创新思维从执行者走向管理者文档格式.docx
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不仅要动手，还要动口，更要动脑，还必须有领导一个团队的能力。
大家都知道爱迪生有一句名言：
“天才是99%的勤奋加1%的灵感。
”最近有人考证，这句话被翻译者译偏了，因为后面还有半句重要的话没被翻译出来，这就是“但是这1%的灵感是极其重要的”。
我个人认为，勤奋、日积月累的积淀和灵感都是十分重要的。
比如雕塑家吴为山塑弘一法师像，在激情的驱使下，如暴风骤雨般肆意挥洒，将瞬间的“神启”固化为永恒的精品。
灵感如此美妙，却来去无踪。
怎么样才能产生灵感，怎么样才能抓住灵感呢？
吴为山说，塑弘一法师像，只用了几天，但却构思斟酌了近十年。
因此说，灵感与积淀是互相支撑，缺一不可的。
你们当中，不少人要先由执行者向管理者转变。
因此，我要对大家强调一下爱迪生的后一句话，即那1%的灵感是极其重要的。
对大家而言，灵感，就是要在更加勤奋、更加努力的基础上去培养一份自觉、一份感悟、一份独到，一份新的生命当中的支撑点。
干嘛非要用铁杵磨成针呢？
用铁钉不是也能磨成针吗？
而且更快更省力气，目的都是要磨成针嘛。
换个角度思考同样一个问题，往往会有意外的发现和收获。
由一个执行者转变成为一个管理者，很重要的一个方面就是要向领导者和决策者提出有价值的建议，充分发挥参谋助手作用。
要想使我们的建议科学、合理，易于被采纳，就要有进有退；
要想使我们的建议有进有退，就要注重打开我们的思维空间；
要想打开我们的思维空间，就要讲究新的方法。
由执行者到管理者，一方面职责范围拓展了，另一方面仍然会有许许多多的条条和限制。
要首先学会在限制当中求发展。
有人以为成为管理者，就可以一锤定音，就可以一呼百应了，这是极其错误的、有害的认识，必须极力避免与尽力纠正。
即使是领导者、决策者，也要学会在限制条件下谋发展。
有进有退的方案，就是办一件事情的时候，要考虑这件事情由谁来办？
办到什么程度？
角度在什么地方？
采取何种方式来办？
什么时候办？
办得顺利一点时，有没有更好的方案？
办得不顺时，有没有后退的方案？
不能一条道走到黑，一根筋拧到底，否则就会陷入困惑甚至进退维谷的境地。
那么，怎样打开思维空间呢？
我认为至少要注意以下几点：
一是人脑加电脑。
就是说要充分运用现代信息技术拓展我们的思维空间。
最近，美国作家弗里德曼在其畅销书《世界是平的》中提出一个很有意思的观点：
地球是圆的，世界是平的。
经济全球化的1.0版本，是以武力征服为特征的，是血腥的。
那个时候地球是圆的，经济全球化概念上的理解就是占领，是强国占领弱国。
鸦片销到中国来，不就是坚船厉炮把中国的国门打开了吗？
经济全球化的2.0版本，是通过贸易、跨国公司来实现的。
这是一种隐蔽性很强的扩张，跨国公司之间、公司与群体之间、甚至公司与政府之间的这种往来，加速、催化了全球化的大裂变。
经济全球化的3.0版本，很重要的一个特征，就是为人与人的交往搭建了畅通迅捷的信息技术网络平台，在这个平台上人与人的交往联络显得非常简单方便。
利用计算机网络这个平台，利用网络你可以和世界上任何角落的人进行交流，你可以及时地掌握你研究的领域和相关领域的最新动向，这些信息和知识可以弥补自身思维方式的局限，让你的思维更广阔，思路更清晰。
二是内脑加外脑。
就是要多跟其他专业和领域的同志们交流、碰撞。
一个人想问题，总是有局限；
一类人想问题，也总是有局限。
美国前宇航局局长曾说过一句话：
“不能让同一个专业的人坐在同一张餐桌上共餐。
”言外之意，同一个专业的人交流和探讨问题，构成的是知识的平面结构，而不同专业的人交流和探讨问题，构成的是知识的立体结构。
日本人干脆很直接地说：
“综合就是创造。
”学会计干财务的人必须和其他专业的人多沟通、多交流。
有些人对此有疑惑、有担心，觉得自己好不容易有一个新的观点或创意，跟别人交流可能会被拿跑了。
我要强调的是：
一般情况下是不会的，就算别人拿走了也没什么大的关系，送人玫瑰，手留余香嘛，同样是一件有意义的事情。
思想换思想，不同于梨子换苹果，不是“鱼与熊掌不能兼得”，有时与别的专业或领域的同志交流、碰撞，甚至对你会产生醍醐灌顶、茅塞顿开的重要启迪，可以大大丰富、修正和完善你自己的思路。
三是左脑加右脑。
人脑由左脑和右脑构成，但左右脑是不一样的。
左脑是数学脑，右脑是语文脑；
左脑是逻辑脑，右脑是形象脑……我们都是学会计的，会计这个学科的性质和特点，客观和习惯上让我们左脑比右脑发达；
我们容易钻牛角尖，很容易注意细微，注意精确，而不太注重大的思路、大的理念、大的方向、大的原则、大的谋划。
这是会计学科的特点所决定的，因为会计学注重逻辑、注重计算、强调精细，而不提倡打破条条框框进行跳跃性思维、发散性思维。
过于注重逻辑、注重“路径依赖”，怎么能自觉注重创新呢？
首先有一个框把自己框住了，怎么能看清庐山真面目呢？
所以我们会计人往往显得“呆板有余、激情不足”。
我希望大家跳出我们专业的框框，从大的方面去着眼。
首先打破原来的思维定式，跳出去想想，大的方面理清了，再用你的左脑仔细地去算一算；
大的路径找对了，设计好了，再用你的左脑去考虑考虑小的细节是不是还有什么不合适。
这样就可以把方案做得更细、更好一点，更周全一点，更有创意一点。
一定要突破十几年的学习和职业生涯带给我们的局限性，尝试以新的思维、新的视角研究问题、分析问题，尝试换一种方法、换一个角度去思考。
具体来说，要注重以下三点：
第一，要从用小看大到用大看小。
讲究方法，换位思考，要由用小看大到用大看小，这一点对我们特别重要。
我们考虑问题习惯于用小看大，比如由会计看经营管理、企业效率，再到整个行业、经济的发展。
一般不习惯用大看小，或者说不注重用大看小，这是不科学的。
不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层。
作为高级人才，你要想在这个企业里面、在这个领域里面、在自己的岗位上把工作做得有声有色，一定要用大看小。
要站在企业领导的角度看会计该怎样干，在认清方位、准确定位的基础上考虑自己应该怎么办。
如果老从自己的角度看别人，容易觉得别人这也不好、那也不对。
要学会看一般意义上的普通人，再到比你层次高的人、优秀的人，再回过头去看，才能找准自己的位置。
为什么汽车上专门有反光镜？
因为开汽车的时候不能光往前看，还要往后看，往后看的目的是为了更好地前进、更快地前进、更安全地前进，也就是说可以更好地找到一条捷径。
希望大家遇到问题的时候，要尽可能用大看小，而不要仅限于用小看大。
第二，要从排斥差异到重视差异。
在会计核算和报表分析当中注重差异，这是我们的优势。
但是在处理人际关系的时候，在提出建议的时候，我们却往往不太注意差异，这样就有局限性了。
一句话可以让人笑，一句话也可以让人跳。
对同一个人说不同的话或同一句话说给不同的人，可能效果会有巨大差异。
为什么不注意这个差异呢？
在具体事物上，对事、对人、对一种现象、对一个大的案例，都要注意差异、思考差异、重视差异。
第三，要从单向思维到多向思维。
不少人都注意到这样一种现象：
虽然我们的城市里很多路一直在重修、拓宽，却仍然解决不了堵车的问题，这可能与单向思维有关。
事情都是相互关联、相互影响、相互制约的，如果总是围绕一点、一线、一环来设计和修建，解决大城市交通堵塞问题可能永远没有出路。
我们要善于吸纳别人的，参考外部的，形成相互联通、多向度、多角度的思维。
超越自我：
从管理者走向领导者
领导活动古已有之，古人云：
“半部论语治天下”。
中国浩如烟海的史书，从《左传》、《国语》、《战国策》到《史记》、《汉书》，再到《三国志》、《贞观政要》、《资治通鉴》，等等，从一定意义上说就是领导活动的“留声机”和“教科书”。
但是，真正把领导艺术从经验上升到科学，则是近二三百年的事。
怎样来定位会计的管理者和领导者呢？
同样以大型企事业单位的财会系统来打比方。
财务部的老总就是领导者，下有一批财务处长、会计处长，上有总会计师、财务总监和企业一把手，他们在企业组织结构中处于中高层级，在企业决策层的领导下具体负责财会方面的重要工作。
严格地讲，领导者也属于管理者的范畴，但管理者未必能成为领导者。
那么，领导者和管理者究竟有什么不同呢？
美国前总统尼克松曾说过这样一段充满哲理的话：
领导者做正确的事，管理者把事情做正确；
领导者必须想到后天，管理者只想到今天和明天；
领导者代表历史的方向，管理者代表一种过程；
领导者即便下了台仍然有他的追随者，管理者没有了管理对象就什么都不是。
尼克松的这段话可能更多的是针对政治人物而言的，但对经济界、会计界也有一定借鉴作用。
美国加州大学教授本尼斯认为：
管理者注重的是制度与组织，而领导者注重的是人；
管理者喜欢守成，而领导者则喜欢创新；
管理者常依赖控制，而领导者常激发信任；
管理者只顾眼前，而领导者会有创见；
管理者常解决“怎么去做”的问题，而领导者则解决“做什么”以及“为什么这么做”的问题；
管理者常常只看见眼前的底线，而领导者却远眺地平线。
还有一些学者提出：
管理者以事为中心，以人为工具；
领导者以人为目标，促进人的全面自由发展；
管理者经常想到的是利益、目标、任务、工作；
领导者则要超越管理，引导人们关注价值、愿景、使命、意义；
管理者经常要问：
我们的目标和任务是什么？
领导者则经常倡导：
我们的追求、信仰、愿景和使命。
这些观点是不是都正确、都准确，智者见智，仁者见仁，大家可以讨论。
下面，我着重强调两点：
第一，怎么样做一名称职的领导，做一名让大家从内心深处尊重、信服的领导。
所谓领导，顾名思义，领就是引领，导就是督导。
引领者在前沿，督导者可能在前，也可能在中，但是大多在后。
到了领导这个层次，你面对的是一个较大的团队，而不是少数几个人；
你考虑的是某一方面的系统工作，而不是某个单项的工作任务；
你沟通协调、梳理关系的工作量大大增加，而不是陷于繁琐性、事务性的工作；
你需要腾出精力去思考一些前沿性、开拓性的工作，而不是被现有的工作捆绑住手脚；
你可能很难顾及每项具体工作的组织实施细节，但你必须对重点工作的整体推进进度有很好的把握。
身份变了、职责变了、高度变了、角度变了、管理力度和幅度变了，思路必须变、方法也必须变。
面对一个禀性各异、特点不同、素质参差不齐、年龄跨度可能较大的团队，面对一个领域中林林总总、方方面面的工作，作为领导者，必须站得高、看得远、想得深、抓得准。
怎么办？
我看主要是两条，一是定规则，二是重督导。
先谈谈定规则问题。
有人认为，当领导首先是做榜样，对不对呢？
在一定意义上是对的，身先足以率人嘛，但是对领军人才、对中高层领导来讲，最重要的不是做样板，而是定规则，特别要注重用规则来领导。
好的规则可以让坏人变成好人，坏的规则可以让好人变成坏人。
古今中外，这方面的例子不胜枚举。
再谈谈重督导问题。
当领导，我认为要先领后导，少领多导，又领又导，重点在导，而不在领。
既要身先士卒、做好榜样，更要注重如何制定规则、加强领导。
开始的时候要先领，以后要多导。
在工作中，当别人感觉到你确实还可以，确实有资格领、又有资格导的时候，就要逐渐地把领变成导，通过抓规则的执行检查，促进各项工作的落实，带动一个更大的团队去干更大的事情。
在思想上要领导，在业务上要辅导，在规则上要督导，在为人上要教导。
无论是制规则或者是搞督导，我们都要学会很好地表达自己的思想、观点、意见，得理的时候要让人，无理的时候不要恃强凌弱，需要争一争时要清晰表达。
当然在表达的时候，要尽量说得有进退一点。
总之，讲感情的时候别失原则，讲原则的时候别伤感情。
第二，怎样才能从管理者变为一个好的领导者呢？
我认为，当好领导没有捷径可走，惟有全面加强能力建设。
国内外许多专家学者都在深入研究这个问题。
结合会计行业的特点和实际情况，我想着重加强以下几点：
一是辨证思维能力建设。
辨证法是关于事物运动、发展、变化一般规律的学说，是马克思主义哲学的精髓。
领导活动的全部内容，包括领导行为、领导手段、领导者与被领导者之间的关系、领导活动内在机制、领导活动职能属性、领导活动时空结构，都要尊重辨证法、运用辨证法、体现辨证法。
加强辨证思维能力建设，要求我们在实施领导活动中，注重科学性与艺术性的辨证统一、规范性与激励性的辨证统一、一分为二与合二为一的辨证统一、相辅相成与相反相成的辨证统一。
实际上，在组织领导工作的具体实践当中，几乎到处都充满了诸如主与次、先与后、动与静、快与慢、急与缓、进与退、迂与直、收与放、松与紧、软与硬、刚与柔、虚与实、粗与细、严与宽、远与近、集中与分散、直接与间接、一般与个别、有为与无为等辨证关系，如果不用辨证法去思考、去对待、去处理，非此即彼，简单粗暴，是难以成长为一名优秀领导者的。
二是战略思维能力建设。
没有思维的战略是盲目的战略，没有战略的思维是浅薄的思维。
战略思维的核心是全局性思维，讲全局、懂全局、谋全局，这是领导者必须具备的基本素质和能力。
诸葛亮作为战略家，他从当时的天下大势出发，深入分析各种力量的对比及其发展趋势，未出茅庐先分三国，留下了战略思维的千古绝唱。
大家要想跻身财务部老总的行列，必须提高战略思维能力，把财会管理、资本运作置于经济全球化、信息化时代的大背景下，置于社会主义市场经济建设的大实践中，置于行业发展变化的大趋势中，置于人们思想观念、价值取向、行为方式的大变化中。
三是决策支持能力建设。
财会工作的基础性和重要性，决定了财会部门负责人在企业改革与发展中担负着重要职责。
作为企业决策者的参谋助手和重大决策的参与者，能否为企业战略投入、战略行动、改制重组、融资并购、流程再造、管理提升等提出合理化建议、建设性意见和可行性方案，关系到整个企业利益的实现和企业的发展前景。
加强决策支持能力建设，要求大家了解行业发展动态，把握企业发展态势，熟悉企业业务流程，洞悉企业财务状况，防范企业财务风险，预见企业盈利能力，真正成为企业重大决策的思想库和智囊人物。
四是分析判断能力建设。
科学的分析和准确的判断，是做出正确决策的基本前提。
随着我国改革开放的不断深化和信息技术的迅猛发展，企业“请进来”、“走出去”越来越频繁，企业产业链、资金链上的关联方越来越多，企业面临的市场环境、行业环境、竞争环境越来越复杂，机遇与风险并存，守信者与失信者相互交织，可靠信息与虚假信息纷至沓来，这种形势和环境要求大家必须去伪存真，去粗取精，把握实质、规律和趋势，及时化解风险，促进发展。
五是开拓创新能力建设。
创新，是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。
加快建设创新型国家的形势和环境，要求大家不断加强创新，进一步提高工作质量和管理效能。
我国企业在财务、会计工作管理创新方面有优良传统和成功经验，班组核算、内部银行、成本否决、责任会计、全面预算管理等行之有效的做法，都极大地促进了企业经营管理的加强和经济效益的提高。
行政事业单位、注册会计师行业和会计理论界也有许多好的经验。
未来一段时期，大家要在财务管理体制、价值管理模式、业绩评价体系、内部控制机制、财会信息化建设、财会人员管理体制、会计师事务所质量控制与内部治理机制、行政事业单位资产管理、会计理论研究等方面进一步总结经验，深入思考，开拓创新，多做贡献。
六是内部控制能力建设。
安然、世通、银广夏、中航油等财务舞弊和会计造假案的发生，充分揭示出强化企业内部控制的重要性和紧迫性。
加强企业内部控制制度建设，日益成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”，成为企业赢得社会公众信任的重要基础。
国务院领导高度重视内部控制制度建设，多次强调要“完善公司治理、健全内控机制”，并指示由财政部牵头，同国资委和证监会一起加快研究制定企业内部控制指引，为我国企业提供一套具有统一性、科学性和权威性的控制标准。
2006年7月15日，财政部会同有关部门联合发起成立了企业内部控制标准委员会，力争用3-5年的努力，基本建成以防范风险和控制舞弊为中心，以控制标准和评价标准为主体，以政府监管和社会评价为重点，适应我国市场经济发展要求、与国际通行做法相协调的企业内部控制制度体系。
大家要加强这方面的知识储备和经验积累，结合企业自身实际，积极协助单位负责人推进内部控制制度建设，切实发挥内部控制在促进法规遵循、提高营运效果、保证信息质量、保护资产安全等方面的“防火墙”作用。
七是国际竞争能力建设。
我们所处的这个时代，是一个大视野、大格局、大开放的时代。
有人形容地球快变成一个村了，一条网线就可以跨越千山万水、连接五大洲四大洋。
身处这样的时代，参与国际经贸合作和经济竞争，是企业、不少事业单位、会计师事务所、会计理论研究与教学机构“走出去”的必然要求和大势所趋。
随着企业跨国并购、参股、上市、重组联合等的深入发展，越来越多的中国企业将跻身国际资本市场和经贸领域，要想在激烈的国际竞争中立于不败之地，就必须缜密制定国际化战略，敏锐捕捉国际机会，正确识别包括法律、文化、汇率等在内的国际环境风险，合理选择进入国际市场的时机和方式，不断增强适应力和竞争力。
希望大家拓宽视野，内强素质，外塑形象，在国际竞争舞台上“长袖善舞”，决胜千里。
八是沟通协作能力建设。
良好的沟通协作，是交流信息、增进理解，争取支持、推动工作，应对复杂局面、处理突发事件的重要举措。
我希望大家尽早培养、不断强化重沟通、重协调、重合作的意识，主动加强与监管部门的沟通，主动加强与单位负责人的沟通，主动加强与其他业务部门的沟通，主动加强与所属管理团队的沟通，主动加强与外界会计人与机构的沟通。
增进理解，形成互动，凝聚人心，化解矛盾，解决问题，实现共赢。
九是信息处理能力建设。
现代社会是信息社会、网络社会。
以前说纸包不住火，我看现在是很多东西都阻挡不了信息的传播。
市场体系的发展、产权关系的多元、治理结构的改善、信息技术的普及，使信息需求越来越强烈，信息供给越来越快捷；
同时，如何合理利用、有效管理、积极应对、依法披露各种外部信息与内部信息、财务信息与非财务信息，值得大家深入研究。
可以这样讲，谁提高了自身收集、加工、利用信息的能力，谁就能耳聪目明，如虎添翼。
十是终身学习能力建设。
王充在《论衡》中说：
“胸中不学，犹手中无钱也。
”荀子在《劝学》中说：
“学不可以已。
”任何人要想精神不老化、思维不僵化、能力不弱化，就不能把学习看作是一劳永逸的事情；
而必须养成学习是工作、学习是生活、学习是快乐的终身学习观念，以如饥似渴、只争朝夕的精神，永不满足、永不停歇的斗志加强学习，以不断适应新知识和新环境的挑战。
正如学习型组织理论的创始人彼得·
圣吉教授所说：
“未来在激烈的竞争中的唯一优势是比别人学得更快一些，一个国家、一个社会、一个组织是这样，一个领导者也是这样”，愿我们以此共勉。
追求卓越：
从领导者走向决策者
“决策”一词，早在我国先秦时期《韩非子》等书中就已出现过。
关于我国古代决策思想与决策活动的记载，屡见于《孙子兵法》、《战国策》、《三国志》、《资治通鉴》等古代典籍文献之中。
古人云：
“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，就是对决策行为的生动描述。
还是以一个大型企事业单位为例。
决策者，无非包括两个方面的人，一是总会计师、财务总监等有职权、有能力、有魄力决定一个方面、若干领域重大事情的人，往往是一个企业分管某一或某些方面工作的领导成员；
二是企业一把手，这是从全局上、总体上、根本上做出最终决策的人。
在一个企业组织人事结构的“金字塔”上，决策者处于塔尖位置，既要有俯瞰全局的气度和权威，又要有高处不胜寒的谨慎和自律。
从最基层的执行者，到中低层的管理者，到中高层的领导者，再到高层、顶层的决策者，从默默无闻的角色到位高权重的职位，从管好自己一个人到管好一个单位的财会工作，诚如孟子所言，不经过“苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤、空乏其身”的艰难历练是很难达到的。
从领导者到决策者，从财务部主任到财务总监甚至一把手，必须经历极大的转变！
因为领导者仍然摆脱不了具体事务的缠绕，但决策者定方向、看大处、管大事；
领导者管理一个部门，但决策者管理多个部门甚至所有部门；
领导者有很大的建议权，但决策者拥有最终的决策权，这是一个巨大的飞跃、不断走向成熟的飞跃、不断迈向辉煌的飞跃。
但是，我们常常津津乐道于决策者的果敢、坚毅、沉稳和冷静，却往往忽视决策背后的积淀、历练甚至炼狱般的考验。
前面说过，管理也好、领导也好、决策也好，大多是在受限制的条件下进行的，绝非无拘无束，恣意妄为。
特别是对决策者来说，要以科学为前提，以民主为手段，以法律为依据，以权力为界限，以管理为基础，以服务为重点，避免拍脑袋、乱决策、瞎指挥、不负责。
怎么样才能具备决策者的基本素质、基本条件呢？
一是会审时度势。
这是强调敏锐性。
所谓时势造英雄，时就是时代背景，势就是发展态势。
只有正确认识、正确把握、正确顺应时势、因势利导者才有可能作出符合时代潮流的决策，才有可能成为时代的英雄。
著名的《隆中对》是诸葛亮未出茅庐之时向刘备提出的谋取天下、复兴汉室的战略建议。
但战略决策采取了两步走方案，第一步是占据荆州、益州，建立根据地；
第二步是兵分两路，进取中原。
如果没有审时度势的眼界、胸襟、气魄和智慧，是难以作出这样“先知先觉”的战略决策的。
当前，会计行业面临千载难逢的大好历史机遇，实施“走出去”战略，日益活跃的中国经济、中国外交，为会计行业提供了广阔的天地，为会计人的职业生涯提供了广阔的舞台。
如何审时度势、深化改革、加快发展，开拓新领域、实现新突破、进入新境界，是值得我们深入思考的重要问题，也是每一位财会领域决策者必须具备和不断要提高的基本素质。
二是能总揽全局。
这是强调驾驭力。
比如，解放战争中著名的三大战役决策过程，充分体现了毛泽东同志高瞻远瞩、全局在胸的领导决策才能，先是选择东北为战略决策的方向，因为有了东北就可以建立战略大后方，支持全国。
在辽沈战役中，他采取了先取锦州、关门打狗的方针，牢牢掌握了整个辽沈战役的主动权。
正当辽沈战役方兴未艾之时，又抓住时机，部署了淮海战役，取得了中原决战的胜利。
淮海战役激战之时，又秘密命令东北野战军入关，配合华北野战军发起平津战役。
这
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