15W字还原华为人力资源全貌Word下载.docx
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回答这个问题前，我们先从华为公司取得成功的两个关键因素，以及采用的战略模型说起。
2017年6月2~4日，华为公司创始人任正非先生，在公司战略务虚会上总结说：
“一个公司取得成功有两个关键，方向要大致正确，组织要充满活力。
”
华为公司取得成功的两个关键因素，可以用其2006年从IBM公司引入、并沿用至今的业务领先力模型BLM（BusinessLeadershipModel）来进行解读：
BLM模型主要是由战略制定和战略执行两个模块组成；
战略制定的目的，是保证方向大致正确；
战略执行的目的，是保持组织充满活力，这正是人力资源管理的工作任务。
图片来自《年薪千万级背后：
华为HR究竟为何如此吃香？
在BLM模型中，战略执行模块有4项任务：
关键任务依赖关系、正式组织、人才、氛围/文化。
关键任务依赖关系处于战略制定与战略执行两大模块中间的位置，起着承上启下的作用：
关键任务是由战略制定确定，因为战略就是做什么、不做什么；
关键任务的依赖关系是由流程决定，因为流程规定先做什么、后做什么；
流程是开展战略执行后续任务，即正式组织、人才和氛围/文化的基础与依据；
简单地说，流程是为战略服务的，组织、人才和氛围/文化是为流程服务的。
华为公司战略人力资源管理，就是基于“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观，围绕战略制定输出的关键任务及其依赖关系，从正式组织、人才和氛围/文化等三个方面开展工作：
建设端到端流程化组织、打造“精英+精兵+职员”人才团队、营造积极向上文化氛围，更好地为公司战略服务、确保战略目标的达成。
PART01
以客户为中心，建设端到端流程化组织
战略人力资源管理的首要任务，是以客户为中心、围绕战略制定输出的关键任务依赖关系，持续进行组织结构变革。
2003年5月25日，任正非先生在《在理性与平实中存活》一文中，提出流程化组织建设目标：
“公司的宏观商业模式是，产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。
“公司发展的微观商业模式，就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。
企业管理的目标是流程化组织建设，流程化组织建设可以分为三个步骤：
理解端到端流程、围绕流程设置岗位和持续变革组织结构。
1理解端到端流程
流程是指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作，共同完成的完整过程。
简单地讲，流程就是一组将输入转化为输出的过程。
端到端流程是指从客户需求端出发、到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场、输出端也是市场。
华为公司将流程归纳为执行类、使能类和支撑类等三类，合计15个一级流程；
并为每一个一级流程任命全球流程责任人GPO，负责流程建设、推进流程改进、打造流程执行力文化，确保流程高效运作。
执行类流程是客户价值创造流程，定义创造客户价值所需的端到端业务活动，并向其它流程提出协调要求，包括集成产品开发、市场到线索、线索到现金、问题到解决等4个流程；
使能类流程响应执行类流程的要求，支撑执行类流程创造客户价值，包括战略制定到战略执行、客户关系管理、服务交付、供应链、采购、伙伴&
联盟关系管理、资本运作管理等7个流程；
支撑类流程是公共服务支撑流程，支撑公司高效和低风险运作，包括人力资源管理、财务管理、业务变革&
信息技术管理、基础支持管理等4个流程。
2围绕流程优化岗位
岗位需要围绕流程流环节而持续优化，以保证基于流程的业务高效运行。
岗位描述的是做什么，是个静态的概念；
流程强调的是为了完成目标任务，岗位工作是如何依次开展的，是个动态的概念。
打个比喻，帮助理解岗位、流程与业务的关系：
岗位就好比火车站，流程就好比铁路线，高铁就好比业务；
高铁的目的地确定铁路线的走向，铁路线的走向确定火车站的设置；
岗位和流程共同支撑起业务的高效运行，就如同火车站与铁路线共同支撑起高铁的高效运行一样。
华为公司面向客户的“铁三角”作战单元，就是围绕线索到现金的流程，进行岗位优化的结果。
2009年1月16日，任正非先生在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话中，肯定了“铁三角”作战单元的作用：
“北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角’作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
面向客户的“铁三角”作战单元，包括客户经理、解决方案专家、交付专家等三个岗位：
客户经理负责管理客户关系，抓住市场线索、确认客户需求；
解决方案经理负责基于客户需求，制定整体解决方案以满足客户需求、为客户更好地创造价值；
交付经理负责确保产品交付周期和质量，通过满足客户需求、实现及时现金回款的目标。
面向客户的“铁三角”作战单元，是一个小而美的团队，其作用就是聚焦客户需求，发现机会、咬住机会，通过呼唤组织力量，驱动公司满足客户需求、成就客户的理想，从而达到现金及时回款、促进公司发展的目的。
围绕流程优化岗位的另一个案例，就是由人力资源合作伙伴HRBP、专家中心COE和共享服务中心SSC等构成的三支柱模式。
3持续变革组织结构
组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。
流程化组织，是由流程中多个工作上相互关联、或具有相似职责与能力要求的岗位组成的。
组织结构变革，不仅仅是优化岗位设置与组织结构，更重要的是优化权力与资源在岗位或组织之间的分配。
能够更好地与端到端流程相匹配的组织结构，是基于二维驱动的矩阵型组织：
一个维度是自上而下纵向的、职能型部门，履行专业化人才培养和岗位能力建设的职责；
另一个维度是面向客户横向的、流程化团队，履行以客户为中心、为客户创造价值的职责。
由传统的职能型组织，逐步变革转化到能够与端到端流程充分匹配的强矩阵组织，需要经历弱矩阵组织、平衡型矩阵组织和强矩阵组织三个阶段：
在弱矩阵组织里，面向客户的流程化团队责任人没有任何权力，只是一个协调员，真正的权力还在职能部门经理那里，实际上是一个低效的假矩阵型组织；
在平衡型矩阵组织里，强调横向的力量和纵向的力量基本均等，即流程化团队责任人的权力，与职能部门经理的权力基本相当，拥有一定的资源分配权和绩效考核权；
在强矩阵组织里，进一步强化以客户为中心，增强横向的支撑与服务、减弱纵向的管理与控制，流程化团队责任人的权力，大于职能部门经理的权力。
变革组织结构的阻力，来自既得利益者，即集团公司总部和各级职能组织。
华为公司坚持自我批判的纠偏机制，持续不断地向臃肿、低效的官僚组织机构开刀，逐步转变机关职能、持续合理地下放权限；
通过两轮变革，基本建成了高效运行的流程化组织结构。
华为公司流程化组织的第一轮变革，是通过把计划下放到地区部，各地区部计划合并成公司总计划，以确保计划更加接近实际情况。
2007年7月13日，任正非先生在在英国代表处的第二次讲话明确提出：
“我们要以产品线、地区部、代表处为基本单元，建立计划、预算、核算体系。
目的是为地区部、代表处及产品线的作战服务，而不是为了总部汇总一张财务报表服务。
华为公司流程化组织的第二轮变革，是让听得见炮声的人来呼唤炮火，后方平台负责服务、支持及监管，逐步让代表处为主体的作战部队来指挥战斗、实现以技术为中心向以客户为中心的转移。
2019年2月12日，任正非先生在运营商BG组织变革方向汇报会上的讲话中进一步强调：
“改变作战方式，明确代表处是作战中心，机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源和能力中心，通过市场机制运作和考核。
作战资源和能力一步获取，决策两层闭环，支撑代表处高效作战。
华为公司第二轮组织结构变革的主要任务是：
权力进一步向前线倾斜，使得面向客户的作战单元权力越来越大；
资源进一步向后方聚集，使得提供炮火支援的平台能力越来越强。
目前为止，华为公司高效“蛇形”流程化组织已经基本成型：
小前端的“蛇头”灵活突击，大平台的“蛇身”有力支撑；
小前端的“蛇头”，围绕业务特点灵活设置、规模弹性管理，体现出灵活性和自适应性，确保准确对准客户的痛点、及时满足客户的需要；
大平台的“蛇身”，有效聚集了精兵组织的共享资源，通过直接顺畅的沟通，有力地支撑小前端的“蛇头”更好、更快地为客户创造价值。
总而言之，华为公司以客户为中心、建设端到端流程化组织，所遵循的基本原则就是：
在有效监控的前提条件下，充分给一线团队授权，确保一线团队责任到位、支撑到位，更好地为客户创造价值、实现公司战略目标。
PART02
以奋斗者为本，
打造“精英+精兵+职员”人才团队
以客户为中心，建设端到端流程化组织基础上，战略人力资源管理主要任务，就是进行人才团队建设、以保证流程化组织能够高效运行。
2019年4月12日，任正非先生在CNBG（消费者业务）誓师大会上的讲话，总结了华为公司人才团队建设经验：
“坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，走内涵式发展方式。
“选拔和培养建立有洞察战略能力的精英队伍；
选拔和培养建立能打敢拼、善于胜利的精兵队伍；
让职员不流动，建立像河流堤坝一样让业务可以自由流动的机制，他们可以不岗位流动，可以本地化。
这是我们要逐步实施的过程，以保障作战队伍的灵活机动。
1）精英和精兵选拔机制
2011年1月4日，任正非先生在华为大学干部高级管理研讨班上明确提出：
“华为大学的办学方针要从培养制转变为选拔制，干部员工有偿学习，自我提高。
一、公司负责制定岗位的任职资格标准、做一个指引表，帮助员工明确能力提升的努力方向；
二、公司基于岗位任职资格标准，在全世界范围内选拔优秀者、淘汰落后者，形成你追我赶的赛马文化；
三、员工要为自己的成长负责，针对岗位任职资格，缺什么就自行去补什么
四、员工达到相应标准就可以升职、不适合岗位标准就会被淘汰，将压力无依赖地传递给员工，激发员工长期艰苦奋斗。
华为公司建立并持续完善选拔制度，包括选拔原则、选拔标准和选拔程序。
①选拔原则
华为公司对精英和精兵的选拔原则，坚持素质、绩效和经验全面达标。
素质是基础：
一是要认同并践行公司核心价值观，这是衡量干部的基础；
二是具有自我批判的能力，公司是通过关键事件过程行为来确认员工是否高素质，如是否愿意到战乱或瘟疫等最艰苦的地方去、是否敢于承担责任等，这是干部的资格底线；
绩效是条件：
绩效是必要条件和分水岭，出成绩的团队要出干部，优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养；
连续不能实现管理目标的主官要免职；
经验是保证：
能力是持续取得绩效的关键成功要素，经验则是对能力的验证；
遵循“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的原则，对高层领导的选拔，要看其是否有基层和一线工作经验、是否在一线和艰苦地区工作过并有过良好的表现、是否有在业务单位独当一面的任职经历并取得过优秀业绩。
②选拔标准
华为公司不仅对不同层次的干部有不同的选拔标准，对正职与副职、作战主官与平台主官也有着不同的选拔标准。
高层干部要有决断力和人际连接力：
洞察变化、把握好组织前行的方向，保持方向基本正确；
抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，懂得妥协与灰度，协调好各方资源、控制好组织前行的节奏；
中层干部要有理解力：
在充分理解高层干部战略意图基础上，激发组织活力、有效传递压力，确保战略落地；
基层干部要有执行力：
坚决执行、大力落实高层制定的战略，坚忍不拔直到出结果、打胜仗。
华为公司认为，“狼狈”合作是最佳进攻型组织：
正职或作战主官，应像狼一样关注胜利，敢战方有前途、善战才能胜利；
副职或平台主官，应像狈一样及时、准确地为正职或作战主官提供服务与支持，一切为了前线、一切为了打赢。
③选拔程序
华为干部选拔程序是采用三权分立的方式，三个权力分别由不同的组织进行行使、相互制衡，不断地把合格的干部选出来、把不合格的干部挡住或剔除。
图片来自《华为干部管理七步曲》，乔诺之声，2019年5月16日
第一个权力是建议权与建议否决权：
在矩阵型组织结构里，建议权是由日常行政管辖组织、即职能型部门来行使，建议否决权是由矩阵的另一方、即面向客户的流程化团队来行使；
第二个权力是评议权和审核权：
评议权是由促进公司能力建设与能力提升的组织、即华为大学来行使，审核权是由日常行政管辖的上级部门来行使；
第三个权力是否决权和弹劾权：
由代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织、即党委来行使，在干部选拔任命的过程中间行使否决权、在干部日常管理的过程中间行使弹劾权，否决权和弹劾权必须要有事实依据。
华为的党委归属于人力资源体系，负责干部任用监督，有用人的一票否决权；
由于华为是一个全球化的企业，对外比较少地提到党委、而是以道德遵从委员会的名义出现。
2）精英和精兵培养机制
华为公司之所以能够让内部英才倍出、外部优才汇聚，打造出一支匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的专业人才队伍，是因为在完善的选拔机制基础上，精英和精兵的培养机制还具有之字形成长道路、训战注重实效、流动激发活力等三大特色。
①之字形成长道路
华为公司早期干部大都是“直线”形成长起来的，这样的干部特点是单纯、不太明白横向业务，难于承担起全面发展、协调性强的工作任务。
2009年起，华为公司借鉴美国航空母舰舰长的“之”字形培养机制，开始推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向之字形成长的道路，培养出了大量的将帅。
图片来自《华为干部管理七步曲》
以具有典型代表意义的应届毕业生培养为例，说明华为公司为员工提供的之字形成长道路：
每年都有大量理工科应届毕业生，通过研发岗位招聘进入华为公司；
首先，会被安排到全球技术服务部GTS（GlobalTechnologyService）实践一段时间；
然后，再到研发岗位工作两、三年，完成一些项目，取得一些成功经验；
最后，再分流到各岗位，为公司提供源源不断、具有战略洞察力的后备力量，因为华为公司坚持认为：
懂技术才会有战略洞察。
华为公司现任华为消费者业务CEO、华为终端公司董事长、华为公司常务董事余承东，也是这样之字形成长起来的：
1993年加入华为技术有限公司；
历任华为公司中央研究部总工程师、3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲区总裁、战略与市场体系总裁等职务；
经历了研发、销售、市场、战略等多个岗位的洗礼，最终成为一代帅才。
②训战提升能力
华为公司不仅为员工提供之字形成长道路，更重要的是在公司每一次变革转型、员工每一次成长转型期间，提供针对性的有效培训、以帮助员工更好地适应新的工作环境、更快地成长。
华为公司培训体系建设的里程碑事件：
1997年，开始建立培训体系，以培训新员工与客户管理为导向；
2000年，各业务部门设立干部中心，培训体系开始走向专业化；
2003年，成立华为培训中心，课程、师资开始统一规划建设；
2005年，正式注册成立华为大学。
华为大学的定位，是为华为公司主航道业务培育和输送人才，其特色是训战结合：
一切为了作战胜利，仗怎么打、兵就怎么练，所有训练的表格和实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的；
将赋能简单化，简单化就是不讲原理、直接讲作战方法，训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心进行推演，无论从计划、预算、核算……，都是以真实的场景来实行。
以华为公司线索到现金LTC（LeadtoCash）流程变革和一线管理者培训项目FLMP（First-LineManagerLeadershipProgram）为例，来说明华为大学训战结合的特色：
线索到现金LTC流程变革，是以多打粮食和一线作战能力提升为目标。
怎么考试？
学员把自己所在国家的沙盘带来，小组学员讨论准备怎么去做这个事情，一起把整个国家的沙盘模型做出来，并输出结论。
这个结论，华为大学老师也不评分，然后学员就带着结论回去实施。
实施以后怎么考试？
就考学员所在代表处能不能增产、能不能盈利。
不能增产和盈利，就不能提拔学员；
粮食丰收了，说明学员的考试成绩合格了，这就是训战结合：
将军是靠自己打出来的、而不是靠上级的评估与任命。
一线管理者培训项目FLMP，通过自学与考试、课堂教学、实践体验、述职答辩和持续学习等5个步骤的训战结合，帮助学员完成从骨干（个人贡献者）到管理者的转身，并点燃每个学员的内心之火。
步骤序号
赋能环节
概述
1
自学与考试
学员通过自学，初步了解管理理论及相关知识点
2
课堂教学
基于公司对基层管理者的要求，培训课程包括基层管理者角色认知、团队管理、绩效管理、有效激励和公司人力资源管理政策，转换学员思想、为学员植入管理意识和理念
3
实践体验
在岗实践5~6个月，通过具体实践固化行为
4
述职答辩
组织“思想”和“业务”双重过硬的“班长”进行考核答辩，成绩作为新任干部未来晋升的依据
5
持续学习
推送FLMP知识管理平台和学习地图，方便学员在岗学习
③流动激发活力
华为公司为激发员工活力，建立并持续完善横向、纵向和反向等三种流动方式。
∙
通过轮换机制实现横向流动
为了激发组织活力，华为公司明确规定：
没有周边工作经验的人不能当主管，严格限制在单一业务领域成长起来的烟囱式干部，鼓励并为员工提供之字形成长机会与路径，实行2种轮换机制：
一种是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他们具有相关经验、真正理解什么叫做商品，那么他才能成为资深技术人员；
另一种是岗位轮换，让中、高级干部的职务发生变化，这不仅有利于公司管理技巧的传播、形成均衡发展，而且有利于干部快速成长。
采用任期制和末位淘汰实现纵向流动
华为公司认为，不坚持考核、就会以公司结束为代价的，考核是考核不走优秀干部的。
华为公司实行干部目标责任制以及任期负责制，即使是高级干部也要能上能下：
坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职要求的，要实行降职、免职，以及辞退的处分；
已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门的提拔使用；
决不能在本部门将副职补充提成正职，不然以后就会出现正、副职的不合作；
在任期届满，干部必须通过自己的述职报告、以及下一届的任职申请，接受组织与群众评议、并重新确定薪酬。
华为公司还认为，坚持必要的淘汰是需要的，因为没有新陈代谢、就不会有生命的延续。
坚持干部末位淘汰制度，建立良性新陈代谢机制；
坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；
末位淘汰的目的是通过挤压队伍，来激活组织、鼓励先进、鞭策后进，自然而然地选拔产生出领袖。
鼓励反向流动以培养开放思维
华为公司在其核心职能平台战略与Marketing部，下设与“红军”相对应的“蓝军”：
“红军”代表着现行的战略发展模式，“蓝军”代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式；
通过唱反调的方式，来保证华为公司方向大致正确。
2013年9月5日，任正非在无线业务汇报会议说：
“要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要升司令。
“红军”的司令如果没有“蓝军”经历，也不要再提拔了。
你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。
“蓝军”已经成为华为公司中、高级干部重要的反向实习基地，通过反向实践培养干部具有正反两方面的视角和思路、形成战略上的开放思维。
1993年加入华为，现任华为公司副董事长、轮值CEO的徐直军，就曾有过华为公司“蓝军”司令的任职经历。
3）稳定的职员队伍
华为公司为了适应越来越复杂的项目要求，在实践中探索并逐步形成了由“主官+专家+职员+新兵”组成的作战队伍：
主官的责任，是盯着战略目标的不确定性；
专家的责任，是研究应对前进路径的方案与不确定性；
职员的责任，是把确定性工作做到最好。
华为公司对于想去做领袖的高端员工，采用末位淘汰制逼着他优秀、更优秀，因为天将将大任于斯人吗？
必将先苦其心志；
对于基层员工，则是实行绝对考核，只要他们创造的价值大于公司为其付出的成本，就让他们在轻松的状态下去工作，创造绩效、多些收益。
职员负责职业化的操作与运营，华为公司95%的确定性工作是由职员承担的。
为此需要建立起稳定的职员队伍，以持续提高工作效率、保证工作质量，夯实公司高效运营、稳定发展的基础。
华为公司对职员的具体要求是：
1.充分理解本职岗位工作、按照规程和指令来操作；
2.根据工作量大小、差错率高低等，来确定职员的职级和待遇；
3.职员按命令的符合度承担责任，而不是对结果负责，以减少沟通成本；
4.要求职员干一行、爱一行、专一行，只要愿意并且能够认真负责做好本职工作、贡献大于成本，不循环、不流动、没有年龄上限限制，让职员拥有职业安全感、能够快乐地度过幸福平凡的一生。
职业安全感有助于职员专注本职工作，有利于职员高质量、高效率地完成岗位工作，提供质量好、服务好、价格低的产品和服务，更好更快地满足客户需求，更好地践行以客户为中心的核心价值观。
PART03
长期艰苦奋斗，
营造积极向上文化氛围
在持续优化流程化组织结构、不断加强人才团队建设的同时，战略人力资源管理第三项工作任务就是：
物质文明和精神文明一起抓，充分激发并长期保持组织活力。
物质文明是基础、精神文明是保证，没有物质文明的精神文明，如同空中楼阁、是缺乏坚实基础的；
惟有物质文明和精神文明交替提升，才能持续营造出积极向上的文化氛围，充分激发组织活力、激励员工长期艰苦奋斗，在公司战略方向大致正确的基础上，确保战略落实、实现公司可持续发展。
华为公司物质文明建设的核心，是基于人性欲望的激励机制，在笔者2019年5月1日在“乔诺之声”发表的《欲望的激发与控制，构成了华为的发展史》一文中，已经有了比较完整的阐述，此处重点说明华为公司精神文明建设的重点，即企业文化建设。
很多公司都会重视企业文化建设，但是企业文化建设很容易流于形式：
如果写在纸上，难免墙上挂挂；
如果烙在心中，可以谓之文化；
如果落在实处，方能成
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