浅谈企业全面预算管理论文.docx

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浅谈企业全面预算管理论文

浅谈企业集团全面预算管理

题目：

企业集团财务管理第二次作业

院系：

管理科学院

专业：

财务管理

姓名：

叶树源

学号：

1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理

摘要

本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。

文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。

同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。

关键词：

全面预算预算管理全面预算管理预算实施

一、全面预算管理概述

随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。

我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。

虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。

如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。

全面预算管理，是利用预算对企业部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在。

二、我国企业全面预算管理现状与问题

（一）我国全面预算管理现状

全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。

（二）我国企业全面管理存在的问题

1.预算组织机构体系不健全。

预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项职能得不到正常发挥。

就我国目前实际情况来看，预算组织机构不健全，一方面表现为我国尚有一部分企业未设置专门的全面预算管理机构；另一方面则表现为公司的预算组织机构设置不合理。

有些企业对预算组织机构的功能认识不足，导致预算管理的各项职能的发挥大打折扣。

（三）预算编制过程不合理。

编制环节作为预算管理的基础环节，由于面临的工作量大而细、涉及的容繁而杂，因此在企业实际操作中存在着很多问题，主要表现在以下两个方面：

　　1、预算目标缺乏战略导向性。

例如，天纬油泵油嘴股份（BYC）在实施预算管理后，公司制定的预算指标几乎全部都是财务方面的指标，而且指标仅仅表达了公司在未来一年所期望达到的财务目标，不能反映为达到这个财务目标公司必须在部流程和员工与系统方面的努力。

另外，公司的预算和其他非财务指标的设计也仅仅停留在部门的层面，没有形成一个上下贯通的全面预算指标体系。

　　2、预算编制程序不合理。

现代预算理论将预算编制方法分为强加式预算和参与式预算两种。

由于委托人和受托人之间利益的不完全一致性，参与性预算编制过程不可避免地会产生逆向选择问题。

三、企业如何实施全面预算管理

（一）设置完善的全面预算管理机构

全面预算管理机构是在公司管理过程中起着主导作用的集合体，也是全面预算管理运行的主体，既包括在预算管理过程中负责预算决策、组织、审批和监控的有关机构，也包括在预算管理过程中负责预算编制、执行、控制和分析的有关部门。

一个公司的全面预算管理组织体系通常包括预算审批机构、预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构和预算控制机构等五大系统。

其中，预算控制机构负责对企业预算的全过程进行监督控制，以确保预算的合理编制、有效执行、严格控制、及时分析和正确考评，通常包括监事会、部审计、财务管理、会计核算、人力资源管理等有关机构。

（二）构建完善的全面预算管理流程

全面预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，它的程序包括预算目标确定、预算编制、预算控制、预算分析和预算考评五个环节。

1.结合企业具体情况制定预算目标

企业实施全面预算管理，首先要确定预算的目标。

确定预算目标能将企业的努力方向具体化、数量化，使其变成各部门、各层次职工的行动准则。

其结果是不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作绩效的标准。

预算目标的确定恰当与否，关系到全面预算管理体系是否有效，其重要性是不言而喻的。

2.选择合适的全面预算编制程序和方法

全面预算管理编制程序是指全面预算编制的具体过程和步骤，是目标细化和责任具体落实的过程，也是资源的配置过程。

预算编制程序分为自上而下式、自下而上式和上下结合式三种。

预算编制程序与企业的组织类型和预算编制模式有关。

3.对预算进行有效的控制

预算控制是指将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，对预算执行过程进行监控。

预算执行过程的监控是非常重要的，及时有效的监控能使全面预算管理实现目标，消除隐患，防风险，规经营，提高效益。

（三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式

1.实行合理的预算激励方式

（1）要注意把长期奖励与短期奖励结合起来，这既有利于企业安排现金流

量，也使员工把企业的长中短期的利益结合起来。

（2）要将预算目标的实际完成数和原预算目标相结合，使每个员工更加关心企业整体的价值和整体的竞争优势，同时增加了员工的责任心。

（四）根据企业生命周期选择预算管理模式

1.企业初创期以资本预算为核心

预算编制思路：

积极进行投资预算；利用财务决策技术进行资本支出的项目评价：

要精心筹划编制项目投资预算和融资预算；利用各种预算对实际购建过程进行监控和管理。

2.企业成长期以销售预算为核心

预算编制思路：

以市场为依托，基于销售预测编制销售预算；根据“以销定产”的原则，编制生产、采购等预算；以各种经营预算和资本预算为基础编制财务预算；同时，在预算控制环节也要以对销售预算进行控制为主。

3.企业成熟期以成本预算为核心

预算编制思路：

以成本管理为主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，分解到各个部门，形成分预算成本。

4.企业调整期以现金流量为核心

预算编制思路：

要求企业管理必须围绕现金的收回和合理支出为核心，以防止现金被滥用为目的，同时也为下一轮新产品的开发和新的利润增长积蓄力量。

（五）全面预算需要全员参与。

全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。

所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。

在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。

（六）创造有利于预算全面实施的企业环境。

企业在推行预算管理时，企业治理结构等在环境在很大程度上影响着预算的成败。

所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说，应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规、严谨。

推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；第三，企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后，要建立综合考评和动态考评相结合的制度。

所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。

综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。

综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。

参考文献

[1]莉，“企业集团全面预算管理”，《合作经济与科技》，2007年第8期。

[2]员红星，“全面预算管理应注意的几点问题”，《会计之友》，2007年2第期。

[3]佟成生，“企业集团实施全面预算管理的实例”，《财会通讯》，2004年第5期。

[4]薛燕、峻峰，“企业预算管理中应注意的问题”，《财会通讯》，2002年第6期。

[5]吴云军“对企业推行全面预算管理的几点思考”，《科技》，2005年10月。

[6]莉，“企业集团全面预算管理”，《合作经济与科技》，2007年8月。

[7]团结.关于企业全面预算管理的几点思考[J].中国总会计师，2010

（2）：

117-118

[8]吉茂.企业实施全面预算管理的问题与对策[J].经济，2010

（2）：

81-81