某合资公司薪酬设计详细案例分析.doc

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　　XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。

目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。

　　公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。

在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。

于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。

　　普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：

一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。

不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。

二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。

给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。

三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。

固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？

如何有效地设立保险和福利项目？

这需要细化。

四是需要建立统一的薪酬政策。

　　普尔摩公司管理顾问认为：

解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。

再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。

另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。

最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。

　　经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。

分析：

　　正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX公司薪酬方面存在不少问题，上面已有论述，那么该怎么解决呢？

案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为XX公司设计的薪酬方案具体怎样，我们不得而知。

抛开普尔摩公司的设计思路不谈。

我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法。

我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的具体步骤。

　　一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤：

一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）

　　这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。

它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。

薪资。

奖励、与福利费用的分配比例等。

二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。

）

　　这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。

　　这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。

需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。

三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）

　　这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。

这项活动主要需研究两个问题：

要调查什么；怎样去调查和作数据收集。

调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。

参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。

四、薪资结构设计

　　经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。

工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。

使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。

但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。

这便需要进行薪资结构设计。

　　所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。

这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。

这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。

五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定）

　　这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。

通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。

六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制）

　　企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

　　XX公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。

目前有员工300余人，在全国有17个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。

　　第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。

但是任何一项薪酬策略都有它的。

所以我们不妨假设XX公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。

　　第二步是职务分析和工作评价。

通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。

进行职务评价根据此划分职务等级。

评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。

我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。

我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下：

因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：

技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。

工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。

我们就用因素比较发对XX公司进行工作评价。

　　下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法：

薪点评价因素

学历技能体力责任特殊知识

700总工程师董事长

600总经理

500工程师

400部门经理技师技师

300技工工人

200班组长业务主管技工

100文员工人车间主任

50班组长工人

　　第三步：

进行薪酬调查。

理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。

数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。

首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。

但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。

当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。

　　第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。

（如上图），即使薪点同为1500，在CD线上，相应的薪酬有为2500的，也有是3500的。

　　第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。

由于XX公司规模并不是很大（员工300余人）。

我们把XX公司的薪点设为30个。

列表如下：

薪点序号薪点薪点序号薪点薪点序号薪点

1　　　　450　11　　1450　21　　2450

2　　　　550　12　　1550　22　　2550

3　　　　650　13　　1650　23　　2650

4　　　　750　14　　1750　24　　2750

5　　　　850　15　　1850　25　　2850

6　　　　950　16　　1950　26　　2950

7　　　1050　17　　2050　27　　3050

8　　　1150　18　　2150　28　　3150

9　　　1250　19　　2250　29　　3250

10　　　1350　20　　2350　30　　3350

　　员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：

因绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。

类别

职务基本工资工龄工资职务工资

总经理董事长350工龄涨一年加502500

副总经理350同上2000

总工程师部门经理350同上1700

生产厂长副经理350同上1400

工程师业务主管350同上1100

技师车间主任350同上900

技工班组长350同上700

文员熟练工人350同上550

普通工人350同上400

　　绩效工资是针对XX公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前提上我们规划如下：

对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。

连续一年年终给予50各薪奖励。

　　对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。

连续一年年终给予50各薪奖励。

　　对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励。

　　对于营销人员，销售额每达到10000元给予20个薪点的奖励。

　　对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予400个薪点。

　　对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励。

　　对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。

　　对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。

　　我们设定XX公司的薪酬系数为2，则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数。

假设一个员工的薪点为1000，那么他的薪酬总额就是2000元。

　　第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。

我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。

在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。

要让员工满意。

这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其