企业文化与班组团队管理.ppt

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企业文化与班组团队建设主讲教师：

刘田主要内容第一讲文化到班组，班组创文化第二讲班组“学习力”文化建设第三讲班组“凝聚力”文化建设第四讲班组“执行力”文化建设第五讲班组“创新力”文化建设第一讲文化到班组班组创文化1企业文化的重要性2什么是企业文化3文化落地与班组管理1企业文化的重要性一个故事这个世界上最有执行力的是哪些人？

无题“如果要问GE能够持续发展124年，其中最突出的原因是什么？

”“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”“是沃尔玛的企业文化，它是其所有战略得以成功实施的土壤，没有这些，沃尔玛的奇迹就不可能发生。

”“我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。

”美国西南航空公司CEO赫布凯莱赫企业文化的重要性实证绩效差异比较重视企业文化的公司不重视企业文化的公司1.总收入平均增长率6826821661662.员工增长率28228236363.公司股票价格增长率90190174744.公司净收入增长率75675611二、什么是企业文化什什么么是是企企业业文文化化文而化之精神境界一种信念、道德力量、行为规范，并以一种潜移默化的方式深入地影响着员工的行为“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系”TerenceE.Deal（特伦斯）和AllanA.Kennedy（阿伦）合著了一部颇具影响的专著：

企业文化（CorporateCulture）企企业业文文化化是是空空气气不是管理方法，而是形成管理方法的理念不是行为活动，而是产生行为活动的原因不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学不是工作状态，而是这状态所蕴涵对工作的感情不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界不是职权地位，而是对职权地位的心态企业文化渗透于企业一切活动之中而又流溢于一切企业活动之上企业文化的核心价值观人们做人和行事的规范共同的价值观是形成共识和团队的根本百年企业的成功的关键终极价值观有信仰就是幸福的人“有信仰的人如同燃烧，首先燃烧自己。

”三、文化落地与班组管理文化落地与班组管理走进一家企业文化的落地与行为化竞争决战在基层班组的精、气、神塑造班组精神，构建班组灵魂第二讲班组“学习力”文化建设我是拥有智慧的，但我拥有的是昨天的智慧。

我是拥有智慧的，但我拥有的是昨天的智慧。

杰克韦尔奇与改变世界相比，改变自己更困难。

与改变世界相比，改变自己更困难。

曼德拉学学习习型型组组织织自我超越改善心智模式共同愿景团队学习系统思考彼得.圣吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务1990年在美国出版该书在1992年获世界企业学会最高荣誉开拓奖圣吉本人也同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一居安思危革故鼎新自强不息穷变通久角色的转变从业务（技术）到管理无题“没有愿景，就没有灵魂没有愿景，就没有灵魂。

为了赚钱而赚钱，就不会赚钱。

为了追求理想，就要不断地学习，向前走，就会成长。

人没理想是很痛苦的事。

企业也像人一样，先要有下一个理想等着你。

公司是一个实现理想的地方，让所有的人成为一个团队，实现共同的梦想。

”运创科技公司（Vitria）的创办人兼董事长张若玫愿景个人愿景班组愿景组织愿景“半年内成为A级学习型班组”“两年内成为企业标杆组”“三年内成为同行业质量管理标杆组”学学习习型型班班组组班组“学习力”文化建设方法“比学习、比作风、比技能、比安全、比管理”班组建设活动。

“班组建设学习体会”活动“创造学习型班组，争做知识型员工”“工作学习化，学习工作化”班组活动第三讲班组“凝聚力”文化建设群体与团队工作群体工作群体工作团队工作团队团团队队群体、团体、团队原始部落为了生存旅游团体各自利益唐僧团队为了？

大雁团队为了？

什么是团队团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体相互信任相互支持目标一致技能互补有效团队的特征启示1.集体产生于个体2.团队效率大于个体效率3.团队收益大于个体收益4.每人不可替代5.彼此互相依赖6.彼此非常信任课后参考：

高效团队八特征明确的目标。

团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；相关的技能。

团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；相互信任。

每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；共同的诺言。

团队成员对完成目标的奉献精神；良好的沟通。

团队成员间拥有畅通的信息交流；谈判的技能。

高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；合适的领导。

高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；内部与外部的支持。

既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。

（斯蒂芬罗宾斯1994）影响部属执行能力因素分析与对策布鲁斯塔克曼（BruceTuckman）团队发展四阶段团队形成ABCA:

团队成员问题的特点是明确：

他人是谁？

会发生什么？

希望我做？

我们向什么方向努力？

为什么？

领导是谁？

我们的目的？

我怎样适应？

这会牵涉多少工作量？

B:

人际关系行为的主要特点：

沉默、自我意识、依赖、表面性、反应性和不确定性C:

高效的团队领导行为：

团队动荡ABCA:

团队成员问题的特点是明确：

我们如何解决争议？

我们如何交换负面信息？

团队能有所改变吗？

我们在有争议时如何决策？

B:

人际关系行为主要特点：

更想展现个性；人际关系紧张，冲突加剧；挫折感和焦虑感；不满和质疑；小团体形成C:

高效的领导行为：

团队规范ABCA:

团队成员的问题的特点是明确：

规范和预期是什么？

我应该在多大程度上顺应？

我能扮演什么角色？

我会得到支持吗？

B:

人际关系行为主要特点：

相互合作，相互支持；有意识解决问题；动机提升；承诺承担更多责任；投入程度不断增加；自有的文化形成C:

高效团队的领导行为：

团队成熟ABCA:

团队成员问题的特点是明确：

我们如何继续进步？

我们如何激发创新和创意？

我们如何扩展我们的核心能力？

我们的工艺流程有什么改变吗？

B:

人际关系行为的特点：

敢担当；高度自信；冲突减少，互助合作；没有监督，高度自治；我愿做，我能做；“领导”缺位。

C:

高效的团队领导行为：

班组班组“凝聚力凝聚力”文化建设的方法文化建设的方法“班组团队文化建设墙”“家的感觉”“团结服务，集体性格，和谐班组”班组活动第四讲班组“执行力”文化建设1班组“制度执行力”文化建设2班组“流程执行力”文化建设3班组管理执行的方法4班组管理执行的“圣经”一、班组“制度执行力”文化建设职职业业化化华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。

还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。

重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

华为总裁任正非强调职业化管理模板化是所有员工快速管理进步的法宝我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？

就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已优化的、已经证实行之有效的工作模板化“中国没有经历过像泰勒科学管理法那样一个阶段，基础管理太差，在这种情况下成长起来的企业缺乏科学管理传统，所以是极有必要补上规范的基础管理这一课的。

况且，中国缺乏一流企业是缺乏优秀制度的结果，企业从员工到干部特别需要的就是对制度的敬畏。

中国的企业从业者里，有太多人想走捷径，太多人想耍小聪明”。

制制度度的的重重要要性性制度前进一小步，管理前进一大步我们每个人都是好制度的受益者同样，我们每个人都是不好制度的受害者秩序就是效率制度的最高境界是习惯制度就是高压线由传统的管理模式向现代企业制度管理赢利模式的转变，制度比“神”更重要人管人累死人，制度管人才能管好人必须靠强势的管理建立一套规范的管理制度尊重制度的意识的培养是第一位的班组管理的六大基础工作班组标准化工作班组定额工作班组原始记录班组计量工作班组信息工作班组规章制度标准化作业人员组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则等设备操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准等材料材料构成表、验收标准、图纸等方法生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）等环境6S标准、ISO标准、平面布置图等班组规章制度责任人制度交接班制度巡回检查制度质量负责制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制其他制度文化事例“班容班貌，规范作业”“制度文化，班组宪法”“习惯性违章”纠查预演班组活动“最高标准是全员标准，最佳状态是常为状态”“5S、SMS安全管理”活动二、班组“流程执行力”文化建设流程创造价值美国麻省理工学院哈默教授曾做过一个调查：

有85%的部属所做的工作，没有为组织的价值增值做出贡献一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人都围绕他转，而不是围绕组织的价值增值转迈克尔哈默（MichaelHammer），企业再造之父“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增进40%，市场份额增长25%”。

组织需要和来保证细节执行的效率和完美！

目视管理流程管理S（specific）具体、清晰，以便于理解和进行考核具体、清晰，以便于理解和进行考核M（measurable）目标可用数量、质量和影响等标准来目标可用数量、质量和影响等标准来衡量、控制。

（不适合的目标：

减少成本、改善服务、提高衡量、控制。

（不适合的目标：

减少成本、改善服务、提高质量；转换成可评估可衡量的目标：

减少部门成本质量；转换成可评估可衡量的目标：

减少部门成本8%8%、2424小小时内处理）时内处理）A（accepted）目标被管理人员和部属双方接受，可实目标被管理人员和部属双方接受，可实现现R（relevant）目标和其它目标与人员相关，与组织目标目标和其它目标与人员相关，与组织目标体系相关，与具体负责人有关，与部属前程发展相关体系相关，与具体负责人有关，与部属前程发展相关T（timebound）目标要有明确的期限，并预计届时可出目标要有明确的期限，并预计届时可出现相应的结果现相应的结果三、班组管理执行的方法锁定目标目标决定成功目标制定原则SMART1.具体目标specificresults2.目标可用数量、质量和影响等标准衡量measurable3.不适合的目标：

减少成本、改善服务、提高质量4.转换成可评估可衡量的目标：

减少部门成本8%、72小时内处理完毕、退货率低于10%5.目标被管理人员和员工双方接受accepted6.目标与工作单位需要和员工前程发展相关relevant7.目标中包含一合理时间约束，预计届时可以出现相应的结果（3个月、6个月、一年）time科学筹划要解决第一项：

每人应干什么组织目标第二项：

每人怎样去干组织执行第三项：

怎样才能干好组织控制第四项：

怎样才算干好组织考核第五项：

干好不好怎样组织奖惩制度控制的要点和方法文件夹内容记录工作方向的控制80/20法则，抓重点推展进程的控制意向、签约、交易操作流程的控制每环节按规定走工作品质的控制对每一步骤控制工作状态的控制考勤、出席情况检查五方面1、进度检查目标是否按规定进度实施？

有无拖进度的现象？

是何原因拖了进度？

2、质量检查检查交付质量和过程质量等3、均衡检查检查各项目标是否均衡的发展？

有无进度相差悬殊？

某些目标被重视、而某些目标又被忽视？

4、协作检查检查部门之间是否有好的配合？

个人间是否有好的配合？

5、对策检查检查是否按对策展开的要求做到人员、时间、项目三落实？

每项对策的针对性和有效性？

结果考评1.首先要进行自我评定2.上级评定要全面、公正3.目标评定与人事管理相结合4.及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证评价系统和奖惩标准是一个组织引发员工高效执行力的“发动机”华为的冬天“老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。

但狼真的会来了。

今年我们要广泛展