管理技能之二时间管理Word格式文档下载.docx

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很多职业经理也认为花了大量的时间与下属进行沟通。

问题不是有没有沟通，而是沟通的效果如何。

沟通只是第一步，目的是为了获得高效的沟通。

沟通没有了效果，我们称之为“沟而不通”。

不良习惯

有的人把大量时间浪费在不良习惯上。

例如，喜欢在电话里聊天；

在桌面上堆放一大堆材料，用的时候就得花时间去找；

有些人属心血来潮型的，想到哪里，做到哪里；

有些人对办公环境特别敏感，必须在一定的环境中才能静心工作；

有些人在某些时段的工作效率不高。

对于不良习惯，可能自己没有意识到，但实际上浪费了很多时间。

如果是普通员工，不良习惯只会影响一个人。

作为职业经理，要和下属进行交流，不良习惯就会影响到很多人，甚至影响部门的工作。

【事例】

人力资源部任经理为人诚恳、工作勤奋，但总觉得没有做自己应该做的事情，每天都忙，却忙的不是地方。

让我们来分析一下任经理某一天的活动：

8:

30上司找任经理谈有关公司人力资源规划的问题，一直到10:

00。

10:

00正准备工作，又有电话询问有关新员工薪资的问题，解释了20分钟。

20给下属布置招聘工作，中间不断有人进来请示汇报工作，一直到11:

11:

00处理文件报告等，到12:

00，还有一部分没有过目。

吃过午饭，看了一会报纸，聊了一会天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，就急忙赶到办公室。

14:

00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管不放心，本应是他的职责，任经理又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等都由任经理自己确定，这项工作又占去两个小时。

16:

00刚要写公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示工作，顺便聊了一会私事和公司最近的传闻。

4：

30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，会议不仅没有达到预期目的，还拖延了时间，一直持续到5:

已经没有时间写报告，只好把未写完的报告和需要处理的文件带回家。

晚上又得加班了。

仔细分析一下，任经理的时间为什么不够用？

电话干扰——对公司员工解释有关薪酬问题，是薪酬主管的职责。

会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制。

上司不定期召见使时间具有很大的随意性。

喜欢下属事事请示汇报的官僚作风，浪费了许多时间。

对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天都在处理事务性的工作。

事必躬亲，为许多不需要处理的文件而耽误时间。

工作没有目标和程序，就没有主动性。

没有轻重缓急和主次之分，甚至本末倒置。

不会说“不”，对随机事件不加控制，浪费了许多时间。

乐于做熟悉和喜欢做的事，对棘手问题过于拖延，只有通过加班来完成。

浪费时间的根本原因还在于自己！

【自检】

分析一下自己的工作时间，你是如何处理职责和事务的？

看看你对时间是如何控制的？

__________________________________________________________________________________

时间价值的计算

你的时间（单位可以是小时，也可以是天）值多少钱？

进行时间价值的计算，可以帮助你理解时间意味着什么？

1.计算方法

（1）成本价值法。

即年薪（或年度人工成本总额）与工作时间之比。

每周工作五天，每年就是242个工作日，合1694小时。

表5-1成本价值计算

年薪

（元）

每天的价值

每小时的价值

每分钟的价值

15000

62.0

8.86

0.15

25000

103.3

14.76

0.25

35000

144.6

20.7

0.34

45000

186.0

26.6

0.44

55000

227.3

32.5

0.54

65000

268.6

38.4

0.64

75000

309.9

44.3

0.74

85000

351.2

50.2

0.84

100000

413.2

59.0

0.98

（2）收入价值法。

即销售目标（年销售额或年利润额）与工作时间之比。

表5-2收入价值计算

销售额

（万元）

10000

4.13

0.59

0.0098

5000

20.66

2.95

0.049

41.3

5.9

0.098

20000

82.6

11.8

0.2

50000

206.6

29.5

0.49

2.时间价值计算法的启示

（1）每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值

时间就是金钱，浪费时间，就意味着增加了成本，减少利润。

浪费的时间，无论如何也弥补不了。

（2）钱是一分一分挣来的

钱是通过每一分钟、每一小时、每一天的努力工作挣来的。

一天浪费（不管什么原因）1—2小时，意味着在其他时间中挣钱的效率要提高10—30%，显然，这是十分困难的。

（3）浪费时间等于浪费金钱

用上面的两种方法计算一下时间价值，并牢牢记住：

浪费了多少时间时，就是浪费了多少钱。

（4）时间需要规划

规划时间，以便使宝贵的、有限的时间用在可以产生最大收益的活动上。

时间支配能力分析

请回答下列问题，测试一下你对时间的支配能力。

请问答“是”或“否”。

（1）你是否一到公司便列出当日工作安排？

（2）你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午或下午？

（3）你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？

（4）你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”？

（5）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？

（6）你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？

（7）你只欢迎那些实在的、对公司有益的推销员或顾问吗？

（8）你除非万不得已才召开会议吗？

（9）你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？

（10）你收到函件后是否阅后立即处理？

（11）你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？

（12）你阅读报刊杂志时是否浏览大意后，再细读重点章节？

（13）你肯放手让部下独立工作吗？

能不频繁检查或干扰他们吗？

（14）你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？

（15）你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？

（16）你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？

（17）你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划？

（18）你能充分利用电脑、复印机提高效率吗？

（19）当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的问题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？

（20）你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者？

回答“是”，得5分；

回答“否”，得0分。

如果得80-100分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。

如果得60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。

如果得30-60分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作压力，你的问题集中在三个方面：

主次不分；

不能充分相信下属，不放权；

精力分散，易受不速之客干扰。

只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高的效益。

如果得30分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即全力以赴提高效益。

工作紧急性分析

1.目的

分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作的先后顺序。

2.工具

运用《工作紧急性分析表》。

表5-3工作紧急性分析表

姓名：

日期：

年月日

紧急性

工作事项

非常紧急（马上要做）

紧急（短时间内

要做）

不很紧急（可从长计议）

不紧急（无时间要求）

频次

时间

在紧急性的四格中选择“”即可

3.程序

（1）将工作事项的紧急性分为四档：

非常紧急，马上要做；

紧急，短时间内要做（一般是当天要做的）；

不很紧急，可从长计议（可以纳入计划中做）；

不紧急。

（2）统计“频次”。

即不同紧急程度的工作事项各占多少（每天或每周或每月）。

（3）统计“时间”。

即完成不同紧急程度的工作事项所占用的时间。

4.工作紧急性分析法的启示

（1）统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？

（2）非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权式管理。

制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时间无关。

（3）“紧急事项”越多，时间管理问题越大。

（4）“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题越大。

（5）除“非常紧急”之外，要分析所谓“紧急”事项是否真的那么急。

工作重要性分析

1.目标

分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时。

2.方法

运用《工作重要性分析表》。

表5-4工作重要性分析表

年月日

重要性

非常重要（绝对要做）

重要（应该做）

不很重要（可做可不做）

不重要（可不做）

在重要性的四格中选择“”即可

（1）将工作事项的重要性分四档：

非常重要，绝对要做（即其他事情都可以不做，也要做的事项）；

重要，应该做（不做就要出问题）；

不很重要，可做可不做（做比不做好一点）；

不重要，可不做（做也不见得好）。

即不同重要程度的工作事项各占多少（单位：

日、周、月）。

即完成不同重要程度的工作事项所占用的时间。

3.工作重要性分析法的启示

（1）你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？

（2）非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。

（3）重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。

（4）一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项。

（5）特别注意对“重要”的工作事项进行分析。

会议分析

分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因，寻求相应的解决办法。

运用《会议分析表》。

（1）分析会前准备情况

表5-5会议分析表

日期

会议

名目

倡议

计划

用时

实际

原因

分析

会议必要性评估

必须的

目的明确的

目的不明确的

可不开的

有无会议计划、目标、议程，时间安排？

时间和地点是否恰当？

参加人是否适当和必须？

（2）分析会议过程

是否准时开会？

为什么？

是否跑题？

是否按计划进行？

秩序是否正常？

是否有人中途出去？

是否按时结束？

（3）会后分析：

会议纪要有没有？

发给与会者没有？

会议决议的执行情况。

会议必要性评估。

以上三步分析，主要用于对浪费时间严重的“马拉松”会议或严重无效会议的详细分析。

3.会议分析法的启示

（1）根据统计，职业经理用于会议的时间约占工作时间的20%，如何利用好这20%的时间，是时间管理的重要环节。

（2）职业经理自行主持召开的会议主要有“部门例会”、“业务总结会”、“专题讨论会”等。

对于自己可以决定是否召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。

（3）事先准确通知参会人员，即使是部门里只有几个人或十几个人。

最好养成以简明的书面形式的通知大家会议计划，而不要简单一句“下午开会”就把大家召集起来。

（4）严格会议纪律。

（5）参加别人召集的会议，可请求召集人确认会议规则，以免浪费时间。

干扰因素分析

分析哪些因素干扰了正常的时间安排，以便寻求治理的措施。

运用《干扰因素分析表》。

表5-6干扰因素分析表

分析干扰因素

干扰者

排序

后果

对策

缺乏自律

文件杂陈

拖延

不会说不

职责混淆

突然约见

当下想干的事太多

经常“救火”

条理不清

计划不周

无效会议

不速之客

电话干扰

（1）列出干扰因素

干扰因素可以分为两大类：

一类是实发性干扰，一类是拖延性干扰。

（2）对干扰因素排序

通过对干扰因素的排序，每次找出排在前三位的干扰因素加以克服。

甚至可以找出排在第一位的干扰因素加以克服。

每次不要多，但求找出干扰最大的因素，坚决克服掉。

（3）对突发性干扰的分析

突发性事件是职业经理工作时间的最大干扰因素。

由于职业经理角色的特殊性，会遇到上、下、左、右全方位的干扰。

研究表明，干扰者顺序为：

（4）罗列出干扰所带来的后果

（5）寻求对策

寻求前三位干扰因素的对策，其他则可以缓一步。

3.干扰因素分析法的启示

（1）通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。

（2）在拖延性干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服“缺乏自律”。

因为在拖延性干扰中，许多因素你可能无法把握，但是，你应当可以把握你自己。

（3）在突发性干扰中，最需要克服的是“突然约见”。

（4）都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间？

不同的人、不同的行业、不同的企业，可能会有不同的顺序。

你一定要清楚，谁对你的干扰最大？

下属、上司、同事、客户、朋友，还是你自己？

选择你认为最适合的分析方法，对你的时间利用方式进行分析。

【本讲总结】

本讲主要介绍时间分析的方法。

感到特别忙乱的时候，运用不同的时间分析方法对时间进行分析，以帮助职业经理获得利用时间的合理模式。

这是职业经理进行时间管理的重要方法。

【心得体会】

第6讲第二象限工作法

四象限的工作分类

第二象限工作法

工作的两种划分

1.按工作的紧急程度划分

有些工作特别紧急，需要马上处理，按照优先顺序的原则，紧急的事排在前。

有些事不太紧急或不紧急，可以往后推一推，根据优先顺序原则把不太紧急或不紧急的事排在后面。

【案例】

某销售经理某天工作紧急程度划分：

紧急

不紧急

紧急处理客户投诉

意外事故的紧急排除

客户拜访

确定明天的广告

接待质检人员

工作总结

修改工作流程

处理同事的一些误解

辅导下属工作

安排下一步工作

与同级部门间的协调

销售政策的修改

2.按照重要程度来划分

重要的工作需要花费较多的时间和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花费较少时间去做。

显然，优先顺序原则就是重要的排在前，不重要的排在后。

【举例】

销售部经理的某一天工作的重要程度划分：

重要工作

不重要工作

销售费用预算计划

制定部门招聘计划

拜访重要客户

工作报告总结

下达指示

一些文件和资料的查询

文件归档

应付无关人员

领用物品

报销差旅费

“四象限”的工作分类

所有的工作都既有紧急程度的不同，又有重要程度的不同。

根据这两个方面，可以将工作分成四类，如下图所示：

图6-1四象限的工作分类

1.第Ⅰ象限：

既紧急又重要的事项

紧急是指必须马上做的事项；

重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。

例如销售部经理要处理客户投诉。

需要职业经理临“急”不乱，能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。

但是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件，则要考虑产品是否出了问题？

销售人员的销售或服务水平是否降低？

2.第II象限：

重要但是不紧急的事项

例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定，新聘的销售人员的培训等虽然非常重要，但可以拖一段时间。

然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成，等到要上交或实施时才着急去做，就变成第一象限的工作——既重要又紧急。

一般情况下，重要的事项都是可以在一定的时间内完成的，一般有较充足的时间安排，但是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时间仓促，质量和效果也不能令人满意。

3.第III象限：

紧急但不重要的事项

销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等等都是紧急的事。

下属请示工作、电话、会议、来访等基本上也属于这一象限。

由于对时间没有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主次。

4.第Ⅳ象限：

不紧急和不重要的事项

不要为既不紧急也不重要的事而花费宝贵的时间与精力。

肖经理一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划等。

按照优先顺序原则即四象限原理，这些工作事项应为：

图6-2“四象限”实例解析

运用“四象限”分析法，对你一天时间内的工作进行排序。

本讲介绍如何运用“四象限”分析法对各项工作进行排序。

工作分类可以按两种