员工考评制度Word格式.docx
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包括团结合作、客户服务、责任意识、主动自觉、诚实正直等
3
持续学习及管理指示
员工
培训、学习、团队活动参与度
10%
融入团队，认可公司文化
部门管理（部门负责人）
绩效考核工作的开展
关注员工未来胜任度和成长
员工培训授课
（培训课时，需提供课件）
部门人员工作安排等
4
意见、建议
参考项
合计
100%
2、考评指标中的定义
第一项：
业绩指标制定原则—SMART原则：
SMART原则——任务要明确（Specific）、衡量有标准（Measured）、各方要一致
（Agreed）、现实有挑战（Realistic）、完成按时间（Timed）
全员在制定月度计划时必须遵从以上原则，计划任务明确，完成时限清晰，并交予直管上级确认后才开始执行当月工作任务（部门负责人需将当月计划以纸质版形式与上级签字确认后交人力资源科存档）。
第二项：
填写：
填写内容五项包括职业精神的具体事例及表现如何。
团队合作：
参加部门活动的次数、参加公司组织活动次数、协作其他同事的事例、被同事投诉抱怨次数）；
以客为先（如主动沟通、帮助客户解决实际问题等）；
责任意识（如工作认真负责）；
主动自觉（如加班加点、积极投入、对新任务、对边界不清晰工作承担情况等）；
诚实正直（品格端正，即使工作中出现错误，也能诚实、及时承担后果，不为一已私欲推卸责任）；
第三项：
持续学习指标
a.培训、学习、团体活动参与度
员工填写自己参加培训内容及小时数、团体活动是否全程参加、在工作中自我学习情况和参加培训、学习后的收获和进步。
b.部门管理
部门负责人将当次绩效考核工作的执行情况、部门管理情况、组织培训、学习分析、总结
五、员工考评总结与沟通
1.公司员工的绩效考核的过程包括员工填写月工作计划、自我工作总结。
分别按照《计划平台月计划》《员工绩效考核总结及面谈记录表》统一格式填写总结。
2.沟通方式：
作为部门负责人的考核者，可采取集中面谈法，将部门下属统一召集面谈，此方法节约时间并提升部门员工考核的沟通及透明率。
但对沟通人的事前准备及事中控制能力有较大要求，故在面谈前先知会人力资源科或直管上级一同协作，人力资源科可协助面谈记录，直管上级可帮助把控面谈方向。
约谈时，要与员工逐项进行面谈确认，对员工的工作成绩和进步表现进行应有的肯定，并指出今后应改进之处。
双方在绩效考核记录表中均要签署确认意见。
3.绩效面谈结束后，直属上级与下级应根据面谈结果对下期的工作计划、职责、考核指标、考核标准达成共识，并将绩效结果和奖惩情况报人事行政部，其记录存入个人档案。
4.直属上级应该有规划地安排好时间约谈下属，具体指引及技巧及参见附件三《绩效面谈指引》。
5.人力资源科可参与其他部门的绩效面谈。
6.如员工拒绝在沟通记录表上签字确认，由沟通人写明情况后交人力资源存档。
六、绩效考评结果运用
1、绩效考核每个项目共分五个级别：
A（优秀）、B+（良好）、B（合格）、B-（待改进）、C（不合格）五级，详情见附件一《绩效考核标准》。
2、为建立客观评价、务实改进绩效的绩效文化，为鼓励员工，给予员工足够的发展空间，员工考评结果暂不要求强制分布比例，由考评人参考AB+30%,B-C5%～10%比例客观评定。
3、各部门绩效结果汇总在《各部门绩效考核汇总表》，交人力资源科存档。
4、员工季度奖金值=绩效工资*季度考评系数
季度绩效工资值=月工资*10%*3
5、根据绩效考核结果，季度考评系数对应如下：
考评等级
A
B+
B
B-
C
对应系数
1.3-1.4
1.1-1.2
0.8-0.6
0.5-0
6、季度奖金发放形式：
绩效奖金按月先预发，待季度绩效考核结果出来之后，再按结果在第四个月进行补发或扣发。
7、对连续两次或非连续但多次考评结果为B-或C的员工，公司将自动将其纳入留司察看阶段，对其工作能力进行全面评估并出具处理意见。
七、申诉处理
1、对于绩效考核结果有异议的员工，首先向直接上级在绩效面谈时予以说明和申诉，申诉应记录在沟通记录表中，由直接上级向员工说明绩效评定的理由和结果。
2、员工对绩效评定结果仍有异议的，在绩效沟通后二天内向人事行政部经理、分管领导或总经理以邮件或书面形式申诉，以事实为依据，逾期或采用口头方式，视为无效申诉。
3、员工在申诉期间，不得旷工、消极怠工、不服从工作管理。
如果发现此类情况，除停止解决申述外，将按照公司的有关管理规定处理。
八、考评实施流程：
1、每季首月的1-2日：
被考核人填写前三个月的业绩指标总结及《员工绩效考核总结及面谈记录》的自我总结部分。
人事行政部对全员每月计划的制订内定进行内审（检查），如发现不符合“SMART”原则，有权要求当事人修改计划直至符合标准。
2、3-6日：
初评人完成下属的约谈记录和考评打分。
3、7-10日：
a）人事行政部收集各部门的考核结果，初审考评记录及结果是否符合制度要求及公平、公正原则；
b）人事行政部受理各部员工对考评结果的申诉。
c）考核结果交总经理终审。
4、11-14日：
总经理终审后，公布考核结果。
九、季度绩效考评管理报告
1、由人事行政部根据绩效考评执行情况、数据分析汇总而形成的综合报告。
2、季度绩效考评管理报告包括以下内容：
绩效考评工作总结（进度、结果、程序、绩效面谈、问题、B+A员工表扬、申诉处理等）;
绩效考核绩效分析（各部门业绩表现、奖金数据分析、问题点、偏差原因、建议）
3、绩效报告向公司总经理办公会报告。
十、本制度由人事行政部负责解释、修订，自颁布日起生效。
附件：
附件1：
员工季度绩效考评标准
附件2：
员工季度考评记录表（员工版）
附件3:
员工季度考评记录表（部门负责人版）
附件4：
绩效面谈指引
附件5：
XX季度绩效考评汇总表
员工绩效考核标准
A级
B+级
B级
B-级
C级
员工绩效等级
评判依据
下述各项综合得分：
90分—100分
含90分
80分—89分
含80分
60分—79分
含60分
60分以下
50分以下
各
单
项
绩
效
标
准
1、完成的工作（此项最高分110分）
在“优秀”的基础上，在质量、数量、时间、成本、效益上都取得更高、更好、更具价值的成绩和效率。
按时按量完成所担负的各项工作，无拖延、错误，并得到客户的认可。
1、一直保持稳定的工作积极性；
2、100%的完成工作；
3、80%以上的工作能达到预期的质量效果。
1、缺乏主动性，需要经常的督促；
2、或完成80%以下工作；
1、完成工作低至50%以下。
2、或工作质量难以令人满意。
2、职业精神
1、参加所有公司、部门活动，并参与组织；
2、工作配合上0投诉；
3、认真负责，常因完成工作而加班加点；
4、服从指挥，积极主动配合考核、会议等行政事务。
5.主动与内、外客户沟通，积极帮助客户同事解决实际问题。
1、参加80%以上公司、部门活动，并参与组织；
2、工作配合0投诉；
3、认真负责，偶尔加班，且工作无返工；
4、服从指挥，积极配合考核、会议等行政事务工作；
5、能够与客户进行良好沟通。
1、参加60%以上的公司、部门活动；
2、工作配合少于1宗投诉；
3、能配良好配合人事、行政事务性工作。
4、经常能够与客户沟通
1、只能参加50以下公司、部门活动；
2、工作配合上2宗以上投诉；
3、消极配合行政事务工作。
1、只能参加50%以下公司、部门活动；
2、工作配合上3宗以上投诉；
3、有推卸责任的现象。
持续学习
培训学习活动参与度
1.本专业或本岗位的培训课时达到100%要求课时。
2.团体活动要求全部参加。
3.自主学习的热情高。
1.本季度本本岗位的培训课时达到90%要求课时。
3.主动自学岗位或行业内相关知识。
1.本季度本岗位的培训课时达到80%要求课时。
2.团体活动90%都能参加。
3.会自学岗位相关知识。
培训课时团体活动参与率低于50%要求课时。
或不能积极配合活动的开展。
总是推诿参与培训或团体活动
干部
1.积极、主动配合人事部门执行部门内考核工作。
2.对考核对象坚持“公平、公正、公开”的考核原则。
3.遵守考核程序、表格提交及时、有效。
并能在实施过程中总结经验，提出合理化建议。
1.积极配合人事部门执行部门内考核工作。
1.配合人事部门执行部门内考核工作。
3.表格提交及时、有效。
考核工作不能及时、有效完成。
不遵循考核制度流程及表格的要求。
考核工作执行得非常差或者推诿不做。
员工培训组织
1.认真吸取下属意见，对部门内培训做到有规划、系统性。
2.季度时间内本人培训次数不少于3次，部门总培训次数不少于6次。
3.培训总结、员工反馈及资料保管做得非常好。
1.季度时间内本人培训次数不少于1次，部门总培训次数不少于5次。
2.并且为员工制定了合理培训计划，有阶段地增强员工各方面能力指标。
3.培训总结、反馈及资料保管做得较好。
1.本人及部门培训不少于3次，但无培训规划，系统地为年度培训目的分解目标。
2.培训总结、反馈、资料保管做得一般。
部门培训次数少于2次
无培训或坐谈类（如“头脑风暴”式讨论）等形式的组织
部门人员安排
1.倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑。
2.利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作。
3.在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工，但需对团队的结果负起责任。
4.包容下属经验不足而造成的失误，帮助其总结经验，并鼓励下次尝试
1鼓励公开讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性。
2敏感地发现下属需要的帮助。
3向员工提供资源和工具，指导他们提高能力。
4追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工发展
1.对部门工作做到合理计划、并分解布置给下属。
2.能时常聆听下属意愿，关心下属的成长，对下属员工的培养有阶段性计划。
3.人员流失率少于10%
1.部门工作安排尚可，但对工作会出现的困难预期不足。
2.与下属沟通不足，对下属的指导、建议较少3.对下属的需求了解不够，很少为下属的发展提供指导
部门工作杂乱无章，下属对上级管理方式普遍不认同，并在短期内很难修善。
附件2
员工季评考评总结及面谈记录（员工）
部门：
姓名：
面谈时间：
年月日
岗位：
考核季度：
入司时间：
一、完成的工作
自我总结：
具体业绩指标
完成的工作（效率、质量、数量、成本等可衡量化描述）；
未完成工作分析说明
临时性安排工作
自我评分：
面谈记录：
考核评分：
二、职业精神
1、团队合作
2、以客为先
3、主动自觉
4、责任意识
5、诚实正直
三、持续学习指标
培训、学习、团体活动参与度；
注：
培训分享（普通员工作为讲师组织过培训课时，每次加1-3分）
意见建议
面谈反馈：
考核者签名：
下期工作安排
工作安排：
绩效评定分值
分值
内容
第一项
第二项
第三项
第四项
加分项
总分数
评级
季度工作
临时性工作
培训、学习、活动参与度
培训讲师
权重（%）
72%
8%
1-3分
/
考评分数
考评*权重
该员工最终评级：
本人保证已与该员工就考核的各项内容进行了充分的沟通，被考核人已对自己的各项评估内容有了了解，并写上了自己的意见。
考核人签名：
日期：
年月日
被考核人意见：
被考核人签名：
部门负责人或分管领导签名：
附件3
员工季度考评总结及面谈记录（部门负责人）
考核评分：
1.绩效考核工作开展
2.员工培训的组织（另附课件）
3.部门工作及员工管理
培训分享（部门负责人作为讲师组织过全员培训课时，每次加1-3分）
自我评分：
考核者签名：
第五项
第六项
职业精神
绩效考核工作开展
培训组织
部门人员工作安排
63%
7%
附件4考核面谈指引
●绩效面谈的发起者
1、主管约见：
应由被考核者的直接上级主动发起实施绩效面谈，可由直接上级根据沟通内容选择是否邀请人力资源科或分管领导共同参加。
2、HR约见：
如因特殊情况直接上级或分管领导无法实施面谈（如出差、休假、组织调整等）的，可由人力资源科组织实施绩效面谈。
●绩效面谈前的准备：
一对一或多对一的沟通，要求有封闭的沟通场所。
1.阅读前面设定的工作目标；
2.检查每项目标的完成情况；
3.从员工的同事、下属、客户、供应商等收集关于本员工工作表现的情况；
4.给员工工作成果和表现打分；
5.对于高分和低分的方面要收集详实的资料；
6.为下一阶段的工作设定目标；
7.提前三天通知员工做好准备。
●绩效面谈的基本方法及注意事项：
自评法：
适用于自省能力强且较成熟的下属
范例：
1、你觉得表现如何？
－给予正确回馈
2、为什么你这样认为？
－探究成功或失败原因
3、以后应如何做？
－鼓励创新及改善
4、激励士气－肯定价值、针对人而非对事
5、后续跟踪－改进工作的时间表
考评法：
适用于自省能力低、不够成熟的下属
1、具体告知表现－建立共识
2、请其补充说明－倾听与回馈
3、告知正确作法与期待－取得承诺
面谈时应注意事项
✓谈话内容绝对保密
✓对被考核人给予充分的尊重，积极倾听，尊重其感受
✓针对特定事件具体而明确，不空泛
✓切不可置身事外
✓不要拿其它下属互相比较
✓接纳与容忍、成功与失败的回馈并重
✓注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁
✓不可过分纠结与历史遗留问题
✓多用问句
✓建立信任关系
✓任何后续处理措施均应事先协商、记录
✓站在对方的立场，去了解他的想法与感受
✓把对对方的了解说出来，让他知道你了解他
附件5
2017年度第季度部考核结果汇总表
姓名
岗位
绩效等级
奖惩说明
C级
部门负责人
部门分管
领导
考核主管复核
公司总经理
升级会员 