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4.
应该具有某些必要的因素，使该思想被潜在的应用者看成是与满足自己的需要息息相关；
5.
语言陈述的方式要恰当。
[1]
胡克金斯基还提出一种管理思想要流行必须经过五道过滤网：
管理者的需要、思想价值、时间性、提高与展现。
一种管理思想受人欢迎关键是看它被市场接受的程度、对传统思想是否有突破、能否带来大量有趣的议题、及作者的声望。
一种思想的真伪是一回事，对它的接受与传播却是另一回事．一种思想的重要意义与它的受欢迎程度之间没有明显的关系，重要的是怎么说，而不是说什么。
一种思想得以流传不是因为它是对的，而是因为它是有趣的。
[2]Clark&
Salaman指出管理大师的理论之所以受到普遍的欢迎，关键是他们不但研究了企业的本质，而且对他们的读者——经理们作了透彻的研究，他们把经理描述成英雄的、革命性的领导这样一个吸引人的角色。
[3]
二、简洁与方便原则
真理总是简单的，被人时常牢记并反复念叨的寓言故事往往是寓意深刻但情节简单。
追随者总是懒惰的，把枯燥无味的理念用一种简单通俗的方式表达出来，那是一个理论得以广泛流传的前提。
大师之所以是大师，是因为他们善于深入浅出。
从总体上说，安德鲁斯、BCG、波特与哈默尔的学说属于主流学派，得到高度重视。
彭罗斯、钱德勒与鲁梅尔特等人的学说受到的重视则远远不够。
非常明显，受到高度重视的学者大都因为发明了简单易行的分析工具或朗朗上口的概念。
彭罗斯、钱德勒、明茨伯格与鲁梅尔特这些发现战略重大规律的学者反而不象主流学者那样被普遍赞颂。
他们的学说观点被专家广泛应用，但在实业界，他们的理论缺乏易操作性。
SWOT分析的原创者是Learned，但由于安德鲁斯在自己的名著中应用成功，许多人都把SWOT分析与安德鲁斯联系起来。
波士顿矩阵与PEST已分析成为战略分析的必用方法。
波特可以说是最成功的战略学家，因为他发现了一系列简单易行的分析工具，包括5力模型、价值链、钻石模型等。
适应学派之所以在战略领域的地位薄弱，关键是缺乏简单易行的分析工具。
概括是一种升华，要把深奥的思想用朗朗上口的语言或简单明了的分析图表表现出来。
分析工具甚至比一些经济规律更容易流行。
战略管理领域常见的分析工具如表13—1。
这些分析工具之所以得到普遍的应用是因为它们使用起来非常方便。
其实战略理论这么些年的经历表明，谁善于发现简单易行的分析工具，谁就能够在产业界得到广泛的认可。
因此创立理论或发现规律出名的战略学家较少，而因为某项分析工具或概念出名的战略学者很多。
2000多年来，可以肯定地说竞争战略的思想精髓并没有人超越了孙子的思想。
战略学家们只是在孙子思想在现行产业实践中提供了一些解释性的说明而已。
这些年来，战略思想的进步仅仅体现在成长战略方面。
成长理论确实是前人涉足较少的领域，但成长理论体系尚未形成。
彭罗斯等人对成长理论的贡献是显而易见的，但这些学者的学说晦涩难懂，尤其缺乏简单易行的工具可用以及通俗易懂的规律可循。
这就是战略理论不如财会、人力、营销等理论那么受重视的根源。
表13—1常见的战略管理分析工具
战略分析方法
方法
分类
参比（Benchmarking）
方法学
产业分析
信息控制
盈亏平衡分析
财务分析
产业地图
业务界定
学习曲线
业务过程再造
生命周期概念
竞争对手分析
MCC决策矩阵
竞争对手素描（Profiling）
净现值
核心能力
PIMS
实证关系
公司模拟
数学关系
组合分析（PortfolioAnalysis）
关键技能分析
产品/市场矩阵
关键成功因子
利润图
决策树
数量关系
风险分析
德尔菲技术
预测方法
风险矩阵
折扣现金流
风险回报分析
折扣回报率
ROI表
多元化矩阵
脚本规划（scenarioplanning）
杜邦表
敏感分析
计量经济学模型
SOFT
环境评价：
正视变化
战略团队地图
纽堡尔和索罗门
战略六方体
环境扰动矩阵
SWOT
均衡分析
协同矩阵
经验曲线
技术依赖的资源配置
差距分析（GapAnalysis）
技术方格
一般战略矩阵
趋势预测
全球战略
价值基础的战略
团体竞争密度图（GroupCompetitiveIntensityMap）
价值链
历史类比
V矩阵
资料来源：
D.E.Hussey（1997）"
GlossaryofTechniquesforStrategicAnalysis"
StrategicChange,Vol.6,99
第二节企业战略的主流研究方法
一、研究的视角与方法
从战略管理研究的几次重大的演变看，研究的视角的变化往往导致新思想的变化。
战略研究的中心议题是企业与环境的关系。
安德鲁斯、安索夫主导的战略规划学派与奎因、明茨伯格主导的适应学习学派的关注焦点是企业内部资源与外部环境条件的匹配，及企业如何适应环境的变化。
贝恩、波特主导的产业组织学派则把企业所在的行业环境放在战略分析的中心。
后来巴尼、哈默尔和普拉哈拉德主导的资源基础学派又把研究的视角从外部环境转移到企业内部。
目前又出现了一种战略匹配思想回归的趋势，企业战略分析的研究中心又回到了内部资源与外部环境的结合点上。
波特在1996年第6期的《哈佛商业评论》上发表《什么是战略》一文，指出战略依赖于独特的活动（activities）而非能力，寻求战略适合（fit）是战略研究的核心，即各种活动要相互协调一致，相互强化，使各种努力达到最优化的效果。
管理学思想从研究方法上可区分出三个典型流派。
一是一数理模型见长的管理科学学派的计量模型方法；
一是以社会心理分析见长的行为科学分析方法，康奈尔大学的研究就是这一学派的代表；
一是以突出思想创新的案例研究方法，哈佛大学的研究就是这一学派的代表，而《哈佛商业评论》则是这一流派的喉舌。
虽然战略管理的权威杂志StrategicManagementJournal越来越强调数量化，重视采用管理学方法的应用，但在战略管理领域，最受推崇的研究方法是哈佛学派的案例方法。
战略管理的研究方法同其他学科的研究方法大同小异，但总体上来说比较流行的方法有：
案例研究、实证统计、类比、和概念化方法。
二、实证统计与案例研究
案例研究与实证统计实质上是一种归纳方法。
归纳与综合是中国传统治学方法之一，正如杨振宁所说：
“几千年中国的传统文化所要达到的境界是：
理以分殊、义以概全、内外一体。
”如何求“理”，方法是归纳法，即把许多分处的现象、状态，归纳成一个最终的理，这是一个精简化、抽象化、浓缩化、符号化的过程。
归纳出来的理论之所以受欢迎因为它经过了实践的检验，它具有可操作性。
归纳推理只能达到某种程度的“可靠性”或“概然性”。
归纳推理是一种概然推理，它的作用是判断概然性。
因为科学并不能到达真理或谬误……科学陈述只能达到一系列不同程度的概然性，这种概然性不可达到的上限与下限就是真理与谬误。
经验主义思想比较受欢迎。
彼得·
德鲁克管理理论无论理论界还是企业界都普遍受到欢迎，被称为“大师中的大师”。
关键是他50多年的管理咨询经历。
（一）统计分析
贝恩在1951年通过对美国1936年到1940年的制造业的产业集中度与利润率的关系的统计分析，最后提出了著名的“市场结构—行为—业绩”理论构架，成为了产业组织理论的基石。
鲁梅尔特通过对美国大企业在1949到1969年间多元化发展及事业部制作了认真的统计分析，在1974年出版了《战略、结构与经济绩效》，提出了“围绕中心技能或能力的相关多元化经营的企业经营业绩最好，而无关多元化经营的企业经营业绩最差”的著名论断，为企业多元化战略指明了方向。
马基兹对219家美国大企业在1981年至1987年间的战略变化进行了统计分析，将80年代以来美国企业战略变化的新趋势总结为“归核化（refocusing）”。
波特通过对十几个国家进行比较研究与统计分析之后，在1990年出版了《国家竞争优势》一书，提出了国家竞争优势的钻石模型。
（二）案例分析
波特是产业组织学派的代表人物，他的竞争战略与竞争优势理论成为战略管理理论的经典。
在研究方法上，他继承了哈佛的传统--案例研究方法。
通过对美国的大企业进行案例解剖，根据案例分析的结论归纳总结出了一套全新的理论。
他的理论得到广泛拥护的重要原因就是他创立了一整套企业家及学者方便使用的分析工具，如：
五力模型、价值链、钻石模型、通用战略等。
产业组织学派的著名论断是“企业的赢利能力处决于行业的吸引力及企业在行业的相对竞争地位。
”
案例研究在美国的一个典型办法是对世界500强企业的经验进行研究，将它们的经验进行归纳总结就创造新的管理理论。
彼得斯和沃特曼就是在研究了美国62个经营最好的公司之后，他们写出了80年代畅销书《追求卓越》。
其研究方法主要是采访（interview）。
通过采访，彼得斯和沃特曼把采访的结果归纳出卓越企业的8个属性。
虽然这8条属性并不是在所有研究的企业同时存在或同样突出，但在每个研究的企业中这8个属性在企业中占突出地位是非常明显的。
他们的方法的突出特点表现在：
首先批判了传统理论的过分保守、过分理想化与分析性。
其次他们用许多成功经理们常用的词语如“干！
搞定！
试试看（doit,fixit,tryit）”及巡视管理（ManagingByWalkingAround）等词语来替代传统的管理术语，如计划、目标管理、控制等。
第三，他们把关键点用故事、趣闻轶事而非目标、数据或事实来表达。
[4]
哈默尔与普拉哈拉德的名作《公司核心竞争力》的创新来源可以说是来自对日本、美国成功企业的经验与教训的总结。
属于案例研究方法的范畴。
他们重点研究了NEC、GTE、佳能、本田等企业八十年代的经营战略。
哈默尔与普拉哈拉德的研究方法可以说主要还是归纳方法。
三、类比方法
战略理论研究中经常把企业竞争与生存与动物生存或战争进行类比。
类比方法具有徐光启说的“三似三实”特点：
似至晦、实至明，似至繁、实至简，似至难、实至易。
近代科学精神就是取象比类，即唯象理论。
类比方法是根据A、B两类对象在一系列性质或关系上的相似，又已知A类对象还有其他性质或关系，从而推断B类对象也具有同样的其他性质或关系。
类比推理具有或然性，它是从一类特殊过度到另一类特殊的推理，不具备逻辑必然性。
类比是与科学发现这种创造性工作最有密切联系的一种逻辑方法，巧妙的类比往往能够预示研究的正确方向，并可能在最终导致重大的科学发现。
康德说过：
“每当理智缺乏可靠的思路时，类比这个方法往往能够引导我们前进。
”而开普勒说：
“我珍惜类比胜与任何别的东西，它是我最可信赖的老师，它能揭示自然界的秘密。
”[5]
在战略领域有三大重要的类比，第一是把商战类比为兵战，第二是把类比为机器（泰罗与韦伯）；
第三是把企业类比为生物种群（摩尔提出企业生态系统概念）。
战略管理理论的适应学派的研究方法就是一种类比方法，同达尔文的进化论有惊人的相似之处。
战略管理中有关组织结构的理论采用类比方法最为普遍。
什么样的经营环境，要有相应的组织结构才能适应，就象干旱地区的植物叶子为针状，肉质茎、腊质反光性强的表皮，其作用是储蓄水分减少蒸发。
美国著名社会学家斯宾塞对自然有机体（生物）与社会有机体（组织）做了归纳比较。
它们两者的相似点是：
都有一个发育与成长过程（企业也存在发育成长过程）；
随着规模扩大，其结构也随着增加（企业成长后，U型组织变成了M型组织）；
结构的分化伴随着功能的分化；
分化的结构和功能要求有机体通过相互依赖实现整合；
结构本身是个整体；
6.
各分系统有微结构。
两者的不同点是：
在结构联结上，社会有机体比自然有机体相对分散；
社会有机体的内部联系依赖于符号和语言；
社会有机体是由人类自己设计的、创造的，而自然有机体是自然形成的。
社会有机体的每个细胞（个人）都有独立意识，而自然有机体的细胞不具有独立意识。
二十世纪九十年代随着信息技术的发展，交易成本的减少使虚拟组织结构又更能适应环境的快速变化，而传统的层级制组织无法适应市场的需要。
在大规模生产的生产方式下，层级制组织结构是有效的，但在大规模定制的生产方式下，虚拟组织结构是有效的。
组织结构的演变就象动物组织结构的变化，根据环境的特征变化而改变。
在东方的战略管理思想中，人们更多地将企业市场竞争同战争相类比。
伊丹敬之的战略思想很多方面借鉴《孙子兵法》的战争思想，把商场比喻为战场，把许多军事战略移植到企业战略上来。
四、概念化方法
哈默尔与普拉哈拉德的核心竞争力理论可以说它的风靡全球并非这是一个新概念、新思想或新视角，更主要的是它生逢盛时。
可能受产业组织理论关于企业经营成功的关键是选择有吸引力的行业的思想的误导，七、八十年代许多企业纷纷采用多元化经营战略，而且许多企业采用无关多元化战略是企业经营业绩下滑，九十年代出现归核化的趋势，企业回归核心业务。
在这种大背景下，核心竞争力理论大受欢迎。
早在1957年塞尔兹尼克就就提出了的独特能力（distinctivecompetence）这一概念，他还一再强调要集中资源将企业的独特能力转变为竞争优势。
资源学派的许多学者也强调能力（capability）的作用，大多数资源学派的文献中将企业独特的资产（assets）与能力共同作为企业竞争所依赖的资源。
从视角上看，哈默尔与普拉哈拉德的视角与资源学派的视角完全相同，强调企业内部因素的作用，而非象波特那样强调行业的吸引力。
哈默尔与普拉哈拉德主张企业的经理们不要把自己的企业看成是一个业务组合，而应把企业看成是一组能力组合。
经理的角色就是培养这些能力，并正确应用这些能力。
哈默尔与普拉哈拉德的独到之处是强调企业的能力即无形的因素，而非有形资产在竞争中的作用。
而且给能力赋予了新内容，强调它是组织内的综合学识，特别是协调各种生产技能和整合各种技术的能力。
创造概念是哈默尔与普拉哈拉德成功的关键之一。
他们通过综合前人的研究和自己的创新提出了核心竞争力这一非常具有吸引力的概念。
哈默尔与普拉哈拉德形象地把多元化企业看成是一颗大树，企业的核心竞争力就是大树的根系，它为大树提供营养与保持稳定。
五、历史演变法
（一）钱德勒的传统
钱德勒是最典型的历史演变分析法大师。
钱德勒是美国著名的企业史学家，其名著《战略与结构》（1962）、《皮尔.杜邦和现代公司的创建》（1971）、《看得见的手》（1977）、《规模与范围》（1990）都体现了他惯用的历史演变方法，尤其以《看得见的手》和《规模与范围》最典型。
在《看得见的手》中，钱德勒对美国工业从1790年研究到1968年，论证了现代企业（钱德勒把包含多个经营单位并由职业经理人员管理的企业定义为西方工业国家的现代工业企业）的诞生是市场和技术发展的必然结果。
钱德勒在《看得见的手》一书中通过对美国食品工业、烟草工业、化学工业、橡胶工业、石油工业、机器制造业和肉类加工业的大量史料研究，指出了凡是进行大批量生产和大批量分配相结合并在流程中可以协调的那些工业，必然会产生现代的那种工商企业，因为管理协调的“看得见的手”比斯密所谓的市场协调的“看不见的手”更能有效地促进经济的发展，同时能增强资本家的竞争力。
同时论证了管理层级制是现代工商企业的必然结构，而且管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调作用后，层级制本身也就变成了持久性、权利和持续成长的源泉。
[6]
在《规模经济与范围经济》一书中钱德勒的通过对19世纪50年代以来美英德的比较研究发现：
管理结构对生产和分配的有效协调和控制是锻造出企业组织能力（organizationalcapabilities）的前提条件，而组织能力则决定了企业甚至国民经济的竞争优势。
钱德勒提出企业通过利用其组织能力追求规模经济与范围经济实现成长。
[7]
钱德勒强调技术条件与生产方式的改变对企业组织的影响，他指出新的挑战呼唤新的结构，在规模经济与复杂性的情况下，借助发达的通讯技术和标准化生产，产生了M型组织和分权制的经营方式，新的经营压力正把我们推向新的组织结构—联邦制组织、多公司合并与虚拟组织。
具有钱德勒这种预测力的战略家寥若晨星，因此，《商业周刊》赞扬钱德勒说：
“在商业史中，公元前（BC—BeforeCentury）就是指在钱德勒之前（BeforeChandler）”。
[8]
钱德勒的传统影响着许多战略学家，应该说钱德勒的研究成果属于战略管理的主流学派，但继承者廖廖。
一是这种分析方法需要十分扎实的史学功底，尤其需要坐冷板凳的精神。
要从浩如烟海的史书资料中整理出规律来非常人所能。
当然，历史演变方法会给人“马后炮”的影响。
钱德勒擅长历史分析却又有超强的预见力，并非但靠个人努力可以获得，需要研究者有极高的天份。
（二）Nelson与Winter的演化经济学
Nelson、Winter与Hodgson的研究方法可以说界于类比法与演变法之间，他们把类比为生物，从进化论中获得启发，建立了演化经济学理论体系。
他们把战略定义为一系列界定目标以及指导未来决策的承诺（Commitments）。
把能力定义为一组经过实践而得来的组织惯例。
首先，他们把企业惯例（routine）与生物基因类比。
认为惯例在企业中具有类似基因的功能：
它是组织中的记忆，执行着传递技能和信息功能，它具有学习效应的获得性遗传特征。
这种惯例具有路径依赖的特征，它是长期积累形成、储存在组织内部的、将影响企业行为的遗传因子；
其次，在演化过程中会出现变异，变异导致企业的多样性与企业差异。
变异产生于企业的创造性破坏。
当企业面临亏损压力时就会被迫搜寻新技术以及新组织，从而导致企业惯例的变异。
第三，选择过程，一种创新或变异，能否被人接受或模仿，需要经过选择过程。
Nelson认为企业面临的抉择往往是不确定的，因此，竞争就应该看成是一种演化过程。
演化经济学在很大程度上受了熊彼特的传统的影响，突出创新或建设性破坏在企业竞争中的作用。
Nelson认为企业必须不断创新否则就会走向死亡。
组织能力最重要，那些能够导致企业差异的能力就是那些能够促进企业创新的能力。
六、推翻前人的假设
假说是网，只有撒网的人才有收获。
一切理论学说都建立在一定的假说之上的。
推翻前人的假设就是一场革命，许多学者通过推翻传统经济学的“理性人”和“完全竞争市场”的假设而开辟了经济学的新天地。
安索夫推翻了前人关于环境稳定、未来可以预测的假设，把传统的线性战略规划改变为基于环境不确定性的动态战略管理。
对传统思想假设的否定也是企业战略思想创新的重要手段。
战略规划的假设是环境是稳定的未来是可预测的，因此对企业的未来可以做出理性的规划。
70年代石油危机，环境的不确定性导致了人们对传统假设的怀疑，环境不连续性假设替代了未来可预测性假设，适应学派的战略要根据环境的变化而不断调整的思想应运而生。
后来产业组织的力量，如规模经济、进入障碍等因素对企业经营业绩的影响超过了外部政治、经济因素的影响，产业组织学派认为市场结构是决定企业业绩的根本。
它的重要假设是：
实施战略所需的资源在企业间可以自由流动，资源差异只能暂时存在，因此企业成功的关键是选择有吸引力的行业。
而后来的资源基础学派则推翻了这一假设，认为一些独特的资源是不可自由流动的，企业成功的关键是选择与培养企业的独特资源与核心竞争力，只要这些能力具有稀缺性、不可模仿性、能给顾客带来重要价值、能帮助企业扩大市场，那么企业即使在缺乏吸引力、威胁大、机会少的行业中经营，也能取得竞争优势。
如1990年的西南航空公司在其他航空公司都亏损的情况下却能保持利润持续增加。
1993年，MichaelHammer和JamesChampy的一部书《再造公司：
企业革命的宣言》（ReengineeringtheCorporation:
AManifestoforBusinessRevolution）轰动了美国企业界。
Hammer和Champy号召按照企业业务过程来重新设计其工作。
企业再造工程的理论对亚当·
斯密的“分工带来效率”的理论提出了质疑，并认为应该将工作程序的工作（task）、任务（labor）、和知识进行整合。
Hammer和Champy革了斯密的“分工产生效率”的命，认为整合才能产生效率。
他们提出企业再造是“抛弃传统的精神财富，接纳过去没有实现的种种设想。
它看上去是对工业革命的一中倒退。
传统一文不值，再造是新生。
”愿亚当.斯密安息！
[9]
第三节战略思想的发现与传播
八十年代后，日本、美国是管理实践的发祥地，在美国概念化形成新的管理理论，然后向全世界传播。
目前管理界出现了一个怪现象，新管理思想的概念化过程几乎没有例外地形成于美国。
一、战略理论主要取材于日欧美的企业实践
管理创新往往是实践先于理论，80年代以前，绝大多数战略取材于在美国，尤其是美国的制造业。
但1985年到1995年许多战略创新出自日本，而非美国。
但这些实践提炼成为理论总要经过美国的学者或大师之手。
JIT、LP、MRPII、CAD、CIMS、灵捷制造、TQM等在实践上首先出现在日本。
从实践创新的源头看，创新的源动力来自市场需求与竞争的压力。
哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力理论也主要以日本企业的实践为依据。
当然，有些管理理念的产生与传播经
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