人性假设与管理.ppt

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第二章人性假设与管理在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。

麦格雷戈一、哲学与管理学上的人性观二、中国传统的人性假设三、西方的人性假设理论四、z理论与z式管理海尔：

严密的OEC管理模式张瑞敏：

如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而我们有的人开始会擦6遍，慢慢觉得擦5遍、4遍也可以，最后索性不擦了。

有的人干事没恒心，做事不认真，不到位，必须运用严格严密的管理体系来规范人们的行为。

一、哲学与管理学上的人性观

（一）哲学上的人性观1、人的自然属性

（1）人属于自然界，这是人的自然化；

（2）人统治自然界，这是自然界的人化。

人的本质是客观的，因而是可以认识的。

2、人的社会属性：

人的本质并不是单个人所固有的抽象物。

在其现实性上，它是一切社会关系的总和。

（1）人不能离群索居，必须在社会中生存；

（2）人除了生存需要外，还有许多社会需要安全、交往、尊重、自我实现等只有在社会中才能得到满足；（3）人的需要存在着客观的社会衡量尺度；a.人的需要具有时代性；b.人的需要具有阶级性；c.人的全面发展取决于社会的高度发展。

（二）管理学上的人性观哲学上的人性论是指人的一般本性和各个时代发生了变化的本性，是人类本性的最高概括。

管理学上的人性是指管理者对职工需要和劳动态度的看法，它不同于哲学上的人性观。

它一般离开人的阶级性，而从人的自然属性方面展开。

1、人有高度自我、自尊和求得生存的欲望；2、人是有智慧、有感情的动物；3、人受先天遗传和后天环境的影响；4、人的欲望不完全相同，同一欲望也有强弱之差别；5、人可能因受到某种刺激而要求上进，努力去实现某一目标，甚至不惜牺牲生命；也可能因受到某种刺激而感到内心空虚、情绪不安，甚至感到人生毫无意义。

二、中国传统的人性假设理论1、性恶论人之初，性本恶（法家）2、性善论人之初，性本善（儒家）3、尽性主义个性中心论4、流水人性善恶不是天生，是后天教育的结果内涵目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤里好愉逸。

（荀子）恻隐之心羞恶之心辞让之心是非之心（孟子）把各人的天赋良能发挥到十分圆满，人人可以自立。

（梁启超）人性无善与不善,犹水无分东西,决诸东方则东流,决诸西方则西流。

（告子）辩论：

人之初，性本善？

恶？

辩论：

人之初，性本善？

恶？

5、现阶段中国四种人性观个人特殊利益与社会公众利益的组合：

1、既保证了公众利益，又获得了个人利益，两者是协调的；2、得到了个人利益，但不损害他人和公众利益，基本协调；3、牺牲个人利益，保障公众利益，两者矛盾，但解决方面正确；4、损公肥私，损人利己，两者矛盾，解决方向是反社会性的。

X假设员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作。

强制、控制或惩罚为主要管理方式。

员工逃避责任，并且尽可能寻求正式的指导。

大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，员工缺乏进取心。

三、西方的人性假设理论

（一）X理论、Y理论美国，麦格雷戈，1960年，企业中人的因素消极专制和民主宽容管理思想

（1）绩效低落由人之本性所至

（2）集权化管理（3）阶梯原则（4）组织要求重于个人需要Y假设v员工会把工作看作与休息或娱乐一样自然的事情。

v如果员工对工作做出承诺，他们能自我引导，自我控制。

v普通人能学会接受甚至寻求责任。

v人们普遍具有创造性决策能力，而不只是高层管理者。

管理思想

（1）绩效低落归因于管理

（2）参与管理（3）融合原则（4）兼顾组织要求和个人需要超Y理论摩斯和洛斯奇两位学者分别在两个工厂和两个研究所进行试验，在一个工厂和一个研究所用X理论，在另一个工厂和研究所用Y理论进行实验。

结果：

X理论在工厂中有效而在研究所无效，Y理论则相反。

管理思想我们不仅要使组织适合任务，也要使任务适合工作人员，以及使工作人员适合组织。

超Y理论X理论与Y理论是共存的、互相补充的，对人性的认识是因人而异，人和人不同。

对X理论与Y理论的选择X理论消极Y理论积极X理论假设低级需要主导个体行为；Y理论假设高级需要决定个体行为，比X更符合实际。

X理论强调各项控制的技术、步骤和方法;Y理论强调要通过目标管理、参与管理、绩效考核、薪资与升迁管理来创造一种环境，激励员工对组织目标的承诺、参与决策过程，提供有责任和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。

使职工有机会发挥聪明才智,实现自我。

注意：

1、X与Y理论不存在根本矛盾,二者互为条件,互相补充。

2、单纯使用一种理论是片面的、不切实际的，应将两者有机的、科学的、综合的运用。

3、在理论的实践中需要各项规章制度来保证；在理论的实践中，同样也要尊重职工，在满足职工合理要求的基础上制定各项规章制度。

（二）四种人性假设美国管理心理学家，雪恩，美国管理心理学家，雪恩，19601960年，组织心理学年，组织心理学11、“经济人经济人”假设与假设与XX理论理论亚当斯密：

人的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬。

经济人（Rational-economicMan）：

人的行为动机源于经济诱因，在于追求自己的最大利益，干工作是为了金钱，在组织操纵和控制下人是被动的。

工作动机的经济诱因及相应的管理职能，在劳动工作仍是人们谋生手段时是合理的，是早期资本主义企业管理的理论解释。

经济人假设的管理策略：

（1）用经济奖酬来获得劳务和服从；

（2）注重提高劳动生产率，完成生产任务，而对人的感情和道义上应负的责任是次要的；（3）效率低，情绪低落，解决方法是重新审查奖酬方案。

2、“社会人”假设与人际关系理论霍桑实验否定了“经济人”的假设。

梅奥提出“社会人”假设：

驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，不是经济需要，人们努力追求的是保持良好的人际关系。

梅奥提出“人际关系”理论，揭示人们的社会、心理需求及追求良好的人际关系环境，并且说明它对生产的影响。

社会人假设的管理策略：

（1）更应注意为完成目标而必须工作的职工的个人需求；

（2）关心职工的心理健康和人际关系、归属感和地位感等；（3）注视群体的存在和团体奖励；（4）不仅是管理者，更是为职工创造条件、方便，富有同情心的支持者；（5）参与管理。

3、“自我实现的人”假设与Y理论马斯洛需要层次理论：

自我实现是最高层次的需要。

自我实现是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有这样人才会感到满足。

阿基里斯（CArgyris）提出不成熟成熟理论：

一个健康的人从不成熟到成熟是一个自然发展的过程。

相似点：

人的成熟过程就是自我实现需求的发展过程，人之所以不能完全成熟，不能充分自我实现，都是受环境条件的限制。

自我实现人假设的管理策略：

（1）管理重点的转变：

经济人重视物质因素的刺激；社会人重视群体作用和人际关系；而自我实现人则更注意怎样使工作更具挑战性和内在意义，并创造一种环境和条件，使职工能够在工作中找到这种意义，感受到接受挑战的自豪感和自尊感。

（2）管理职能的转变：

管理者与其说是一位激励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造和提供方便的人。

（3）奖励方式的改变：

外在奖励内在奖励（4）管理方式的改变：

科学管理参与管理民主管理4、“复杂人”假设与超Y理论（权变理论）雪恩发展了超Y理论，提出“复杂人”假设：

一个人在不同年龄阶段、不同时间和地点会有不同表现。

复杂人假设的管理策略：

（1）权变管理，以现实的情景为基础，做出可变的灵活的行为。

（2）管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。

（3）管理策略和措施不能简单化和一般化。

中西方人性假设的比较西方理论经济人“X”社会人自动人“Y”复杂人“超Y”中国理论性恶论人之初，性本恶（法家）性善论人之初，性本善（儒家）尽性主义个性中心论流水人性善恶不是天生，是后天教育的结果内涵目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤里好愉逸。

（荀子）恻隐之心、羞恶之心，辞让之心，是非之心。

（孟子）把各人的天赋良能发挥到十分圆满，人人可以自立。

（梁启超）人性无善与不善,犹水无分东西,决诸东方则东流,决诸西方则西流。

（告子）四、z理论与z式管理

（一）Z理论美国加利福尼亚大学管理学院日裔美籍教授威廉.大内1981年提出来的。

1、信任英国政府、工会和资方互不信任，使英国经济瘫痪并把英国的生活水平降到可悲的境地；日本企业最重要的特征是终身雇用制，这是产生信任、对企业忠诚、对工作奉献的责任感的基础。

2、微妙性是指以不强加于人的方法指导工作，分析人的个性，精确地了解人并决定谁与谁在一起工作最为恰当-组织效率最高的搭档或班组。

3、亲密性贯穿于人们生活中的互相关心、互相支持和经过教导的无私性。

而现代工业社会对人类的最大伤害，莫过于破坏了人与人之间的亲密感情，人们的交往关系日渐疏远。

（二）Z式管理1、日本（J式）管理和美国（A式）管理的区别短期雇佣制快速评定和提升专业化的职业道路明确的控制个人决策个人负责制部分关心长期雇佣制缓慢评定和提升非专业化的职业道路含蓄的控制集体决策集体责任制整体关心美国（A式）管理组织日本（J式）管理组织2、Z式管理模式

（1）长期雇佣制

（2）集体决策（3）个人负责制（4）缓慢的评定和提升（5）适度专业化的职业道路（6）含蓄控制和明确控制相结合（7）整体关心，包括对职工家庭的关心Z式管理是一种省钱、省时间、省空间、省资源的增加生产、提高竞争力的管理。

企业实行了Z式管理就会产生高效率、高效益，就有竞争力，就能立于不败之地。

案例分析：

企业文化挽救了电视机厂美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。

七年后，在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹。

日本人靠的是尊重人。

这种优秀的文化表现在其所采用的三项措施之中。

第一、接管之初，新任经理把职工召集在一起，不是指责、嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡，聚会，向每一个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求。

第二、日本经理不像美国人那样与工会闹对立，而是主动地选择拜会工会负责人，希望多多关照，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与美国人靠拢。

第三、工厂生产有了起色之后，需要增加劳动力，日本经理不是去去招收年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重新任用，以培育工人们的报恩之心。

问题：

日本（J式）管理和美国（A式）管理有何区别？

案例分析：

两个厂长，两种做法某市拥有4000多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。

他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损。

他上任伊始狠抓劳动纪律，重奖重罚，初见成效，上半年超额15%完成生产经营任务。

下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：

对工作满意的当场开奖，有时奖金高达500元；工人稍有失误，即被扣除当月奖金，有时还扣工资。

结果对他不满的人越来越多。

为了发泄不满情绪，有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。

王厂长十分恼火，一次处分了31名工人，但处分布告一夜之间被撕光。

工人们说：

“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！

”结果300多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。

工厂年终时亏损由去年的250万增加到420万。

在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长的职务，调一个姓李的新厂长接替他。

李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。

工人们说：

“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们，不要把我们当犯人一样对待！

”“这样狠罚工人，比资本家还资本家！

”干部们说：

“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。

”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针“严格管理加微笑管理。

在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。

”他说到做到。

在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求。

工厂规定：

从班车，干部自带板凳，把座位让给一线的工人；分房子，一线工人加两分；分煤气罐的标准，工人10年工龄，干部12年工龄。

中秋节时，组织单身职工赏月晚会；每个单身宿舍都装上