行政管理毕业论文Word格式.docx
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激励
1前言…………………………………………………………………………5
2企业加强人力资源管理的必要性…………………………………………6
2.1人力资源管理的一般作用………………………………………………6
2.2企业的经营规模和人员规模不断扩大…………………………………6
2.3加强人力资源管理有助于提高企业的竞争力…………………………6
2.4人力资源管理能够提高员工的工作绩效………………………………6
3企业人力资源管理中存在的几个主要问…………………………………7
3.1关于企业人力资源开发中存在的问题…………………………………7
3.2企业人员考评中存在的主要问题………………………………………7
3.3企业在人员选用中存在的问题…………………………………………7
3.4薪酬分配存在问题………………………………………………………8
4企业走出人力资源管理困境的对策………………………………………8
4.1.1制定人力资源规划……………………………………………………8
4.1.2形成有效的人才梯队…………………………………………………8
4.2招聘方式…………………………………………………………………8
4.2.1部招聘………………………………………………………………8
4.2.2外部招聘………………………………………………………………9
4.2.3部招聘与外部招聘相结合…………………………………………9
4.3实施现代人力资源管理方案……………………………………………9
4.3.1人力资源规化管理——3P模式……………………………………9
4.3.2对管理人员实行年薪制………………………………………………10
4.4企业管理资源不足，可实施人事外包…………………………………10
4.5建立富有凝聚力的企业文化……………………………………………10
参考文献
1前言
改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业家。
但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批的企业家也就随风而逝。
进入知识经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。
但是大部分企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划等使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。
即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间留住人才，并发挥其最大潜能。
通过自己掌握的专业知识、实际工作经验及查阅大量资料，对企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了考核为企业的人力资源管理研究进行有益的探索。
2企业加强人力资源管理的必要性
2.1人力资源管理的一般作用
首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。
企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。
其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。
因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。
人力资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。
因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。
人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。
即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。
这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。
2.2企业的经营规模和人员规模不断扩大
企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。
这几年企业的发展是有目共睹的，产品结构也进行了很大的调整。
在产品产量增长的同时，如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大涵再生产，提高企业综合竞争力的一个保证。
在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。
所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。
2.3加强人力资源管理有助于提高企业的竞争力
核心竞争力是在企业部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是体现在企业的人力资源中的。
人力资源是形成企业核心能力的基础。
而且，企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。
因此，人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。
对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。
对于企业来讲尤其如此。
入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，处于劣势的企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才；
从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；
采用现代激励机制挖掘部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。
2.4人力资源管理能够提高员工的工作绩效
根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。
在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。
3企业人力资源管理中存在的几个主要问题
3.1关于企业人力资源开发中存在的问题
1、开发形式单一
培训、交流等是人力资源开发的常用途径，企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。
以培训为例，企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；
培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。
由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。
2、开发管理未科学化
企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识到人力资源开发投资的重要意义。
企业人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。
另外，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系国企管理实际。
3、评估未社会化
现行企业人员管理制度中并未明确企业人员培训的评估事项，只是规定：
培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。
这种培训评估模式极易导致形式主义。
开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。
3.2企业人员考评中存在的主要问题
1、考评标准不规
由于我国现有企业职位分类线条过粗，制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。
2、考评方法单一
企业人员考评的具体实施过程中，很多部门没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。
致使企业忽视员工平时考评。
这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知"
唯上"
的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和部门配合的要求，不做扎扎实实的工作。
3、忽视定量考评
企业人员考核若只注重定性考核，忽视定量考核。
具体表现为很多企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，误导员工工作的极积性在企业部盛行。
4、考评结果与使用脱钩
目前很多企业对获优秀等次与称职等次的企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极削弱了优秀等次对员工的吸引力；
同时，由于种种原因，很多企业不能实事地确认"
不称职"
等次，致使近90%的企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。
3.3企业在人员选用中存在的问题
1、企业人员选用权力过分集中。
缺乏公开机制，很大程度上停留封闭式的状态。
这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价，而且容易产生任人唯亲的弊端。
2、企业人员选用仍然主要靠领导相马制。
人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。
能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。
3、企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。
很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；
企业人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤企业员工的积极性。
4、企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行。
缺乏法制化规和科学操作程序。
以用人标准而言，从理论上讲应当是技能、能力、情商等全面发展；
客观依据应当是一重技能，二重团队合作。
而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因主管的素质而大相径庭。
有的重德轻才，以德代才，以"
好人"
为标准，用了不少庸人；
有的重才轻德，以才代德，以"
能人"
为标准，用了不少小人和坏人。
3.4薪酬分配存在问题
一是岗位评价不科学，无法客观地反映岗位在企业中的价值，二是岗位工资标准设置简单，区别不出个人业务素质能力的差别，对同一岗位上的员工实行同一薪金，未能体现个人能力的差别、能力和水平；
三是部门与部门之间、不同岗位之间的薪酬差距没有合理拉开，没有体现岗位之间的相对价值；
四是员工比较固定地处于某个岗位，其薪酬没有上升的空间和发展的通道，不利于职业化的人才成长；
五是员工浮动岗薪发放没有合理拉开差距，普通员工与骨干员工的收入差距不大，造成骨干员工的收入低干社会平均水平，而普通员工的收入远高于社会平均水平，不利于企业对骨干员工的招用和培养。
4企业走出人力资源管理困境的对策
4.1.1制定人力资源规划
首先企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，特别是人员需求难预测、人员流动量较大的企业。
其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。
最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。
4.1.2形成有效的人才梯队
任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。
整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。
而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。
如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。
在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。
”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。
五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。
每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。
对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。
其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。
第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。
我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司部的储备人员中选拔。
⑩
4.2招聘方式
4.2.1部招聘
从企业部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。
其具体做法很多，但主要是要有一套系统的部培养和选拔体系。
企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
4.2.2外部招聘
外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。
外部选聘的方式和来源也很多，主要有：
（1）通过人才市场选聘：
中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；
（2）加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才；
（3）从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
4.2.3部招聘与外部招聘相结合
研究表明，企业在招募人员时最好采取外部相结合的办法。
具体的是偏向于部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。
对于招募组织的中高层管理人员而言，部与外部招聘都是行之有效的方法。
在实践过程中并不存在标准答案。
一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。
4.3实施现代人力资源管理方案
4.3.1人力资源规化管理——3P模式
现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前大部分企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面（简称“3P模式”）。
充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免企业的人力资源管理困境，迈上较为规化的轨道①。
3P模式的涵及操作步骤为：
（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。
开展职务分析，应收集以下信息：
①工作容是什么；
②责任者是谁；
③工作岗位及其工作环境条件等；
④工作时间规定；
⑤怎样及操作工具是什么；
⑥为什么要这样做；
⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要什么；
⑧与相关岗位工作人员的关系要什么②。
（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。
考核工具一般以表格的形式体现；
其考核结果以数字的量化形式表达；
考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；
考核方法主要有360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；
绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。
考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。
（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。
此方案的设计涉及三部分：
①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；
②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；
③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。
其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。
在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。
③中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为：
（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；
（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；
（3）按“基本工资十岗位工资×
公司系数×
部门系数×
个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额，并按时发放。
从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合企业的特点，降低管理成本，易于操作。
4.3.2对管理人员实行年薪制
我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。
虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。
利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益。
该方法的具体操作是：
先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数X，在这个基数的基础上乘以一个系数W（W<
I）确认为正式的年度考核业绩基数。
超过年度考核业绩基数的利润，按一个事先确定的提成比例P（P≤1）作为高管人员的奖励。
在年终考核时，将年初业绩基数X与年终实际完成业绩数Y进行比较，如果年初业绩基数小于年终实际完成的业绩数，则要按差额的一定比例Q（Q<
I）对高管人员进行罚款。
具体计算公式为：
R=|Y—WX|×
P—|Y—X|×
Q
其中：
P为超额奖励系数；
Q为少报受罚系数；
W为高管人员自报数的系数；
R为高管人员实际获得的净奖金；
X为高管人员上报的业绩基数，X≥0；
Y为高管人员实际完成的业绩Y≥0。
除了高管人员自报业绩基数X外，企业还需要确定超额奖励系数P、少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数的取值，值得注意的是，联合基数法要求以上3个参数之间必须满足：
P>
Q>
W×
0，即：
超额奖励系数>
少报受罚系数>
高管人员自报数的权数×
超额奖励系数。
例如，某企业总经理自报可完成利润X：
300万元，而实际完成利润Y=500万元，其中W：
90%，P=80%，Q=75%。
经过计算可以得出他实际能拿到的绩效奖金是34万元。
而当他如实上报500万元利润时，可获得的净绩效奖金为40万，因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激励相容原则的要求。
4.4企业管理资源不足，可实施人事外包
人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界围日益兴起。
所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。
企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。
不少中小企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。
由于管理资源的不足，企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。
人事外包的出现，使企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。
⒀
4.5建立富有凝聚力的企业文化
企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。
我国企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。
一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。
首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。
给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。
而且员工伴随着企业的发展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展。
其次，和员工进行良好的沟通并对他们进行培训。
沟通可以降低员工的忧虑。
由于企业的现金流并非很充足，因此在员工的物质奖励方面会有一定的限制。
而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足。
因为这样可以使员工有一种归属感，是一种很好的激励方法。
对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，而且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题。
因为在给员工进行培训的时候，也使一个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划，这就使员工认识到即使在企业的发展前景也很好。
再次，在企业中进行团队建设。
我们认为企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。
因此在企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调的是在对员工的团队管理。
首先，精英的要求一般都很高，企业没有那么多资本聘用精英。
其次，精英的流动率都偏高。
精英都有一种高高在上的感觉，一旦组织目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害组织利益。
再次，团队建设完全可以取代精英。
结论
为了适合目前企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面，利用科学的管理方法，尝试管理人员年薪制、人事外包等新方法，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免企业的人力资源管理困境，迈上较为规化的轨道。
企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。
企业非常多，但在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，人力资源是企业赖以生存和发展的重要因素。
但就目前的情况来看，企业的人力资源管理工作仍很不到位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。
本文以A公司为例，就其人力资源管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。
希望能够起到抛砖引玉的作用，使企业的
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