资深成本人谈成本控制Word文件下载.docx
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成本控制是一个系统工程，他贯穿于项目的整个全寿命周期，他需要我们公司各个部门都行动起来，每个成员都要提高成本意识，只有这样我们的成本控制水平才能得到一个本质的提高和质的的飞跃。
成本控制他贯穿于项目的立项阶段、规划设计阶段、招标采购阶段、施工阶段、营销策划阶段、项目结算阶段、项目后续维修阶段，下面我就从以上各阶段谈谈我个人的看法及心得
首先是项目立项阶段成本控制
1、项目立项阶段是项目成败的关键所在
此阶段最关键的任务是根据集团的总的成本控制的战略、方针等制定出项目的的成本控制的管理体系、项目投资估算与盈利分析体系、建立适合项目情况的合约框架、提早确定项目成本管理模式、成本控制的原则、项目成本控制体系等成本管理制度
项目立项阶段一定要了解清楚项目的周围的市政配套情况，也就是我们常说的五通一平（水、电、气、道路、通讯、场地）
在此阶段我们主要要考察项目的五通一平是否能满足我们项目的需要，如不通我们需要增加的投资情况（可以作为和政府洽谈土地的价款的条件），也就是我们常说的是生地还是熟地。
场地情况，是否需要大面积开挖土方和山体的爆破
在项目立项阶段我们应该确定我们项目的目标：
如利润目标或是公司的运营目标，只有明确了这几个目标我们才能对项目的整体运营做一个大的方针
d）
产品的定位：
在此阶段我们需要明确我们项目的定位情况，当然产品的定位是和我们的运营目标是相互结合的。
只有产品定位清楚，我们才能准确的定位出我们其他目标的确定：
如设计定位、利润确定等
1.1
项目立项阶段成本控制的具体措施及方法
1.1.1征地费用：
争取少交或晚交，力争减免
大市政费用：
尽量选择大市政配套齐全的地块、如市政配套不齐全，应在支付土地费用时和政府协商少交或是晚交。
总之就是所有费用尽量晚交
规划条件：
最大限度利用规划条件，提高容积率，降低土地成本，以获取做大利润
交政府款项：
尽量退后，并分多次支付
产品尽量选择适合项目所在地情况，如项目产品定位高于当地市场或是与当地人文习惯有差异时，应作出详细的产品市场调研和分析，如没有详细的切实可行的研究报告，应拒绝此类现象的出现（项目立项阶段的重中之重）
购地费用：
在进行土地招拍前，应在公司要求利润水平下，测算能承受的最大低价，同时需要做好市场及地块现状调研。
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（原文来自引用请注明）
项目立项阶段应及早制定出项目的建设周期，明确项目资金的融资渠道及方式，避免出现在项目实施过程中因资金不足而造成的项目延误或烂尾。
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项目立项阶段的讲解比较简单，下面是规划设计阶段
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可以参考成本群里面的
集团产品设计成本对标主要经济指标
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结构成本的管路和控制
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项目立项阶段成果为后期成本的影响占60-70%
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是项目规划设计阶段的成果
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项目规划设计阶段的成果对后期成本的影响占60-70%
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所以是成本控制的重点
设计阶段的目的
提升产品品质、缩短开发周期、降低开发成本
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扩初设计阶段是设计控制的最重要环节，此阶段一旦扩初设计批复后，存在的技术问题、费用问题都很难解决了，因此必须重视扩初设计，以避免”先天不足“。
此阶段应进行内部及外面专家多方评审，评审设计多方面如：
市场营销（户型、产品定位、功能）、工程方面、成本方面、后续物业管理等
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设计必须实行限额设计：
不管是三边工程或是正常工期工程，都必须对设计单位提出限额设计的要求，设计费用需要和限额设计的满足程度挂钩。
特别是一些战略合作单位经济数据的积累，如门窗、电梯、瓷砖、地板、外墙材料、空调、抽水马桶以及部分的结构成本控制等。
另外是对图纸的审核是成本控制环节必不可少的重要节点
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简单的举例
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铝合金门窗的分隔、开启形式
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这部分的图片，居然没找到了
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结构设计部分：
万科的7个指标限制，
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群里面有共享的资料
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这七个值班比较容易理解，对成本的节约比较多。
同事不要存在误区。
认识这些指标的限额对建筑的质量有影响
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以钢筋含量为例，超筋和少筋对建筑的损害是同样的，都是脆性破坏。
只有适筋才是最好的
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土石方这块，我以前广州项目有一个例子。
将土方及石方爆破直接分包，直接节约几百万的成本
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土方和石方爆破在总包里面一般都要被吭的。
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园林设计的分区性：
在进行园林设计时，可以把园林分成重点区（A）,次重点区（B）、费重点区（C）等不同区域，此A、B、C去分金额进行设计，从而达到既保证效果有能控制成本的效果
设计要求碎拼材料铺贴的效果要达到“片片咬合、严丝合缝”
，每片板为不规则五边形，且形状各不相同，为达到要求，现场的施工方法为：
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在施工现场，根据相邻碎拼板的形状画出下一片板的不规则五边形板样，在规格板材（矩形）上放样，根据放样现场进行人工切割，由于切割后边角板料不能使用，现场加工损耗甚至达到40%以上。
第二种.由于板与板之间需紧密咬合，同时铺贴面转角起伏变化复杂，因此定样与放样的工作需在现场一块板一块板进行，施工进展缓慢
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优化：
以八块固定形状的板材为一组，多组拼接。
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优化后：
1.
可在加工厂按模切割，减少了现场放样的工作难度；
2.
在加工厂大批量切割，比现场一块块切割节约了许多时间；
3.
由于八块板尺寸固定，可提高板材利用率，大大减少了材料切割损耗；
4.
各块板材形状均匀，不会出现板材过大或过小的情况，效果得到保障；
节省了材料损耗成本及切割耗用成本
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三、招标采购阶段成本控制
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开发商对于项目立项阶段与设计阶段的投资进行了有效的控制后，可以说也就基本控制了整个项目的投资，但是在招投标阶段的控制也是不能忽视的。
合理严密的招投标管理为后续施工避免了很多纠纷的可能性
广东-江河20:
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施工阶段成本控制的重点是从技术上规范管理，减少施工单位索赔的计划，而严格控制招投标阶段的成本管理师实现上述要求的最有效最基本的方式
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编制缜密、严格的招投标文件及合同文件，各部门各负其责（技术、商务、范围、分界点、验收标准等），合同措辞严密，合同履行过程中经常会出现因为界定不清而造成争议、索赔的增加。
在合同中应明确具体的施工范围，技术标一定要做到标准清晰，可以在合同中详细列明一些项目的标准，避免出现笼统不清晰的界定
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对大宗材料和大型设备实行单独采购招标：
大宗材料和设备的科学的管理不仅直接影响工程质量，而且影响着工程造价。
因此应对建筑材料和设备的货源、价格建立信息网络，掌握市场行情。
对差价大的大宗材料或价值大的设备。
采取由建设单位直接与厂家订货或者由施工单位购买的方式，开发商直接参与材料的招标工作，才能真正选择到质量优良、价格合理的材料和设备
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在最终评标结果出来后，需要对入围单位的项目经理进行答辩，一旦确定要了项目经理必须在合同里明确，不允许随意变更
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招投标开始前必须编制标底，标底的价格必须结合目标成本确定。
经济标及技术标的评分必须分开，对于评分结果出现较大差异的，必须要求相关人员作出书面的说明，原则上经济标所占比重应高于技术标。
技术标不合格的一票否决
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施工阶段特点是工作量大，时间跨度大，管理程序复杂，交叉工序较多，涉及的控制部门最多，涉及的控制人员也最多，直接决定了该阶段是项目成本控制的难点阶段之一
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该阶段主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。
由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。
这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作
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此阶段影响成本约占5－10％左右
广东-江河2011/10/820:
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主要任务是通过工程度款的控制、工程变更费用控制、预防并处理好费用索赔，挖掘节约工程造价潜力来实现实际发生的费用不超过计划投资的目的。
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1、组织工作：
落实到人和部门
2、经济工作：
编制资金计划、控制目标进行分析并落实防范对策、复核进度款支付、变更价格落实、定期分析及总结
3、技术工作：
对设计变更进行技术及经济比较、继续通过设计挖掘节约造价的可能性、对施工方案进行经济技术分析
4、合同工作：
做好施工记录保存各种文件图纸、注意检查合同的履行情况、注意合同的修改对造价的影响
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施工阶段成本控制的措施及建议
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所有的设计变更必须经过项目内部评审后才能发出，所有现场签证必须经过三级以上的审核才能发给施工单位。
所有的洽商变更及现场签证实行量价分离，施工过程中只确认事实，所有价格均在完工以后进行核对，预算部门必须在过程中及时做出估算价格。
对于对于造价影响较大的项目，需要做出多方案的比较，并且要同时明确变更的原因以及相关责任部门及人
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业主、总承包单位、监理单位、其他承包单位责权体系的建立。
项目实施过程中要充分利用并加强对监理的管理，让监理切实的站在甲方的角度去处理问题，过程中需要让监理按时进行月度、季度、年度报告汇报，真是的反应施工情况
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成本月度报表：
及时对应各合同汇总当月各合同完成及签证发生情况，让公司领导及各部门了解合同完成及洽商变更的发生情况，并要求各责任部门对应目标成本及责任成本及时核对成本变化情况，对于超出责任成本的要及时向各领导发出预警并要求各部门提出调整措施
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五、营销阶段成本控制
此阶段成本要素占总成本约5%
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营销推广的定制要考虑到房地产开发过程中存在的很多不确定性，避免出现广告已推广而开发进度比计划滞后，结果广告费花出去打大折扣，导致费用的超过和浪费。
营销推广要尽量做到在项目进度有保障的前提下，按节点展开广告攻势，务必在短期内形成强势，达到快速抢占市场的效果，切忌耗时太长
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定期总结及分析推广计划的合理有效性及销售手段的切实可行性，要把有限的销售费用花在刀刃上，要有重点有目的的进行项目的推广，而不是全面的撒网
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合理整合公司内部的资源，从分让内部资源作用发挥最大化
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市场的及时跟踪：
销售价格机制，价格应根据市场及时作出调整，确保利润的最大化
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项目结算阶段成本控制
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六、项目结算阶段成本控制
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此阶段成本因素占总成本约5%
工程竣工结算是指施工企业按照合同规定的内容完成全部所承包工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，对照原设计施工图，根据增加变化内容，编制调整预算。
项目竣工结算成本控制是一项挤压水分的过程，应适当调整申报流程，增加重复审计环节，并进行汇总，重复计算
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1、项目结算负责人必须深入工地全面掌握工程实况，深入了解建筑材料的品种及价格，要做到心中有数，避免造成计算的误差较大，避免让自己在和施工单位对数工程中的被动。
2、专业知识的掌握：
预算人员不仅要全面熟悉定额计算，掌握各种费用文件，还要全面了解工程预算定额的组成，以便进行定额的换算和增补，同时还需要掌握一定的施工规范与建筑方面的知识。
3、公司责任部门做好工程的验收交接工作，对于质量要求明显不符合合同约定的，要及时发出书面的资料，推迟此类项目的结算，以减少后续维修费用已经维修期的变相缩短。
4、施工单位申报的结算资料，设计部及工程部必须严格审查，审查资料的准确性，已经是否有多报、谎报、漏报等现象，相应资料合适后移交成本进行审查。
成本在审查过程中如有不清楚的地方，相关部门应积极配合。
5、对于合同约定的主要标的如工期、质量、安全各责任部门需要做出详细的书面报告资料。
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需要明确维修开始的时间，维修开始时间尽量做到从移交物业后开始
编制项目竣工结算分析明细，为后续项目积累经验
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七、维修阶段成本控制
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每个项目结算时或是签订合同时，均需要签订切实可行的维修协议，维修协议需要明确维修的时间、维修的方式、如不维修甲方有什么权利、维修通知接受方式等，以减少后续维修成本的增加。
项目部及物业公司应定期对保修期内的房屋进行排查，及时对各承包商发出维修单，切不可等到问题已经暴露或是保修期已过再进行维修。
在维修过程中可以总结出我们的维修标准，以为后续项目执行带来便利。
在维修过程中任何部门或个人不得随意答应进行维修或是拆除修改等，维修需要经过公司对应部门审签后方可执行，对以维修费用较大的，责任部门需要写出详细的原因报请有关领导审批后方可执行。
施工单位质量保修金的支付，必须经过物业、客服等后续服务部门的认可，对以不能再保修期及时维修的工程，必须书面告知相关单位和成本及财务部门，以便于费用的扣除。
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上面的很多都是自己的一些真实的经验的感受，但是难免比较枯燥，不够生动。
请见谅。
谢谢大家！
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我觉得只是最基础的成本知识，没什么深度，都是大家所了解和需要了解的常识
东莞-天歌
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江河，请教个问题，您在具体运用的时候能否基本按照这个执行？
：
）
京-通盈
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感谢江河
有些可以，有些比较难
现在共享一个很好的全钢结构的清单，很详实
21:
00:
目前我们的项目就按照之前的思路，土石方和桩基础都是直接分包，这一块的成本确实有省掉点，同时可以缩短施工周期
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有个建议，江河能否继续，来个案例版：
02:
还在讲课那就等
会
土石方和桩基础，在做好规划通过后就可以开始施工。
可以没必要施工图纸出来，这个时间可以省掉
要是讲课就等会：
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同时这些总包也都是分包出来，直接分包可以省掉总包的管理费用
没有啦，结束了！
谢谢！
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