海尔物流流程分析1.doc

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浅谈海尔物流流程再造

摘要：

传统物流存在很多弊端，海尔充分认识到物流这个金矿是提高市场销售竞争力很重要的因素，故进行物流流程再造。

物流流程再造后海尔物流实现了三个统一的思想：

即统一采购、统一配送、统一仓储。

本文介绍了海尔物流流程再造后的三个准时化，实现了“一流三网”的同步模式。

海尔的流程再造实现了经济效益，降低了库存。

关键字：

流程再造、准时化采购、准时化生产、准时化配送、一流三网

正文：

海尔集团的张瑞敏曾说过，在网络经济时代，一个企业如果没有现代物流就意味着没有物可流。

一、海尔为什么要进行物流流程再造

传统的物流管理职能分散，集成化程度低；原材料库存数量大，周转速度慢；对于供应商控制不力，采购成本高；生产过程物流管理较乱，物耗严重；物流管理的信息化程度不高，物流系统的响应速度慢；员工的素质较低，缺乏专门人才。

以上问题制约了企业的准时化制造效果，必须打破传统的物流管理模式，进行业务流程再造，对物流的管理进行整合。

同时海尔充分认识到物流是个金矿，是提高市场销售竞争力很重要的因素，所以一定要在这方面大做文章。

为此海尔集团整合集团内各产品事业部的资材管理部门，专门成立了物流推进本部，对整个海尔集团的物流进行统一管理，以提高集团的总体物流管理水平，使之成为集团的第三利润源泉，同时推动整个生产过程的精细化，提高整个生产系统对客户定单的响应速度。

现在家电行业的净利润薄得可怜，暴利时代已经过去了，所以一定要从成本上挖潜力。

管理出效益，要从成本上控制，通过降低成本来达到利润的最大化，而不是提高销售价格。

当然提高销售价格要建立在提高质量基础上，质量里也包含了物流的质量。

一个企业对市场的反应速度快慢，可以说直接决定了企业在市场中发展的潜力大小。

如果企业对市场需求反应慢的话，被淘汰出局了还蒙在鼓里。

所以要建立起对市场需求的快速反应机制，以市场需求拉动一切工作，工作的出发点是市场需求，工作的终结点是顾客满意。

投入顾客需求，产出顾客满意，这是一种新概念，而不仅仅像投入人力、物力、财力、信息和产出利润那么简单，因为利润是顾客给的，是市场给的，远离市场，关起门来做事是不可取的。

二、物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器

 海尔物流的三个统一思想：

统一采购，因为集团大，海尔采取了统一采购的方式。

统一配送，统一配送由配送中心来运作，这样它的成本和效率都可以达到预期的目的。

统一仓储，实现集中管理，集中配送。

这三个统一使得海尔的物流流程得到适当的调整，从而推动其更快的发展。

物流可以成为海尔真正的第三力量源，不光可以为全球范围的海尔集团提供服务，同时还可以作为一个新的经济增长点来增加海尔的利润，还可以更好的传播海尔文化。

三、海尔物流再造后的三个准时化

（一）准时化采购物流

海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。

海尔的JIT采购，何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。

这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

1、整合采购管理

海尔集团下属十多个产品事业部，如空调、冰箱、洗衣机、冷柜等，原来每个产品事业部均有自已的资材处，对各产品事业部的零部件采购进行管理。

在这种操作模式下，各产品事业部之间各自为战，分供方网络信息、价格信息不能做到资源共享，采购管理比较零散，无法在采购过程中争取最好的质量、最低的价格、最快的交货期，各产品事业部的供应链竞争力没有达到最大化。

而物流采购整合以后，将集团内所有产品事业部的零部件采购集中到一起进行管理，首先实现了分供方网络的共享；同时由于对采购实现了统一管理，对对分供方的采购过程中可以充分利用手中的采购规模优势，在与分供方的价格谈判过程中获取了最优的价格。

在整合后，我们对整个分供方网络进行了动态优化，分供方网络由原先的2300多家优化至不到800家，分供方的竞争意识加强，因此服务质量、产品质量不断提高，交货期不断缩短，从而使整个供应链的市场定单响应速度大大提高，供应链竞争力提高。

2.全球统一采购

海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。

所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

3.招标竞价

海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降５％。

每年下降100亿的５％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。

4.网络优化供应商

网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。

网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。

海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。

小结，通过以上措施实现采购物流三同步：

信息同步，一体化的计划保证了信息的准确性，实现准时采购。

采购备料同步，是供应链上原材料的库存只有7天。

距离同步，，建立了两个国际工业园，已有七个国际化的供应商在工业园建厂，同时许多供应商正准备进驻，保障了准时化采购。

（二）海尔的准时化配送物流

提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。

从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

目前海尔物流部门在中国大陆有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站——配送中心来控制生产。

不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。

是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。

怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。

JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。

形成了一套完善的看单配送体系。

先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。

货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。

零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。

所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。

JIT配送有以下几项经验值得制造业借鉴：

1、24小时随时配送，保证生产的需求。

2、小批量、多批次、多品种的配送，在库存上成本可以大幅度下降，即使配送的成本略高一点也不算什么，因为物流总成本还是下降了。

这是一个整体优化和局部优化的关系。

3、以配送的速度降低库存水平。

为了挑战零库存，为了把库存降低到极限，配送速度就要快；配送运作的速度越快，生产线上的原材料、零部件的库存量相对就越少。

比如要用1小时或1.5小时的量，供应方马上要送来1～2小时的需用量，时间要恰好接上去，这对配送的速度提出了比较高的要求。

否则就要增加库存量，安全库存量就大了，但是完全没有安全库存量也做不到，只是要达到库存几乎是零。

（三）海尔的准时化生产物流

JIT生产也是生产订单，不生产库存。

顾客下了订单以后，开始生产。

答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。

完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。

其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。

其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。

海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。

四、海尔物流流程再造后“一流三网”的同步模式：

1、为定单而采购，消灭库存。

　在物流整合前，各产品事业部的仓库管理是分散的，共有数十个仓库，近20万平方米，不仅每年耗费大量的仓储费用，而且因为管理信息化手段较弱，信息传递速度慢，产生了大量的超期及呆滞物资，库存不足与库存过剩的矛盾极度为突出。

　　海尔物流整合后，对集团的仓库实施统一管理，并对库存信息实施计算机管理；建立了两个国际化的物流中心，合理配置资源，有效降低了超期及呆滞物资，减少了仓库面积：

呆滞物资降低90%，仓库面积减少88%，库存资金减少63%，流动资金周转速度大大提高。

　　在库存管理的过程中，基于与为际化分供方建立了战略合作伙伴关系，对于占用库存资金大、交货周期长的零部件，实施“寄售”模式：

供应商根据从海尔物流信息网上获取的市场定单信息，提前组织生产、供货、并入海尔寄售仓库，使用以后再办理零部件入库，这样既减少了分供方的仓储、运输成本及管理成本，还有利地保证了对市场定单的响应速度，也保持了帐面物资的零库存

　海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

2、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

　　海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。

另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。

3、JIT速度实现同步流程。

　　由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。

4、计算机连接新经济。

　　2000年10月份，海尔ERP上线，B2B电子采购平台投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。

五、海尔物流再造前后的比较

表1海尔再造前后物流职能结构的比较

再造前

再造后

外包物流：

较早的时候是外包给中国储运总公司来帮它配送、仓储货物等

自营物流：

现在它统一采购、统一生产、统一销售、统一配送，物流一体化，因为已经形成规模，完全能够做到专业物流

无

满足自营物流同时又是TPL（第三方物流）：

在满足自己物流配送需求的同时，它又可以把物流作为新的经济增长点，以第三方物流公司的组织结构和身份介入市场，以大型的制造业、零售业和电子商务集团作为它的服务对象

各分公司独立物流

集团统一物流

再造以后海尔辞掉了原来的第三方物流公司，不用它服务，自己建立一个物流操作的信息平台。

不管是物流观念再造、竞争力再造，还是机制再造，最终的目的是提高效益或降低成本。

降低成本是通过物流再造实现的。

下面用一组数据来清晰的描述海尔物流再造取得的经济效益:

表2海尔的库存变化

年度

库存周转时间/天

库存资金/亿元

1999

30