国际工程承包成功和失败案例及评析.docx
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国际工程承包成功和失败案例及评析
中国某央企集团公司在某中亚国家以交钥匙总承包方式承建的地铁机电系统项目
一、项目概况
1、项目背景
该项目位于某东亚国家最大山脉南麓的首都，又临浩瀚的沙漠，整座城市的空气难以外流，加之在大约600平方公罩的范围内居住着1000多万人口，拥有近300万辆汽车，城市交通十分拥挤，大量的破旧汽车，廉价的石油制品，造成了城市上空严重污染现象，目前已成为世界上污染最严重的城市之一。
修建地下铁路，缓解交通堵塞和空气污染，已成为一项刻不容缓、也是为该市人民造福的重大工程。
该地铁项目早在20年前就已成为项目所在国的国家级重点工程，当时该国政府选派了最优秀的技术人员，采用法国人的技术，进行了大量的土建工程建设。
随着后来与邻国战争的爆发，经济不断衰退，此工程不得不暂且搁浅，1991
年11月，我国前国家主席对该图进行友好访问，该国前总统表示了希望中国参加该地铁项目建设投标的愿望。
在双方国家领导人的亲切关怀下，我国某央企集团公司与项目所在市城乡铁路公司于1995年3月正式签署技术合同，于1996年11月合同生效时牙始实施该地铁项目。
该地铁机电系统交钥匙工程是我国建国至今最大的综合性民用机电出口项目之一。
地铁1、2号线全长49公里，共43个车站，其中地下线34公罩，地上线15公里，分三期建设。
E卜M2段为一期工程，全长9．154公黾：
R卜A卜8段为二期工程，全长29．445公里；M1～X2为三期工程，全长10．47公单。
该地铁的全部士建工作包括地下段隧道、车站及铺轨等工作由对方完成。
中方提供线路设计、咨询和铺轨指导。
中方总承包的地铁机电系统合同包括：
1、2号线牵引及动力照明输配电网、五座高压变电站、通信信号及控制系统、车站及隧道通风系统和大修厂五个子系统。
合同总金额2．93亿美元，中方负责项目85％的融资，国内14家主要商业银行及一家保险公司为该项目提供了买方信贷，另外一家国有企业代理某市客车厂提供地铁车辆。
参加该地铁项目的中方分包单位包括多家有实力的承包商，200余家主要供货商，85％的产品为中国厂家制造，另有少量部件采购于法国、英国、德国、瑞士、瑞典、西班牙等国家。
地铁一期工程（E2-M2段）于1999年12月开始进入系统联合调试，高压送电、牵引网受电、车辆冷滑、热滑等均一次成功，经过阶段性运行，证明系统性能可靠，设备质量良好。
2、项目特点和难点
（1）项目所在国方面
由于中方只是机电系统的总承包商，，而土建部分则是由对方完成，中方只提供线路设计、咨询和铺轨指导。
这一项目特征决定了中方的进度完全由对方的进度决定，中方在承包的工程中对于项目的实施是相对被动的，特别是设计方面，由对方提供基础资料，中方进行设计，设计完成后，再交由对方审批，过程相对烦琐。
该国政府机关及相关人员的办事效率决定了设计工作的进程。
在建设过程中，对方配套资会不足，造成其所负责的土建和铺轨进度缓慢，影响中方的安装进度，同时也造成不能及时支付该国港口、海关费用，造成设备到港后不能及时清关等，这些因素都严重影响了项目的实施进度，直接导致了项目的拖期。
同时，该国国内政策的变化也在一定程度上影响了项目的进度，例如，该国政府大幅度提高外国人在当地的个人所得税，不但加大了中方承包商的成本，而且给当地中国人出境造成了很大的困难；另外，该国货币对美元汇率的调整，也增大了该市城乡铁路公司对政府的还贷负担，影响了其对项目执行的规划。
（2）中国方面
合同金额的85％是中国的银行和金融机构提供的出口信贷，由于工期的严重拖延，导致贷款协议的不断修改，并需重新安排贷款，商务风险不断加大。
地铁l、2号线项目是中方在该国工程承包市场的第一个项目，也是中国企业第一次涉足世界轨道交通市场。
中方央企集团公司抢滩该国轨道交通市场的战略和总承包的胆识令人称道，但还是担负着相当大的风险，同时作为总承包商，需要合理协调诸多分包商，这对于中方公司的能力和水平都是个巨大的考验。
地铁项目中85％左右的设备来自国内，这对于中国机电产品的质量和科技含量也是一个考验。
二、项目管理
1、项目组织机构
该项目业主是该市城乡地铁公司，中方某央企集团公司是总承包商。
我国有关部门和企业成立了地铁项目协调领导小组；中方公司授权旗下一全资子公司全面负责该项目，并成立了项目指挥部具体实施此项目的领导、指挥和协调；各分承包商及设计、施工单位分别成立项目部，负责项目的实施。
2、项目设计管理
项目设计是由对方提供设计基础资料，中方进行设计，设计完成之后交由对方进行审批。
总体设计由北京某设计院完成，其中各个分部由不同的设计单位完成：
配电标、通风标和大修厂标由北京某设计院完成，高压标和通信信号标分别由另外两家设计院完成。
其中最重要的是配电、通风和大修厂三个标的设计任务。
3、资金管理和采购管理
借款行是该国贸易银行，由中国银团提供买方信贷2．69亿美元，包括A段银团贷款2．09亿美元和B段银团贷款6000万美元，涉及中国14家主要的商业银行。
高压标、配电标、通信信号标、通风标和大修厂标的设备分别由国内不同的企业供货。
在供货的过程中，由于工期拖延，导致大量的设备到港后不能及时清关。
按照合同规定，设备、材料的质保期是工程预验收后一年，设备的质保期将随项目的拖期而延长。
而且气候和仓储条件恶劣对设备的质量威胁很大，尤其是对于一些用于信号、通信、控制的精密设备，质保期增加所带来的隐患更为突出。
另一方面，中方项下机电产品的国产化率达到76％，主要供货厂家涉及到我国电力、铁路、机械、电子等行业的大型国有企业50多家。
这组数字清楚的表明，该地铁项目在给国家带来2．93亿美元合同额的同时，也给国内企业（尤其是国有大中型企业）提供了新的经济增长点。
4、合同和索赔管理
由于中方承担的是地铁机电系统的总承包合同，而具体的土建工作由对方完成，这就导致了中方的进度由对方进度决定。
在项目实施过程中，合同一改再改，工期先是由36个月压为33个月，但是三年下来只完成了合同工程总量的四分之一。
合同从1996年11月20日开始生效，一期工程于2002年2月21日开通，1号线在2003年4月17日才正式全部贯通。
合同的拖延给中方承包商带来了难以估量的困难、风险和损失，其中最主要的包括：
信用证和贷款协议延期、项目成本增加、质保期风险增加、利差补偿增加和项目组织上的问题。
中方就合同拖期向项目业主提出索赔，但是由于种种原因，业主难以对中方进行直接补偿。
在几次谈判中，业主都明确表示欢迎中方公司以总承包的模式参与：
①从地铁1号线向南延伸25公里，连接地铁和新机场的地面电气化铁路项目；②从地铁l号线Rl站向北延伸7公里的地铁延长线项目。
在我国原外经贸部的直接协调下，中方公司已经与另一国内企业就4号线项目签署了合作协议，同时也签署了合同金额为2．73亿美元的1号线北延伸线工程。
中方只有积极开展工作，力图通过赢得新项且束尽力挽回原项目拖期所带来的损失。
5、项目过程管理和进度计划管理
项目部最初的工期规划是内部掌握为30个月，对外考核为33个月，其中一期工程，内部掌握为23个月，外部考核为24个月；二期工程，内部掌握为26个月，外部考核为30个月：
三期工程，内部掌握为30个月，外部考核为33个月。
合同从1996年11月20日丌始生效，而实际上一期工程到2002年2月21日才开通，工期严重拖延。
2000年9月，双方共同签署确认了“地铁二期工程（R1一Al-2段）总体施工及总体进度计划”，标志着二期工程的开始。
二期工程长21．5公里，贯穿该市南北，设20站19区阁。
根据该国社会和政治需要，中方同意二期工程分两段建设的方案，即2001年7月开通E卜Kl段（长5．26公里，7站6个区间），2002年2月全线建成R卜A卜2段；地铁三期工程（M2一X2段）长10，5公里，共10站9个区间，由于三期各方面条件更差，双方都难以对三期工程的工期进行准确预测，估计至少还需要三年时问。
项目实施过程中对方的拖延，给中方的项目过程管理和进度计划管理带来了相当大的困难。
为此中方公司对各合作单位作了大量的说法动员工作，联合协调小组也给予大力支持，中方以国家信誉为重，克服困难，全力以赴，保质保量按期实现了合同目标。
6、分包商管理和控制
参加该地铁项目的中方单位主要有三个设备单位、三个设计单位、三个旌工单位。
对于分包商的管理和控制，主要是通过中方央企集团公司地铁项目指挥部具体迸行，对于一些棘手的难题，则通过原外经贸部地铁项目联合协调小组协调处理。
7．项目质量管理
项目部对于质量的控制主要从两个方面：
一是对设计质量、设备制造质量的严格把关，二是对安装调试质量的控制。
首先，该地铁项目对于双方都是至关重要的项目，其成败不仅关系到中方各承包单位在该国的信誉，也关系到中国机电产品和中国公司在中亚地区的信誉。
项目部对于采购的设备，从设计、订货、设备生产、监督及质量控制到发货工作等方面都是严格把关，从大局着眼，从细处入手，本着为业主服务、树立国内厂家信誉的意识，严格控制每一环节，为业主提供优质产品。
其次，确保线路的安全稳定运行、作好建成线路的预验收和最终验收。
地铁1、2号线成十字型贯穿市内南：
IL年I东西，地铁沿线正是人口最稠密的地区，也是经济和商业活动最频繁的地区，同时也是该市南部农业卫星城居民进出市区和西部工业卫星城产业人员上下班的必经之路，目前这两段地铁已成为市民的重要交通工具，每天客流量已达30多万人次。
因此确保地铁的安全稳定运行是中方公司义不容辞的责任。
另一方面，作好已完工程的预验收和最终验收，主要是各施工单位对照尾工尾项，对不完善问题清单进行一次彻底的排查清除，
对剩余的工作进行彻底的收尾完成。
8、组织管理
地铁建设是涉及多工种、多专业、要求协同作业的系统工程，必须杜绝一盘散沙、各自为政的现象。
中方参与该项目的单位除了三个设备单位、三个设计单位、三个施工单位，还有其他200余家供货和合作单位，技术和施工交叉问题突出。
为此，中方公司从一开始就成立了项目总指挥部，全权负责项目的实施和内部协调，各设备、设计、施工单位相继成立了地铁指挥部或项目部，形成了该项目一套统一的指挥、协调系统。
一期工程实施阶段前，中方指挥部及各单位指挥部、办事处很快又形成了北京“大本营”和该国“前线指挥部”的指挥协调格局。
此外，除了日常的指挥协调，还召开了7次指挥部扩大会议及20余次工作会议，及时通报项目执行中的新情况、新问题，认真研究对策，并做出相应的部署。
三、项目评价
项目结束后，对项目进行评价分析能够总结经验、吸取教训、改进工作，从而不断提高项目的管理水平和效益水平。
该项目的设计水平上乘、效率高、质量优良，完全满足了该地铁建设和施工的需要，最终确定的设计方案在工程实践中几乎没有什么修改和变更，主要设计指标达到了国际水平，工艺、技术和设备的国产化程度达到了85％，对我国机电行业的发展提供了新的舞台。
一个不成功的国际工程承包的施工索赔案例
【案例】
1.、工程概况
南亚某国的水电站工程，利用13km河段上的95m水头，修建拦河堰和引水隧洞发电站。
水电站装机3台，总装机容量6．9万Kw，年平均发电量4．625亿度。
首部混凝土拦河堰长102m，高23．5m，蓄水量为625万立方米。
堰顶安装弧形闸门5扇，控制发电站进水口的水位。
当5扇闸门全部开启时，可宣泄洪水9100立方米／秒。
电站引水洞经过岩石复杂的山区，洞长7119m，直径6．4m，全部用钢筋混凝土衬砌。
在施工过程中，承包商遇到了极不利的地质条件。
在招标文件中，地质资料说明：
6％的隧洞长度通过较好的A级岩石，55％的隧洞长度通过尚好的B级岩石，在恶劣状态的岩石（D．E．F级岩石）中的隧洞长度仅占隧洞全长的12％，其余27％隧洞长度上是处于中间强度的C级岩石。
事实上，通过开挖过程中的鉴定。
D级岩石占隧洞全长的46％，E级岩石段占22％，F级岩石段占15％，中间强度的C级岩石段占17％，根本没有遇到B级和A级岩石。
因此，在施工过程中出现塌方40余次，塌方量达340余立方米，喷混凝土支护面积达62486平方米，共用钢锚杆25689根。
水电站厂房位于陡峭山坡之脚，在施工过程中发现山体可能滑坡的重大威胁。
因此，出现了频繁的设计变更。
调压井旁山体开挖边坡的过程中，先后修改坡度6次，使其实际明挖工程量达到标书工程量表（BOQ）的322％。
厂房工程岩石开始中，修改边坡设计3次，增加工程量23000立方米。
虽然遇到了上述诸多严重困难，但在承包商联营体的周密组织管理下，采取了先进的施工技术，使整个水电站工程优质按期地建成，3台发电机组按计划满负荷地投入运行，获得了业主和世界银行专家团的高度赞扬。
2．合同实施情况
水电站工程的施工采取了国际性竞争招标，使业主收到了投资省、质量好、建设快的好处。
合同格式系采用FIDIC土建工程标准合同条款，辅以详尽的施工技术规程（TechnicalSpecifications）和工程量表（BOQ）。
设计和施工监理的咨询工程师由欧洲的一个咨询公司担任。
通过激烈的投标竞争，最终由中国和一个发达国家的公司共同组成的国际性的“承包联营体”以最低报价中标，承建引水隧洞和水电站厂房，合同价7384万美元，工期为42个月。
这是该水电站工程中最艰巨的部分，其工程量比混凝土拦河堰和输变电工程要大得多。
为了进行引水隧洞和水电站厂房的施工，“承包联营体”（Contractor’S JointVenture）配备了先进的施工设备和精干的项目组领导班子，下设工程部、财务部、供应部、合同部和总务部等施工管理部门，并由中国派出了在隧洞施工方面具有丰富经验的施工技术人员。
由于勘探设计工作深度不够，招标文件所提供的地质资料很不准确，致使“承包联营体”陷入严重的困境，面临工期拖延和成本超支的局面，因此向业主和咨询工程师提出了工期索赔和经济亏损索赔。
在索赔方式上，“承包联营体”最初采取了结合工程进度款支付的逐月清理索赔款的方式。
即每月初在申报上个月工程进度款的同时，报送索赔款申报表，使咨询工程师和业主已核准的索赔款逐月支付，陆续清理。
这样，可使项目繁多的索赔争议逐个解决，并使索赔款额分散地支付，以免索赔款积累成巨额数字，增加索赔工作的难度和业主与“承包联营体”之间的矛盾。
这种索赔方式，也符合施工合同文件的规定，以及国际工程施工索赔的惯例做法。
不幸的是，在个别索赔“顾问”的怂恿下，“承包联营体”牵头公司（Sponsor）坚持要改变这种按月单项索赔的方式，改而采用总成本法的综合索赔方式，停止逐月申报索赔款，而企图一次性获得巨额索赔款，并不顾中方代表的反对，采取了一系列不恰当的索赔做法。
在索赔款额方面，由于联营体牵头公司固执己见，使历次报出的索赔款额变化甚大，数额惊人，以致索赔款总额接近于原合同价的款额。
对于承包联营体所采取的算总账方式的巨额索赔做法，咨询工程师和业主采取了能拖就拖的方针。
在两年多的施工索赔过程中，对承包联营体报出的4次索赔报告，咨询工程师均不研究答复，只是一味地要求联管体提供补充论证资料，或反驳联营体的索赔要求。
这样，合同双方的索赔争议日益升级，无丝毫协商解决的可能性。
因此，承包联营体遂向“巴黎国际商会”（ICC—InternationalChamberOfCommerce）提出国际仲裁的要求。
国际商会经过征询业主的意见后，接受了仲裁要求。
合同双方高价聘请了索赔专家（律师）．对峙于国际商会的仲裁庭上开始了马拉松式的索赔论证会成听征会（Hearings）。
在将近一年的时间内，索赔争议双方花了不少的人力财力，听证会间断地举行过几次，但仲裁结果仍渺无信息。
这时，争论双方意识到有必要寻求较快、较经济地解决索赔争端的必要性，在第三者的说合下，承包联营体和水电站业主又重新回到了谈判桌旁，开始了比较现实的谈判。
应该说，这个水电站工程的施工索赔工作经历了一个不正常的反复。
值得指出的是，承包联营体在实施水电站的施工合同方面是无可指责的，他们严格遵守协议，采取了一切措施赶回了延误的工期，克服了极为困难的隧洞地质条件，优质按期地建成了水电站工程，并为此工程承担了相当数额的经济亏损。
承包联营体作为一个从事国际工程的跨国联营企业，在实施合同的信誉方面，受到了崇高的评价。
3．索赔工作的经验教训
当合同双方重新回到谈判桌旁以后，业主和咨询工程师开始表现出谈判解决的诚意。
这是由于该水电站工程优质按期地建成，及时并网发电，并取得了显著的经济效益的缘故。
在解决索赔争端的方式上，双方同意采取一揽子解决的办法，即议定一个总索赔款额，而不再进行逐项的详细算帐。
经过几个回合的谈判，双方议定由业主向承包联营体一次性地支付总索赔款350万美元，而宣告索赔争端结束。
这350万美元的索赔款额，相当于该合同项目合同额7384万美元的4．74％。
此外，承包联营体还在逐月结算过程中获得了隧洞施工中新增工程量的工程进度款，使联营体的工程款实际总收入达10560万美元，为该项目合同额7384万美元的1．43倍，即：
（1）水电站引水隧洞和发电厂房项目合同额——7384万美元
（2）承包联营体施工结算款总额10560万美元
（3）施工索赔一揽子付款总额350万美元
（4）承包联营体实际收入总款额10910万美元
（5）联营体实际收入为项目合同额的147．8%
由于该水电站工程施工过程中发生的新增工程和工程变更较多，加上索赔款，使承包联营体的实际总收入款额为该项目合同额的1．478倍。
但这项工程的索赔工作，由于多方面的原因，应该说是不成功的。
联营体实际上承受了亏损，没有把应得的索赔款要回来，反而为仲裁工作付出了相当的代价。
【评析】
这项施工索赔失利的原因，主要在于：
1、承包联营体采取了高额索赔的策略。
工程项目组根据索赔“顾问”的建议，采用了高额索赔策略，期望在业主“狠砍一刀”的情况下。
仍能得到足够的经济补偿。
在这种指导思想下，索赔报告的篇幅和款额都大得惊人。
索赔总款额接近工程项目的原合同价，而且在前后数次的索赔报告中索赔款额相差悬殊。
这样，索赔文件被咨询工程师长期压置，不予理睬。
2、采取了“算总帐”的索赔方式
在索赔初期，项目组采取按月申报索赔的方式，进行单项索赔，逐月要求付款，并专门聘请了一个欧洲的设计咨询公司指导联营体进行索赔工作。
遗憾的最，联营体牵头公司采纳了索赔“顾问”的建议，终止了这一正确的索赔做法，采取了“算总帐”的“总成本法”（TotalCostMethod），进行索赔款计价。
结果，不仅使索赔款累积成堆，款额巨大，而且这种索赔计价方法遭到咨询工程师的拒绝，以至于在工程建成竣工时，索赔仍处于争议阶段。
3、咨询公司采取了对抗索赔的策略
这项工程的施工索赔，主要属于“不利的自然条件”方面的原因，涉及设计咨询公司的工作深度和信誉。
因此，从一开始便遇到咨询工程师的抵制，对承包商的索赔提出了一系列的责难和质询，长期拖延不决。
承包联管体亦采取了强硬的态度，经常以“仲裁”解决来威胁，使合同争议激化。
虽然诉诸国际仲裁，但长期不能裁决，最后还是通过合同双方协商使索赔争端得到解决。
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