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有数据表明，500强企业中80%以上都在使用BSC，在中国也有越来越多的企业开始使用。
[2]但是作为平衡计分卡发明人之一的卡普兰教授却说，其中一半以上都是用错的。
而在中国的企业中，这恐怕更高。
（二）平衡计分卡的结构
平衡计分卡是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括以下四个部分：
1、财务指标
财务绩效指标主要包括：
①收入增长指标；
②成本减少或生产率提高指标；
③资本或投资战略战略指标。
当然，也可以根据企业的具体要求，设置更具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、投资报酬率、销售利润、应收账款周转率、成本降低率、营业净利额贺县径流量净额等。
平衡计分卡还要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应的选择财务绩效指标。
例如，当企业处于增长期时，由于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这一时期的企业应主要应用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务指标来加以评价。
2、客户指标
现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。
企业要向区的长期经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。
客户方面的绩效指标主要包括：
①市场份额，即在一定的市场中（可以使客户的数量，也可以是产品销售数量）企业销售产品的比例；
②客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，以可以用相对数来表示；
③客户获取率，即企业喜迎获取的新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；
④客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；
⑤客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务所取得的利润水平。
3、内部业务流程
内部业务流程指标主要包括三各方面：
①评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间，新产品销售额中所占比例，比竞争对手率先推出新产品的比例，所耗开发费用与营业利润的比例，第一设计出的产品中科完全满足客户要求的产品比例，在投产前需要对设计加以修改的次数等；
②评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间，产品和服务的成本等；
③评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的放映时间和处理时间，售后服务的一次成功率，客户付款时间等。
4、学习和成长方面
学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况，学习与成长指标主要包括三个方面：
①评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；
②评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反应时间、公共知识水平等；
③评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。
以上四个部分虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间错在致密切的联系。
所有的指标共同构成了一个完整的评价体系。
（三）平衡计分卡的构成要素
第一、维度（角度）。
为都市观察组织和分析战略的视点或镜头，每个唯独均包含战略目标、财务指标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。
平衡计分卡的维度具体包括：
财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度。
第二、战略目标。
目标石油公司战略分流出来的关键战略目标。
每个战略目标都包括一个或多个绩效指标。
第三、绩效指标。
该指标是衡量公司战略目标实现结果的定量（或定性/主观）的尺度。
第四、目标值。
目标只是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。
第五、行动方案。
行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成目的是达到每个指标的期望值。
第六、任务。
任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。
（四）平衡计分卡与传统绩效考核方法的不同
基于企业战略的绩效考核方法和传统绩效考核方法的主要区别表现为：
1、考核目的不同
传统绩效考核主要是完成人事工作，对上级有所支持，注重形式和过去经验的总结，不重视未来改进。
而平衡计分卡注重内容，重点在于提出改进思路和方法，重视提高员工的满意度。
2、考核的方法
传统绩效考核是主观描述，单项评定，领导掌握考核的过程，员工不了解考核的结果，没有及时沟通和反馈。
平衡计分卡，要制定标准，记录成绩，不单纯是主观的描述，也是双向沟通，员工参与整个的评估过程，员工能够及时反馈，便于提高员工的工作积极性。
3、考核的结果
传统的绩效考核不重视员工思想和要求，员工只是无条件的接受组织分配的任务和考核结果，考核后员工无收获，甚至在一定程度上影响员工的积极性，组织无实质性的改进。
平衡计分卡通过考核员工的思想态度和要求，获得员工对组织的意见和建议，并共同制定未来的工作和改进目标。
[3]这样，增进了沟通和理解，增强了员工的信心和满足感，组织增强了凝聚力，提高了组织的效率。
两者之间的差别可以通过下表体现：
二、基于战略的平衡计分卡的特征及其优越性
（一）基于战略的平衡计分卡的特征
它以企业战略和远景为中心，同时体现了平衡关系：
1、财务与非财务指标的平衡
在平衡计分卡中，就包括财务指标，如营业收入、利润、柚子报酬率等指标；
又包括非财务指标，如客户满意度、客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。
这体现了财务指标和非财务指标。
2、长期与短期指标的平衡
平衡计分卡中，既包括长期指标，如客户满意度、员工离职率、员工培训次数、员工培训费用等指标；
又包括短期指标，如成本、利润、短期利润的增长等。
这体现了长期与短期的平衡。
3、外部与内部群体评价指标的平衡
在平衡计分卡中，既包括外部群体评价指标，如股东、客户方面的评价指标；
又包括内部群体评价指标，如内部业务流程、员工学习与成长方面的评价指标。
这体现了平衡计分卡外部群体与内部群体评价指标的平衡。
4、客观与主观判断指标的平衡
在平衡计分卡中，既包括了客观指标，主要指财务层面和内部业务流程层面的指标；
又包括了主观判断的指标，主要指客户层面和学习与成长层面的指⑸前置与后置指标的平衡：
在平衡计分卡中，既包括了前置指标，如及时交货率，又包括了后置指标，如客户满意度等指标。
这体现了平衡计分卡前置指标和后置指标的平衡。
[4]
（二）平衡计分卡的优越性
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：
（1）只有量化的指标才是可以考核的；
必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
[5]
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
第一，克服财务评估方法的短期行为；
第二，是整个组织行动一致，服务于战略目标；
第三，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
第四，有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
第五，有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
第六，实现组织长远发展；
第七，通过实施平衡卡，提高组织整体管理水平。
平衡计分卡被提出后，得到企业家和管理学家的高度关注和普遍赞誉，很快被一些企业成功应用在企业绩效评价体系中，成为企业绩效考核指标制定的指导和基础。
目前，在国内开始受到高度重视，那么，使用平衡计分卡给企业管理带来哪些好处呢？
1、由于把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系，企业的战略目标的实现就有了保障。
2、由于企业的员工知道自己日常所做的工作，是在为实现企业的战略目标作贡献，员工会比较有成就感、方向感；
提高了员工的工作热情。
3、分解指标的过程，是一个高效的双向沟通的过程，提高了企业的凝聚力，加强了员工对企业的认同度，也就降低了人才流失。
4、企业最高领导者，通过平衡计分卡的体系，方便地掌握自己企业内部各个部门清晰、全面的运作状况。
5、企业的绩效考评指标制定中会发现各个部门、岗位的设置是否合理、工作量是否饱满。
6、平衡计分卡帮助企业管理层梳理企业流程、发现企业中存在的各种问题，改善企业的管理水平。
三、xxx企业平衡计分卡的应用
xxx是一家小型的，以加工为主的企业，是沧州市比较大的一家骨干企业。
xxx作为一个创业型的小型加工企业，在创建初并没有计划要建立绩效考核体系，在对员工的激励主要是主管根据员工的平时的表现和大体的工作成绩进行评判决定该员工是否该调薪。
除了销售部门的员工凭货款收回计算工资外，其他部门员工一律都是实行固定月薪制，对于一些工作较为积极认真又有一定绩效的员工，其主管确定发给数额不等的奖金作为激励，实际上采取的是一种只奖不罚的做法。
随着橱柜行业竞争加剧，xxx感觉到巨大的经营压力，竞争使xxx企业在关注内部的同时，更加关注外部的影响。
（一）企业简介
自2000年创业以来已有八年的历史。
目前，企业主要业务有：
生产人造石、加工制作整体橱柜、办公用具、板式家具，生产人造石板材及其系列产品，加工制作银行、宾馆等大型人造石柜台、吧台，加工制作人造石门窗口、窗台面，同时经销高中档烟机、炉具、消毒柜、微波炉等小型家电及各种高档附件。
2003年，该厂生产的人造石，先后获得“中国建材绿色环保产品”，符合国家GB6566属A级无放射性产品、GB15193属无毒性合格产品、GB18580属室内装饰材料无甲醛释放合格产品、，并且通过了国家ISO90012000质量管理体系认证，ISO14001:
2004环境管理体系认证。
目前，某企业在努力发展自身的同时，致力于拓展市场，积极与本市各大装饰城合作，并取得一定的经济效益，成为该企业的经济效益增长点。
（二）行业分析
目前沧州市橱柜行业处于高度竞争阶段。
市场规模大，本市已经有二十多家橱柜加工企业。
并且由于单纯的橱柜加工投资小、收益迅速，行业壁垒小，使得市场增长率很高。
由于运费的原因一般的企业只是当地生产、当地销售。
目前，本市家具的渠道大部分都是直销，也有通过家具卖场进行销售的。
本市的行业内各企业规模和实力悬殊。
在本市橱柜市场空白点较多的情况下，各企业可以利用企业的产品优势、品牌优势快速开拓市场；
但是，商家容易“见风使舵”“见利忘义”，忠诚度不高。
许多企业寿命很短。
从终端的零售利润及行业云集几十家企业来看。
制造商、经销商的利润都在下降。
像其他行业如家电行业一样，各企业都在打价格战。
价格战的结果是行业洗牌，留下一些成本领先、产品领先、技术领先、营销管理模式领先、品牌知名度高，以市场为导向的企业。
目前，橱柜行业终端零售价格悬殊，这主要是由于各品牌的市场定位不同而造成的。
由于Xxx在加工各种产品的同时，生产人造石板材，在成本上低于其他企业。
并且生产人造石项目投资高，很多企业不愿意或是没有能力进行该项目投资。
橱柜行业前向一体化成本较高，各企业靠拓展市场，获取更高收益。
（三）竞争分析
由于行业技术含量小、投资小、回报率快、政府政策限制小，越来越多的人投资橱柜加工，导致行业竞争特别激烈。
（四）xxx战略选择
每个企业都是资源和能力的结合体，这个结合体形成了战略的另一个基础。
不明确的企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。
企业资源的差异性和企业利用资源的独特性方式就是企业竞争优势的最要的来源。
SWOT分析法是一种企业外部环境中存在的机会、威胁、和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，据此选择企业战略的方法。
1、运用SWOT环境综合分析
S：
（1）生产主要台面板材人造石，节约成本；
（2）销售人造石板材，扩大经营范围；
（3）在地理位置上，位于北环（目前沧州市发展到二环）一个倒闭的塑料厂内，离市中心较近，厂房租金比较低；
（4）离某家具城距离大约100米，在家具城吸引顾客的同时，不少顾客也会来厂子参观；
（5）本市几个大型家具展厅有本厂产品；
（6）进入行业时间比较长，建立了牢固的品牌效应；
（7）营销上，主要是直销，但也与各大装饰城合作，扩大营销渠道；
（8）在技术上，加工设备维修及时。
人造石生产设备先进，提高了板材质量；
（9）人才方面，拥有自己骨干人才；
货源充足，也吸引了不少人才进入。
W：
（1）市场竞争激烈，橱柜行业的价格战，到了白热化的程度，利润越来越小；
（2）长期以来的低价格战略和竞争企业的恶意诋毁，影响了本厂形象，从而影响了，营销和人才引进。
O：
建厂早，本厂已树立牢固的品牌形象，有利于保持市场占有率。
T：
企业激烈的竞争，不仅仅是市场占有率的竞争，也是人才的竞争。
企业面临人才短缺。
2、企业关键成功因素
第一、低价格：
橱柜的主要顾客是刚购买新房子的人。
随着整体厨房，大部分业主也在寻找心仪的橱柜品牌。
据统计，顾客在选购橱柜时，首先看重的是价格，主要因为在购房、装修的大量开支后，业主们越来越关注价格。
在通过调查，大多数的顾客在选择xxx是看中的就是低价格和多年经营树立的品牌忠诚度。
低价格策略，为xxx扩大了市场占有率。
第二、熟练技术人才：
越来越多的人呼吁“质量第一”。
好质量的产品不仅靠先进的设备，更要靠具有熟练技术的人才。
对于加工行业，多年工作经验是好质量产品的第一保证。
怎样留住人才、吸引人才显得越来越重要。
（五）企业绩效体系
企业目标：
三年内，在本市市场占有率达到左右10%（目前xxx在本市市场占有率6%-7%）
表1xxx企业关键绩效指标体系
层面
目标
评估指标
实施方案
财务层面
改善成本结构
制造费用与主营业成本比率
管理费用
营业费用
提高资产利用率
利润总额增加率
产品毛利率
客户层面
扩大市场份额
市场占有率
客户获得率
保持市场
客户保持率
服务客户
客户满意度
内部业务流程
改进运营流程
全员劳动生产率
塑造客户需要的服务
产品合格率
产品返修率和退货率
按时交货率
客户质量问题处理的及时性有效性
创新
创新建议采纳率
学习和成长
提高员工素质
员工自然流动率
关键人才流失率
劳动争议处理及时性
提高信息系统能力
把客户主要信息和内部业务流程中存在的问题传达给决策层和一线员工的时间
提高组织资本
每个员工提合理建议的数量
以下为xxx企业部分关键绩效指标的解释：
销售合同额：
一定周期内完成签订的销售合同总额（检测一定周期内的营销效果）
全员劳动生产率=总产值/员工总人数（检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率）
客户保持率=（当期客户-新增客户）/上期客户
客户获得率=新增客户/上期客户
客户满意度=客户满意户数/公司全部客户（检测公司的客户满意度情况）
客户质量问题处理的及时性有效性：
对于客户质量问题的投诉是否及时有效（检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性，准确性）
参考文献：
[1]罗伯特.S.卡普兰，大卫．诺顿著，战略地图：
化无形资产为有形资产，经济出版社2005.6。
[2]毕意文，孙永玲编著，平衡计分卡中国实践，机械工业出版社，2003.9。
[3]武欣编著，绩效管理事务手册（第二版），机械工业出版社，2005.1。
[4]古继包杨春明梁樑，基于不同竞争战略的平衡记分卡系统，科技管理研究，2005年第8期。
[5]陈英，平衡计分卡在我国运用的思考，财会周刊，2004年第22期。
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