客户经理精细化管理.docx

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客户经理精细化管理

管理方案的写作大纲:

一、管理目的。

二、管理目标。

三、指导原则.四、主要任务。

五、相关措施（注明:

资源分配、责任部门或责任人、效果验证人、进度、时限等）。

客户经理是业务营销的中坚，其战斗力强弱代表着一个银行的竞争力。

建设银行株洲分行高度重视客户经理队伍建设，紧跟经营形势变化对客户经理实行精细化管理，创新手段,完善机制，提升履岗能力，努力锻造一支素质过硬、斗志昂扬的客户经理队伍。

一是建立综合客户经理制。

该行客户经理制建立运作已多年，原以公司客户经理为主体，主要针对对公业务。

随着竞争形势变化,个人高端客户维护日益重要,公私联动、产品联动,对公、对私业务密不可分,客户经理光干对公业务已不能适应形势发展需要，为此，该行着手建立综合客户经理制，要求客户经理全面掌握对公、对私业务知识，能同时进行公、私业务的联动营销，客户经理队伍营销效能由此大为提升。

二是提升客户经理素质.授人以“鱼"不如授人以“渔”，该行全方位、多角度开展客户经理培训,提升综合素质。

利用双休日，安排业务能手、中层干部为全行客户经理授课，从“每周一课"到“每周一天”，从信贷产品、项目评估到风险防范，全面解读客户经理需要掌握的专业知识。

每周一训，每训必考，人人过关。

利用每日晨会、班前半小时集中学习新产品、新业务，通过诵读文件、讲解要领、总结产品亮点等形式，学习与实践相结合，学以致用,学得快、学的活,用的好、用的巧。

同时，该行注意实战能力的提升，各级负责人非常重视对营销与风险管理实际案例的解析，通过到上级行跟班学习、到下级行挂职锻炼、经验交流、业务分析和技能技巧研究与点评，来提高全行客户经理的操作能力、营销技巧和风控能力等.三是强化激励约束机制.激励为主，约束为辅，该行建立了客户经理绩效全面买单制.对客户经理营销的全部产品，包括存款、贷款、中间业务收入、账户、信用卡、网银等都实行买单到人，按季或按月兑现。

买单产品几乎覆盖了客户经理营销的全部银行产品.绩效收入也实行“上不封顶、下不保底”制度，多效多得，拉开差距，激励先进，鞭策后进。

同时，客户经理岗位实行准入制，各部门、支行客户经理职数统一核定,进入客户经序列管理必须经过严格考试，竞争选拔。

打通客户经理晋升通道，六级专业技术岗位职数向客户经理倾斜，该行8月份举行的专业技术职务竞聘，客户经理职数占到80％，其中75％分配到基层行.两节营销结束后，该行不但评选十佳客户经理和十佳产品经理进行奖励,而且，对业绩突出的支行直

接给予客户经理提拔指标。

据初步统计，该行提拔的基层行负责人90%以上来自客户经理.四是严防职业风险。

通过机关基层上下交流和行际间横向交流、不同岗位之间交流，打破客户经理固定营销服务模式，及时发现风险隐患。

通过对客户经理进行市分行管理部门、基层行负责人、基层行员工和分管大客户口碑等多维度考评考核，加强对客户经理日常工作的管理和监督;通过家访、排查和业务审计等，了解客户经理的思想动态、行为规范、个人嗜好，发现不良苗头及时提醒纠正。

同时，引入淘汰竞争机制、双向选择机制、提拔晋升机制，不断更新客户经理队伍,选拔客户经理人才，补充新鲜血液，防范岗位风险,使客户经理队伍永葆生机和活力.客户经理是农村信用社业务前沿，是信贷资产的直接管理者，其素质高低关系着农村信用社整体业务的发展速度和质量，其重要性勿容置疑。

在近几年的发展过程中，省联社要求各级农信改变思想，提高认识,逐步加强客户经理队伍建设,取得了一定成绩，但一些影响客户经理发展的问题,如整体年龄偏大、后备队伍建设不够、薪酬差距较大等问题始终存在,客户经理的管理机制有待于进一步加强和完善。

中国论文网/3/view—4043608。

htm一、加强岗位管理机制一是完善年轻员工从业规划机制。

截止目前,农信系统始终未能对新入社员工建立起一套成型的从业规划机制，部分新入社员工在没有经过各岗位锻炼的情况下就担任重要岗位甚至提拔速度更快，给已担任客户经理的大学生员工造成不平衡心理，年轻员工入职客户经理畏惧困难对于各种营销及存贷款、电子银行各项任务分配畏难发愁、怕承担责任、工资机制不配套收入不如内勤的心态，影响了年轻员工从事客户经理的主动性，降低了对高管人员的信任程度.在这些情况下，建立实习—柜员-客户经理-中层干部的强制流程，限定时间，限定标准，统一执行,公开公平，能够有效激活信贷队伍潜能;二是对现有客户经理按能力、业绩、经历实行持证上岗制度，为避免信贷投放单兵作战，可按照贷款产品线设置专职客户经理，对不具备岗位能力、“带病”上岗的客户经理可要求其从事内勤岗位，逐步改变年轻员工才能干内勤的陈旧观念，提升客户经理地位，建立循环退出机制;三是明确职责定位，对于客户经理双人调查、双人贷后检查等机制应建立健全，职责分明、利益分配机制健全,避免走形式,好制度贵在落实。

另外逐步降低对客户经理的存款考核,强调贷款管理，形成“柜台门市促存款,客户经理抓贷款”的营销互补机制。

二、改革薪酬考核机制按照内、外勤人员分别确定工资总额，大幅度提高客户经理收入，保证其实际收入平均达到内勤人员两倍以上。

一是实行客户经理等级制度。

根据责任人直接发放的贷款和管理的贷款两大类，将客户经理分为不同等级，享有不同贷款受理权限和不同系数绩效工资，确保客户经理收入与业绩真正挂钩；二是坚定实行收入保底不封顶制度，保证取得上岗资格的客户经理收入至少达到内勤人员的80％，业绩突出的客户经理收入不设立上限，消除短视行为，吸引优秀人才冲击现有客户经理队伍，制造客户经理内部竞争机制；三是列支客户关系维护费,解决客户经理营销、公关、维护客户的经济压力，补贴客户经理在业务开展过程中的通讯费、汽油费、公关费等隐性支出，消除客户经理不愿出发考察贷款，贷后检查及各种公关业务开展形成坐门等客，解决客户经理经济压力解除后顾之忧;四是建立信贷风险补偿金

制度。

根据客户经理贷款日均余额单独列支风险补偿资金，实行延迟支付，在客户经理退休时根据其资产质量予以发放,消除不良贷款“长期积聚,定期释放"的非正常状态。

三、完善业务营销机制一是实现信贷业务精细化管理,明确违规与不规范操作之间的界线，完善查处分离制度，避免检查差异性和对检查问题的上纲上线；二是明确贷款责任划分,完善贷款责任交接制度,阐明尽职免责概念,解除客户经理后顾之忧。

对停岗人员出台合理的管理考核制度，严格考勤,关注态度，对完全损失的贷款及时研究解决措施，对屡教不改的客户经理坚决解除劳动合同，不能束之高阁，放任自流;三是加强客户关系管理.信用社网点绝大部分在农村，面对的客户分散、户数多，很多客户的资料掌握在客户经理手中，形成了客户“认人不认信用社"的局面，不利于客户经理队伍的更新交流,因此要明确客户关系管理部门，除传统的客户关系维护方式外,可利用农信系统的客户资源优势为客户提供中介服务，打造不同区域客户之间的商业信息联系平台，稳定客户资源。

四、强化培训教育机制一是建立专门培训师资。

外部讲师与内部人员相结合，理念知识与实际操作相结合，实行师傅带徒弟的一对一帮扶制度,在最短的时间内打造一批理论联系实际、既懂业务又能演讲，能文能武客户经理队伍；二是创新培训方式。

在培训方式上把定期与不定期、集中与自学、电化教学、案例分析、场景模拟、拓展训练、外出考察、现场观摩、技术比赛、演讲交流、实习讨论等有机结合起来，真正达到培训效果；三是注重警示教育，通过检察院授课、监狱参观等方式提高客户经理的危机感和责任心。

五、健全检查监督机制坚持实行不定期地交叉检查和集中检查制度,每季至少组织一次交叉检查，落实有奖举报制度，严格贷款问责制度，通过提高检查频率，查找信贷风险点，督促客户经理加强自身修养,在从事信贷业务工作中廉洁奉公，严禁对客户“吃、拿、卡、要、报”,既有效防范信贷管理内控风险，又可促使信贷人员相互间查漏，强化责任意识、法制意识、风险意识和合规意识，切实维护单位良好的社会形象.六、建立部门联动机制客户经理队伍建设工作是一个体系工程，是一个联社综合竞争力、实力和管理能力的体现，需上级管理部门坚定推动，联社高管进行整体统筹掌控,行社业务、监察、审计、财务、人事等各部门共同努力,才能真正实现质的转变。

所涉及各部门、各环节应建立一套行之有效的联动机制，各司其职，齐抓共管，注重大局，坚持流程管理和以人为本的工作理念，不断的摸索与实践，使自身职责与整体工作目标相匹配，在指导、监督工作措施上最终形成合力，才能解决客户经理管理难题，稳步提高信贷资产质量，实现农村信用社各项业务又好又快发展。

浅谈银行客户经理队伍建设思路2014—6-1915：

17:

20文章来源：

第一金融网作者：

李声万国…核心提示：

众所周知，随着金融同业竞争的进一步加剧,客户经理队伍建设显得尤为重要，是否拥有一支数量充足、结构合理、业务过硬的客户经理队伍，对一个银

行在同业竞争中的成败有着十分重要的作用。

在此,笔者结合自身银行的情况，在分析客户经理队伍现状的基金融众所周知,随着同业竞争的进一步加剧,客户经理队伍建设显得尤为重要，是银行否拥有一支数量充足、结构合理、业务过硬的客户经理队伍，对一个在同业竞争中的银行成败有着十分重要的作用。

在此，笔者结合自身的情况，在分析客户经理队伍现状的银行基础上，谈一谈目前客户经理队伍建设的一些思路.一、目前客户经理队伍的现状1、客户经理队伍的整体素质偏低银行主要表现在普遍缺乏与业务发展相适应的高素质的客户经理人才。

年龄偏大，综合业务技能较低，营销创新能力不强，从某种程度上讲，局限于业务操作，不能胜任客户经理所必须承担的工作任务，体现不了客户经理的主要职能。

2、客户经理管理机构设置不合理一方面机构客户经理的配置管理比较分散,客户经理的编制设定、任职资格确认和选拔、聘用没有相对统一的标准，分属不同的专业部门管理，多头管理的现状加大了内部协调的损耗,各个部门只推销自己的产品，很难形成营销合力，不利于提高客户服务和工作的银行效率。

另一方面一个客户要面对的多个业务部门，导致交易成本的提高及严重的信息不对称,无法真正实现最大限度地服务客户、提高市场竞争力。

3、客户经理考核激励机制有待完善.客户经理营销任务制定的科学性有待加强，管理、沟通、协调机制尚未完善。

对客户经理贡献度的确定标准难以统一，不能真正将考核建立在指标量化、科学管理的基础之上,绩效分配的效果难以体现,不能有效调动客户经理的积极性。

对客户经理重使用、轻培训，重负面激励、轻正向激励，重指标下达、轻绩效辅导，这些都严重地影响了客户经理制度的实施和完善.4、客户经理的培养教育机制不健全。

银行客户经理作为产品的营销人员，要能切实有效提供全方位一体化的金融服务，金融需要掌握基础理论、银行产品知识、基本业务技能和服务营销技巧等内容.客户经理的成长和提高是一个工作经验不断积累、业务知识不断丰富、业务能力不断增强、理论水银行平不断提高的过程，需要商业提供一个全面的系统的有针对性的培训体制和学习环境。

5、优秀的客户经理不断被同业挖转

银行近年来外资和合资如雨后春笋，先后现身于大街小巷，行业的优秀人才，特别是具有良好机构客户资源的客户经理成为同业猎取的目标,没有形成稳定的客户经理队伍，很容易沦为同行的培训基地.二、客户经理队伍建设思路的探讨1、加强客户经理制度建设客户经理是指商业银行内直接接触客户并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。

银行客户经理代表银行银行为客户提供一揽子服务方案和一站式服务，可以维系和巩固与客户间的长期友好金融关系,加强对客户的管理，满足客户对金融产品和服务的。

能否满足客户的各种需求,为客户提供全面的服务，则主要是依靠客户经理的个人素质与工作技巧的发挥.2、客户经理必须具备的素质银行银行客户经理既是银行与客户关系的代表，又是对外业务的代表，不仅需要全面了解客户需求并向其营销产品与业务，还要协调和组织全行各有关部门及机构为客户提金融供全方位的服务,这就要求必须要有良