资料管理学第11版案例分析Word文档下载推荐.docx
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（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：
这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋
升是重要的〔从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者〕
随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：
@一无论在组织的哪一个层次上，所
有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随
管理者在等级结构的位置而变化。
二无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同
的。
三管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，
区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。
营利性组织：
有明确的一般指标衡量－利润等。
非营利性：
没有明确的一般指标。
小企业：
加强与外部联系，管理
者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。
大企业：
正规性好于小企业。
三、为什么要学习管理：
改进组织的管理方式关系到每个人的切身
利益。
（１）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知
识，有利于他们成为有效的管理者。
（２）对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方
式和组织的内部运作方式.（３）第二章管理的演进一．历史背景
20世纪前，在管理方面的主要贡献1．埃及金字塔的建设罗马教
会2．亚当。
斯米关于劳动分工的著作：
将分解成一些单一和重要性的作业，提
高工人技巧和熟练程度3．产业革命：
提高效率二．多样化的时
期（20世纪前半期）2．1概述：
1．科学管理：
从如何改进作
业人员生产率的角度看管理。
代表人物：
泰勒。
吉尔布雷斯。
甘特2．一般行政管理：
关心整个组织，寻找如何应用于整个组织
的管理原则和任何使之有效代表人物：
法约尔，韦伯。
3．人力资源管理方法：
集中于人的管理。
定量化的方法：
运用数字或统计技术改进资源分配的决策。
4．管理进程：
科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------
管理科学（1950s）。
2．2科学管理：
2.2-1泰勒四个方面：
1对工作的各个组成部分，
进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。
2科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。
3在科学的方法下，与人合作。
4管理人员和工人各担其责。
具体步骤：
工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员
工------管理人员配合，督促，完成自己的工作。
解释：
工作环境分析内容：
工作是什么，谁来做，管理者怎么办。
任务分析内容：
任何根据工作需要和工人技能分配工作。
2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：
用动作摄影来
研究手和身体动作。
在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方
法。
作用：
1促进机器和设备的改良；
2通过标准时间和时间时间来比
较测定工人的劳动效率;
3标准时间可以作为奖励工资的基础;
4作为
制定标准劳务费，各种计划的基础;
2.2-3甘特：
甘特图：
在y坐
标表示出计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。
作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保
证项目按时完成。
2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意
义。
2.2.-5历史的评价科学管理：
使生产率提高300%+成为可能；
从
一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；
提高了整
个国家的生活水平；
2.3一般行政管理法约尔：
他认为管理是一
种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五
个职能：
计划、组织、指挥、协调、控制。
（第一个将管理定义
为五个职能）。
注意：
在以后的认识中（在芮明杰书中，认为这五种，其实是消除
管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的
活动也可以看作管理的职能，比如：
信息的搜集。
）2.4人力资源
管理方法1.早期的提倡者：
欧文、巴纳德。
权威的传统的观点：
下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿
整个组织。
权威接受观点：
权威来自下级接受它的意愿。
2.霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）人是社会人；
影响工
作效率的因素：
工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系；
金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响；
基层管理要重视人
际关系，和工人多交流；
非正式团体，左右员工的行为，对员工
的影响；
作用：
引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工
作满意和士气的途径。
2.3人际关系运动1．内容卡内基的书和课程；
马斯落：
需求的五
个层次；
麦格雷戈：
x和y理论；
2．特点：
认为工作中的人抱
有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的
满意程度。
2.4行为科学的贡献：
1.社会人的假设；
2.需求因素和激励；
3.
作业组合；
（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管
理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与
压力等因素对作业产生和发展的影响。
4.领导理论：
领导是一个个人向其他人施加影响的过程；
三种广义
的理论：
性格、个人行为、权变。
2.5定量法（管理科学）特点：
1.认为管理就是决策；
2.以经济
效果为标准；
3.运用数学模型；
分二类：
描述、规范（和经济学的概念类似。
）；
确定、随即；
4.依靠计算机；
管理科学的贡献：
1.科学技术的引入和运用；
2.决策理论；
3.管理信息系统；
2.4
趋势三、近年来的趋势：
趋向一体化60年代初提出管理学的统一
框架，包括：
（将各种管理方式进行综合）①过程方式：
被当作
综合多样化理论观点的一种方式。
按过程方法：
管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。
②系统方法：
认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之
间的相互依赖。
系统：
一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。
封闭系统：
不受环境影响也不与环境发生相互作用。
开放系统：
认识到系统与环境间的动态相互作用。
③权变方法：
分离出影响组织绩效的情境变量。
四、当前的趋势和问题：
变化中的管理实践。
①全球化。
②工作人员的多样化。
③道德。
④激励创新和变革。
⑤全面质量管理。
（ＴＱＭ）（戴明）含义：
⒈强烈地关顾顾客。
⒉坚持不断的改进。
⒊改进组织中每项工作的质量。
⒋精确的度量。
⒌向雇员授权。
⑥授权。
⑦工作人员的两极化。
授权管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使
质量、生产率和复员的责任感加强。
工作人员的两极化从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得
高工资。
总结管理理论的演进：
１、历史背景：
亚当斯密，工业革命。
２、多样化时期（20世纪前半期）科学管理：
一般行政管理：
法约尔韦伯。
人力资源方法：
早期提倡者：
欧文巴纳德。
霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论。
定量方法。
３、今年来的趋势（趋向一体化）：
过程方法，系统方法：
权变
方法。
４、当前趋势：
变化中的管理实践：
全球话，工作人员多样化，
道德，激励创新和变革ＴＱＭ，授权，工作人员的两极化。
第Ⅱ篇定义管理者的领域第三章组织文化与环境：
约束力量一、
管理者：
万能的还是象征性的①管理万能论管理万能论：
认为管
理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导
地位。
②管理象征论管理象征论：
管理者对实质性的组织成果仅起着极为
有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很
大程度上影响着象征性的效果。
③现实是两种观点的综合每一个组织中都存在着限制管理者决策的
内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相
当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
二、组织文化①什么是组织文化⑴组织文化：
是组织内部的一种
共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。
⑵含义：
１、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个
人中。
２、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，
而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。
⑶组织文化的10个特征：
１、成员的同一性。
２、团体的重要性。
３、对人的关注。
４、单位的一体化。
５、控制。
６、风险承受度。
７、报酬标准。
８、冲突的宽容度。
９、手段结果倾向性。
10、系统的开放性。
２、第一批成员从自己的经验中领悟的东西。
③强文化和弱文化
（1）强文化：
强烈拥有并广泛共享的基本价值观
的组织。
（2）强文化作用：
强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可
取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。
（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历
史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
三、环境①环境的定义
（1）环境：
指对组织绩效起着潜在影响的外
部机构或力量。
分为一般环境和具体环境。
（2）一般环境与具体环境１、一般环境：
包括那些对组织有潜在影
响，但其相互关系尚不清晰的力量。
这些力量主要有：
经济、政治、社会和技术因素。
２、具体环境：
与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具
体环境的相关要素有：
供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压
力集团。
３、一般环境与具体环境关系：
一个具体环境因素经过一段时间会
转变成一般环境因素，反之亦然，（3）评价环境的不确定性１、环
境的不确定性：
一变动程度：
Ⅰ动态环境：
组织环境要素大幅度
改变２、Ⅱ稳态环境：
组织环境要素变化很小二复杂程度：
指组
织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
２、稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，
其不确定性越大。
[2维矩阵模型]（4）组织及其环境：
１、一个组织是一个与其具体
环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作
用。
２、具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
３、一般环境一经济条件：
利益、通胀率、可支配收入的变动、
证券市场指数以及一般商业周期。
二政治条件：
包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政
府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
三社会条件：
管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预
期四技术条件４、环境对管理时间的影响环境的高度不确定性，
限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由第Ⅲ篇计划第七章
计划的基础1．计划的定义计划是一个确定目标和评估实现了佳方
式的过程。
（正式计划。
非正式计划。
）2．计划的目的:
指出方向。
减少变化冲击。
尽可能减少浪费和冗余。
设上标准以利于进行控制。
3．计划和债效计划与债效关系1.一般地说，正式计划通常与更高
的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。
2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较
高的债效。
3.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。
4．对计划存在着的误解1．不准确的计划是在浪费管理当局的时间
2．计划消除变化3．计划降低灵活性5．计划的类型：
①以计划
的广度分：
战略性计划应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻
求组织在环境中的位的计划。
作业计划规定总体目标如何实现的细节的计划。
②计划的时间框架分：
短期计划长期计划③计划的明确性分：
具
体性计划具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的
问题的计划。
指导性计划只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上
或是特定的行动成果上。
当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退
阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。
6．计划的权变原因：
基层管理者作业计划①．组织的层次基层
管理者战备计划②．组织的生命周期幼年期指导性计划，短期计
划成年期具体计划，长期计划衰退期指导性计划，短期计划
③．环境的不确定性程度：
环境的不确定性越大，计划更应当是指
导性的，计划期限也应更短。
④．未来许诺的期限：
管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此
期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是
无效的。
7．计划的基础目标①．目标：
指期望的成果，这些成果可能是
个人的、小组的、或整个组织努力的结果。
②．时示的作用：
目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标
准可用来衡量实际的债效。
③．目标的多重性：
所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的
衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。
④．真实的目标与宣称目标⑴．宣称的目标一个组织对其目标的
官方陈述；
是要使公众相信该组织打算做什么。
真实目标。
⑵．两者关系：
一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为
管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，
容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。
⑤．传统的设定目标方法：
1．主题：
目标由组织的最高管理者设
立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
2.特点：
是一种单向的过程：
由上级给下级规定目标，这种传统方
式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织
的全貌。
3．缺点：
目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致
性。
⑥．目标管理（mbo）1．主题：
目标由下级与上同共同决定，
并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情
况来确定。
2．特点：
mbo通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种
过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程
既是自上而下的，又是自下而上的，最终结果是一个目标的层次
结构。
3．共同要素：
明确目标。
参与决策。
规定期限。
反馈债效。
4．步骤：
1.约定组织的整体目标和战略。
2．在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。
3．单位管理与其上同一道合作具体目标。
4．在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。
5．管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。
6．实施行动计划。
7．定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。
8．通过基于债效的奖励强化目标的成功实现5．mbo的作用：
mbo将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，
使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反
馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增
强了mb0的激励作用。
2．战略管理层次：
①．公司层战略：
寻求确定组织应从事的事业
组合。
②．事业层战备：
设计怎么在每一种事业领域内竞争。
⑴．战略事业单位（sbu）代表一种单一的事业或相关的事业组合，
每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一
个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。
⑵．划分事业单位原则1.每一个事业单位服务于一种明确定义的产
品细分市场，并具有明确定义的战略。
2．事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发
自己的战略。
3．必须与整体组织的能力和需要保持一致。
③．职能层战略：
设计职能部门怎么支持事业层战略4．战略管理
过程（步骤）①．确定组织当前的宗旨，目标和战略。
②．分析环境。
③．发现机会和威胁。
④．分析组织的资源。
⑤．识别优势和架势。
⑴．与众不同的能力决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。
⑵．步骤5关键部分：
理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局
人责任。
⑥．重新评价组织的宗旨和目标swot把对组织的优势、劣势、机
会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。
⑦．制定战略。
⑧．实施战略。
⑨．评价结果（控制）。
5．公司层战略框架：
①．总战略框架⑴稳定性战略很少发生重
大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服
务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
⑵．增长性战略提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合
并同业企业或多方面经营的方式实现。
⑶．收编战略减小经营规律规模或是多元化经营范围。
⑷．组合战略同时实行两种或多样战略。
②．公司业务组合矩阵：
⑴．bcg矩阵：
横轴代表市场份额份额；
纵轴表示预计的市场增长⑵．现金：
低增长，高市场份额吉星：
高增长，高市场份额问号：
高增长，低市场份额瘦狗：
低增长，
低市场份额⑶．bcg假定：
累积学习曲线如果公司能够适当地生
产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都
会带来可预计的单位产品成本的下降。
⑶．近年来bcg矩阵不为人所重视原因。
6．事业层战略框架①．适应性战略框架1.防御者：
动作在稳定
的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。
2．探索者：
运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。
3．分析者：
通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机
会最大化。
4．反应者：
不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。
③．竞争战略框架1.产业分析竞争分量进入障碍替代威胁购买者
的讨价能力供应商的讨价能力现在竞争者之间的竞争2．选择竞争
优势成本领先战略别具一格战略专一化战略徘徊期间表示那些不
能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。
3．保持竞争优势管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，
竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。
7．作为一种战略武器听tqmtqm作为竞争方面原因1.tqm专注于
质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到
什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持
到什么程度。
2．持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优
势令竞争对手难以模仿。
8．企业家①．企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略
计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调
的重点不同。
②．⑴企业家寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而
不顾手中现有资源的人。
并非所有的小企业管理者都是企业家⑵企业家大型组织中激发企业
家精神的管理者。
⑶内企业家与企业家区别：
内企业家的行动受企业的规则，政策和
其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并
且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。
第九章计划的工具和技术1.评价环境的技术①.环境扫描法指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势
和形成一套设想.内容包括:
1.阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊.2.阅读竞争者的广告,促销材料和印刷
品.3.`参加贸易展览会.4.征求销售人员的意见.5.拆开竞争对手的产品仔细研究.竞争者情报环境扫
描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响.设想方案对
未来可能会是什么样的一种连贯的思考.②.预测方法对未来结果的预言.⑴.预测类型收入预测对未来
收入的预计技术预测对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.⑵.预测技术1.定量预测半一
级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果.2.定性预测利用判断和个人的知识预测未来的结果
⑶.预测效果:
若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的（非季节性转折
点）,预测结果可能不精确.⑷.改进预测效果的方法1.采用简单的预测技术.2.将每种预测结果与无变
化预测结果进行比较.3.采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均.4.不要假定能够辩认出趋势的
转折点.5.适当地缩短预测期限.③.斟准化（面向tqm）在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效
的最佳实践.⑴.基本思想:
管理者若能够
升级会员 