帐明细表》；

2）财务人员应在每月15日前完成上月承运商运费的对帐、函证工作；

3）完成对帐、函证后，财务人员应在合同付款期内办理付款手续、完成付款；

4）如不能在规定时间内完成承运商对帐，财务人员应立即将情况汇报所属机构负责人，提请协调解决。

5）与承运商结算运费时，如出现事故赔款等非常事项，应在合同付款期内支付无争议部分运费，对有争议部分，次月达成统一处理意见后，再进行结算付款。

2.其他物流费用结算规定：

1）对于发货时产生的零星运费，在发货后配送人员应及时在运单上标注费用金额和运输方式，并在报销单据上填写委托单号；财务人员根据《业务收支明细表》审核配送人员的报销单据。

《业务收支明细表》上未反映的业务不予报销。

2）车辆费用的摊销标准：

以事实为依据，选择以路程公里、或台数、或折算重量等为标准在同车不同客户货物之间进行分配，（建议选择以重量为分配依据）。

三.承运商付费审批流程

1.配送中心付费审核流程：

申请人→配送中心财务→配送中心负责人→承运资源管理经理→总部结算会计→结算部经理；

2.子公司付费审核流程：

申请人→子公司财务→子公司负责人→总部结算会计→承运资源管理经理；

3.分支机构5万元以上、总部10万元以上的承运商付款或有争议的付款项目必须经过营运总监和财务总监审核同意后方可支付。

4.公文审核附件包括：

《承运商对帐明细表》、承运商提供的《对帐确认函》。

四.承运商管理

1.管理责任：

总部承运商管理的直接责任人为承运资源管理经理，下属分支机构承运商管理的直接责任人为所属机构负责人。

2..财务人员在承运商管理中的职责

1）帐务核对：

财务人员应在每月15日前完成上月承运商运费的对帐、函证工作；如因客户原因、合同或业务纠纷等原因造成对帐、函证无法正常进行的，财务人员应在第一时间通知（要取得邮件或书面答复）承运商管理的直接责任人员解决处理，并跟踪处理结果。

2）承运商结算跟踪：

财务人员应向部门负责人或机构负责人提供承运商对帐、付款跟踪表，反映承运商动态结算信息。

3）财务分析：

为公司分析提供成本数据等。

（分支机构实施时间另行通知）

第三节客户结算管理制度

一.客户结算的资料要求

1.业务单据内容完整：

要求红衣货运单必须具备：

客户名称、货品名称、起止地、重量/体积、申明价值等信息，并且红衣收货人员及客户交接人员签名齐备。

2.红衣货运单与客户指令中的客户名称、货品名称、起止地、重量/体积、申明价值等重要业务信息应相互对应。

3、月结客户合作的前提必须与红衣签订《物流合作协议》，报价为协议的必要组成部分，正式合作客户必须有合同及正式报价，试运行客户在合作满一个月后必须签订正式合同。

分支机构应保留《物流合作协议》原件。

二.客户结算的流程

1.月结客户结算流程

1）每月8日前客服部根据财务提供的《业务收支明细表》制做《客户对帐明细表》，并与客户完成业务对帐；

2）财务人员应于2日内完成《客户对帐明细表》的复核，并编制《客户对帐函》交予客服人员；

3）每月20日前财务人员根据客服收回的《客户对帐函》，办理开票手续；

4）每月28日前客户经理或客服人员完成催款工作，通知财务办理收款；

5）如遇异常情况（如：

函证、催款遇到障碍）需由相应市场人员负责与客户协调解决；

6）市场人员应对客户帐款负最终回收责任，并对非红衣自身原因（我方对操作事故处理不及时及对帐问题以外原因）造成的客户坏帐负责。

对不可抗力造成的坏帐由公司研究解决。

2.现结客户结算流程

1）财务人员根据业务部门提供的收款金额开具收据或发票；

2）财务建立《收据、发票登记簿》，收款人领取收据或发票时在登记簿上签字；

3）收款人根据货运单、开具的发票或收据向客户办理收款手续；

4）收款人应及时将收回的现金或银行支票交回出纳，并在《收据、发票登记簿》上进行核销处理。

三.客户管理

1.管理责任

1）总部客户的日常运作维护由客户经理负责，客情关系维系由市场人员负责；

2）下属机构客户日常运作维护由所属机构客服负责，下属机构负责人对客情关系维系负最终责任；

2.财务人员在客户管理中的职责

1）财务人员负责客户帐款的核算、复核与回款跟踪，为客户管理人员提供应收帐款信息。

2）因业务操作原因造成对帐、函证无法在规定时间完成的，财务人员应在第一时间书面通知营运中心人员（总部开发客户）或分支机构负责人解决处理（要取得邮件或书面答复），并跟踪处理结果。

3）因客户原因造成对帐、函证无法正常进行的，财务人员应在第一时间书面通知营销中心人员（总部开发客户）或分支机构负责人解决处理（要取得邮件或书面答复），并跟踪处理结果。

4）客户结算跟踪：

财务人员应向部门负责人或所属机构负责人提供客户对帐、收款跟踪表，反映客户结算动态信息。

5）财务分析：

提供客户的物流利润分析数据，为客户的合作情况分析和甄选提供财务依据。

（分支机构实施时间另行通知）

3.客户帐款管理

1）客户帐款管理的一般原则

客户账款的监控从业务结束起开始，客户账款的核销必须在款项实际到达我公司银行账户以后。

2）客户帐款函证制度

①帐务核对：

每月20日前必须完成上月客户帐款的核对及函证工作，不得无故拖延，并应及时向客户管理人员提供催收信息；

②应收账款函证作为确认债权的重要依据，财务部应按月装订，妥善保存，保存期不少于3年；没有核销的应收账款的函证不得销毁。

③总部将对函证进行检查，对没有函证或收款金额与函证金额不符的公司将进行处罚。

3）客户问题帐款的处理

①问题应收帐款是指以下帐款

A超过合同付款期，客户仍不予结算的帐款；

B其他情况引起的可能不能收回或不能按时收回的帐款。

②问题应收帐款的处理。

发生问题帐款时应按如下程序报公文处理：

A发生问题帐款，财务人员应在2日内填写《问题客户帐款报告》，列明客户名称、帐款金额、发生期间、问题原因。

B总部开发客户，由营运中心主导协调因操作原因造成的问题帐款；财务中心主导协调因财务对帐原因造成的问题帐款；由营销中心主导解决因客户原因造成的问题帐款；

C分支机构问题帐款公文由分总签署意见进行处理，如采取措施后10日内仍不能解决的问题帐款，应立即公文提报总部区域总监、营运中心进行解决；

D超过合同付款期1个月内仍不能收回的客户帐款，应根据问题帐款原因立即提报总部相关部门转入诉讼程序。

4.客户账款处罚规定

1）如不能按照规定完成函证、收款，但又未能及时提示客户管理责任人员进行催收；或出现问题帐款，又未按照问题帐款处理程序进行提报解决的，每发现一次，将针对具体情节对分支机构财务人员进行处罚；

2）应收帐款超过合同付款期30天仍不能收回的，从超期日起，对超期帐款金额按每天0.3‰的比例计算罚款，对分支机构负责人进行处罚；对超期60天仍不能收回的，从超期日起，对超期帐款金额按每天1‰的比例计算罚款，对分支机构负责人进行处罚；

3）连续一个季度，分支机构所属客户的应收帐款均能在业务结束后30天内收回的，对该分支机构进行通报表扬并进行奖励。

5.保全措施

为了使公司经营风险和财务风险降至最低，应采取如下保全措施：

1）原则要求按照公司范本合同与客户签定正式《物流合作协议》；

2）按照公司规定主动与客户完成对帐并督促客户按时付款；

3）一旦发现客户经营困难或财务状况恶化，应要求客户立即付款并要求客户签署对帐函证或提供付款计划（盖公章）；

4）业务结束后，20日内仍未取得函证，或在合同付款期内仍未全部收回款项的，红衣各机构的客户收款直接责任人应登门拜访催收；

5）对采取以上措施后仍拒绝付款的应进入特别处理程序，直至进入诉讼程序；

6）有必要时，各机构客户管理责任人员可对客户货物进行暂扣，以保全红衣利益（但应事先请示总部营运中心总监，营运会同公司各中心负责人讨论决定，必要时报请总经理批准）。

6.应收帐款考核方法

对分支机构的考核采用应收帐款回款率指标，进行月度考核，共20分：

1）考核指标计算方法：

应收帐款回款率=考核年度累计回款金额÷考核年度累计实现收入金额

2）考核期间：

考核年度的1月-12月份

3）考核方法：

（1）在考核时点，帐款回款率达到95%为满分，回款率85%为0分，应收帐款回款率与考核分成反比例变动。

（2）具体考核计算方法：

1月份考核04年未收回收入的应收帐款回收率，2月份考核05年1月的累计应收帐款回款率，3月考核05年2月的累计应收帐款回款率，依次类推。

4）各分支机构签订客户合同，凡合同付款期超过1个月的（例如：

对3月份发生的业务金额，合同约定在4月30日以后付款），必须经财务总监、营运总监审核同意后方可进行签订。

5）以上考核数据以结算数据为依据

第四节内部结算管理制度

一.内部结算的目的

为公平合理地评价考核红衣系统各单位的经营业绩，充分调动各单位的积极性，更好地完成公司经营目标，规范内部结算，保障内部结算工作的顺利进行，特制定本制度。

二.内部结算的原则

1.统筹兼顾，主要是从红衣整体出发，做