人力资源开发与管理5(工作分析与职位设计).ppt

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人力资源管理人力资源管理工作分析与职位设计工作分析与职位设计西南交通大学经济管理学院西南交通大学经济管理学院钟钟永永祥祥目录工作分析链接职位设计链接职位说明书的编制链接工作分析工作分析的基本概念链接工作分析的内容链接科学管理时代的工作分析链接工作分析的流程链接工作分析的基本方法链接返回目录工作分析的基本概念工作分析的含义工作分析的含义工作分析是对组织中各种工作职务的特征、规范、要求，以及对完成此工作的员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，其结果是产生工作描述和职位说明书。

工作分析需解决的问题：

设立职位的目的、任务或职责设立职位的目的、任务或职责权力权力隶属关系隶属关系工作条件工作条件任职资格任职资格岗位价值（工作报酬）岗位价值（工作报酬）工作分析的基本概念与术语1、工作要素：

、工作要素：

工作中不能再分解的最小动作单位工作中不能再分解的最小动作单位2、任务：

、任务：

为达到某种目的所从事的一系列活动为达到某种目的所从事的一系列活动3、责任：

、责任：

个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个或多个任务组成一个或多个任务组成4、职位：

、职位：

根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位是根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位是与个体一一匹配的与个体一一匹配的5、职务：

、职务：

一组重要责任相似或相同的职位。

一组重要责任相似或相同的职位。

工作分析的内容工作分析主要包括工作描述和任职人员资格要求两方面1、工作描述具体说明工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题

（1）工作名称

（2）工作或和工作程序（3）物理环境（4）社会环境（5）聘用条件返回返回子目录子目录2、任职说明书（人员任职资格，任职要求）说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。

主要包括：

（1）一般要求：

年龄、性别、学历、工作经验

（2）生理要求：

健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度（3）心理要求：

观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等工作分析的作用1、工作分析是人力资源规划的基础2、工作分析有助于选拔和任用合格人员3、工作分析有助于设计员工开发计划4、工作分析是绩效评估的标准和依据5、工作分析有助于实现公平报酬6、工作分析有助于人力资源开发与管理的整合功能的实现7、工作分析是实现人力资源调控的基本保障工作分析管理的基础工作分析是管理的基础传统管理：

因人设事科学管理：

因事用人人与工作的匹配是管理追求的目标人力资源管理的基本原则因事用人为基本原则因事用人为基本原则兼顾因人设事的辅助手段兼顾因人设事的辅助手段返回返回子目录子目录科学管理时代的工作分析1吉尔布雷思（FrankGilbreth，18681924）动作研究与“动作经济原则”“世界上最大的浪费，无过于不必要的、错误的、无效的动作所造成的浪费”砌砖动作：

从18种减少到5种，速度从每小时120块到350块动作基本元素的研究（18种：

）分解动作研究（专用计时钟、灯光轨迹影片）疲劳研究探讨工作、工人与环境之间的关系科学管理时代的工作分析2泰勒搬运铁块实验（伯利恒钢铁公司的原料搬运工作，1898）工作内容：

搬运铁块从库房到车厢原工资标准：

1.15美元/天工作效率：

1213吨/人.天奖惩办法：

谈话或开除泰勒的动作分析与时间研究A、研究对象选择B、工作过程分析1、从车上或地上搬起铁块/2、搬着铁块在平地行走/3、搬着铁块从跳板走上车厢/4、将铁块扔下或放下/5、空手回到原地C、动作与时间研究：

哪些动作是必须的、哪些是多余的；哪些动作是合理的，哪些是需要改进的；如何设计最合理的动作（及时间要求）；如何通过培训让工人掌握科学的工作方法D、改进效果工作量提高到47吨/人.天工资水平提高到1.85美元/人.天负重时间减少为42%，疲劳强度下降科学管理时代的工作分析3泰勒对搬运铁砂和煤炭的工具研究原有做法：

工人自备工具（铲子）搬运物料（铁砂和煤炭）泰勒的研究：

每铲搬运重量搬运重量21磅时疲劳强度最低磅时疲劳强度最低泰勒的改进：

工厂向工人提供工具（铲子），810种大小规格各异，搬运不同的物料采用不同的铲子，保证每次搬运重量都是21磅/对600人通过计划进行工具发放管理效果：

劳动生产率提高，工人工资增加，工厂成本降低80000美元科学管理的特征以科学的分析作为工作的基础以科学的分析作为工作的基础1、工作动作的科学化、标准化2、工具的科学化、标准化3、工作环境的科学化、标准化为工作挑选合适的人员为工作挑选合适的人员（因事用人）对人员的培训对人员的培训（人与工作方法的匹配）刺激性工资制度刺激性工资制度（高工作定额与高工资标准；未完成定额按低工资标准付酬）返回返回子目录子目录工作分析的流程工作分析包括准备、调查、分析、完成四个阶段准备阶段

（1）组织工作：

成立工作小组

（2）研究范围和方法：

确定调查对象和样本（3）资料准备：

搜集现有资料（4）工作分解：

将工作分解为工作元素和环节（5）现状评估：

对原有工作分析成果进行评估调查阶段

（1）资料准备：

编制调查提纲和调查问卷

（2）实地调查：

跟班调查（工作流程、关键事件、工具设备、工作环境）（3）问卷调查：

对工作人员、主管人员进行问卷调查（4）实地操作或模拟试验：

工作分析人员进行相关工作的操作，或在实验条件下对工作进行评估分析阶段

（1）信息分析：

对获得的各种信息进行审核、整理

（2）关键要素：

对工作和工作人员的关键因素进行提取分析（3）系统分析：

归纳、总结工作分析的必要材料和要素完成阶段（11）草拟文件）草拟文件：

根据工作分析结果草拟职位说明书（22）审核检验）审核检验：

将职位说明书与实际工作对比（33）检验评估）检验评估：

对职位说明书与实际工作的吻合情况进行检验，决定是否需要再次调研（44）修改完善）修改完善：

对职位说明书进行修改（55）反复检验）反复检验：

重复循环14步骤（66）文件定稿）文件定稿：

最终确定职位说明书文件（77）应用操作）应用操作：

按职位说明书要求规范实际工作（88）总结评估）总结评估：

对本次工作分析进行评估返回返回子目录子目录工作分析的基本方法工作分析的基本方法可分为以工作为中心和工作分析的基本方法可分为以工作为中心和以人为中心两大类别以人为中心两大类别工作分析常用方法如下：

1、资料分析法、资料分析法2、问卷调查法、问卷调查法3、面谈法、面谈法4、现场观察法、现场观察法5、关键事件记录法、关键事件记录法6、试验法、试验法7、功能性工作分析法、功能性工作分析法、秩序分析法、秩序分析法、日记法、日记法资料分析法利用现有资料（如岗位责任要求、人事档案资料）进行分析，了解岗位的工作任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等，为进一步调查奠定基础利用现有成果可为工作分析节约成本岗位责任通常界定了工作的范围和要求，但是没有数量的标准，并且缺少工作分析的其他相关内容，应通过进一步的调查研究补充完善问卷调查法设计专门的问卷，针对在岗人员进行调查，通过其对工作行为、工作特征、工作人员要求等方面的问题进行主观评价（定性描述或打分评级），然后进行统计分析。

问卷调查可分为工作定向问卷和人员定向问卷两大类别。

问卷调查法1：

MPDQ问卷MPDQMPDQ问卷（管理职位描述问卷）问卷（管理职位描述问卷）以工作为中心的工作分析方法，对管理者的工作进行定量化测试，涉及管理者所关心的问题、承担的责任、所受限制、任职要求等13类工作因素，由197个问题组成。

问卷调查法2：

PAQ问卷PAQPAQ问卷（职位分析问卷）问卷（职位分析问卷）以人员为中心的工作分析方法，是一种结构化、定量化的工作分析法，包括187项工作元素、7个与薪资相关的问题。

PAQ问卷由6组因素构成：

信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征；其中的每个工作元素均用使用程度、重要程度、所需时间、发生概率、适用性、其他等因素进行评价。

面谈法通过谈话的方法获得工作分析所需信息的方法。

面谈法的特点：

面对面地交换信息，可深入了解工作态度、动机等因素，具有互动性的特点；但不如问卷法的结构完善，受访谈者、被访谈者和情景因素影响大。

面谈法的主要内容：

工作目标工作内容工作性质与范围所负责任现场观察法在工作现场运用感官或工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表记录，然后进行分析、归纳。

关键事件记录法关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件。

关键事件记录法通过观察、分析工作的关键事件，来进行工作分析。

关键事件记录法包括以下内容：

（）导致事件发生的原因或背景（）员工特别有效的行为或多余的行为（）关键行为的后果（）员工自己是否能够支配或控制后果实验法在控制条件下，通过改变一些变量从而引起其他变量变化的方法，进而收集工作信息的方法。

实验法可分为实验室实验法和现场实验法。

功能性工作分析法属于以工作为中心的分析方法，主要通过对人、事、信息三者之间的关系来进行工作描述与任职说明。

返回返回子目录子目录职位设计职位设计与分类链接职位设计的流程链接返回目录职位设计概述职位是管理的基本单元职位是管理的基本单元职位是工作与人的统一，是管理的基本单元职位包括两大因素要求完成的任务（工作、职责）担任工作的人管理以人为对象，还是以工作为对象？

职位设计是根据业务需要，设置职位负责一定的工作，以保职位设计是根据业务需要，设置职位负责一定的工作，以保证完成任务的管理工作证完成任务的管理工作，即将组织任务分解落实到人、所有任务均由相应职位的人员承担的工作过程职位设计的成果：

职位设计方案职位分类职位分类的依据：

工作性质/责任大小（任职要求）横向分类：

横向分类：

按照职位的业务性质区分职组、职系职组、职系纵向分类：

纵向分类：

按照职位的责任大小、工作难度、任职要求区分职级、职等职级、职等职位谱系返回返回子目录子目录职位设计流程组织功能分析组织功能分析组织流程图组织流程图流程图与关键流程分析（控制点）流程图与关键流程分析（控制点）职位设计初步方案职位设计初步方案职位设计方案调整优化职位设计方案调整优化职位设计方案职位设计方案职位品评职位品评职位分类职位分类部门化部门化组织结构设计组织结构设计组织环境组织目标组织文化与理念功能与流程分析调整与再设计部门设计方案工作分析与职位设计组织结构系统图职位设计、组织结构设计工作流程职位设计、组织结构设计工作流程返回返回子目录子目录职位说明书的编制职位说明书的格式链接职位说明书的编制链接返回目录职位说明书的含义1、提供岗位工作的职责范围职责范围2、提供岗位工作的基本流程基本流程3、提供岗位工作的绩效要求绩效要求4、提供岗位工作的考核标准考核标准5、提供岗位工作的价值依据价值依据6、提供岗位工作的任职资格任职资格职位说明书的格式11、职位名称、职位名称（名称代码或编号）22、工作联系、工作联系（该职位在组织结构中的相对位置：

直接上级/直接下级/合作对象）33、工作职责、工作职责（工作综述或基本工作职责）44、工作举例、工作举例（工作任务的详细说明）55、工作权限、工作权限（完成工作职责所必需的权限）66、任职资格、任职资格（担任该职位的最低限度的资历、能力和素质要求）77、薪酬等级、薪酬等级88、其他可选项目、其他可选项目（如：

职位说明书编制人、批准人、生效时间等等）职位说明书的编制1、基本的规范形式2、职位规范词典等参考工具的使用3、业务流程的分析应用实例应用实例企划总监职位说明书企划总监职位说明书职位名称企划总监工作联系直接上级：

总经理或分管副总经理直接下级：

企划部高级策划师（12人）工作合作对象：

其他部门总监应用实例应用实例企划总监职位说明书企划总监职位说明书工作职责1、主持企划部工作，组织、领导下级开展业务；对下属员工进行指导、考核与