定位三论关于企业家企业和品牌的战略思考.doc
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定位三论－－关于企业家、企业和品牌的战略思考
时间的力量推动世纪战车将我们带入新的时代。
这是一个信息化、知识化、智慧化和全球化的时代，这是一个由“必然王国”向“自由王国”转变与进化的时代，这是一个理想与现实、理性与激情激烈碰撞而谋求变革的时代，这是一个面对变革需要重新定位的时代。
带着农业经济的疲惫、工业经济的焦灼和知识经济的迷茫，我们站在新世纪的平台，亢奋而忧虑、惊喜而无助。
远古的“天问”在耳边响起：
我是谁？
我现在在哪里？
我应该是谁？
我将要到哪里去？
世纪阳光普照大地，变革序幕已经拉开！
论一——企业家定位
——企业家的使命与责任
在物质丰富、竞争惨烈的商战中，我们瞪大眼球忙于市场细分和产品定位，企图在密不透风的市场上找出一条缝隙，杀出一条血路，展限“胜者为王”的企业家的风采。
变化使我们忙于社会应酬，迫于工作压力，还要兼顾家庭。
“滚滚红尘”中我们迷失了方向，迷失了自我。
我们背离了创办企业时的崇高理想和初衷，而不自觉地走上了急功近利的羊肠小道。
其实，无论是市场细分还是产品定位，这些工作根本不是企业家的任务和职责。
企业家的个人定位决定一切。
作为企业家和经理人的第一要务是定位自己的使命和职责，并始终如一、持之以恒地追求它、推动它、贯彻它。
那么，企业家的使命和职责是什么呢？
目前比较流行并被认可的可能是：
配置社会资源，创造经济效益，回报社会，造福人类；
高扬民族旗帜，振兴中华经济；
把企业做大做强，五年或十年内进入世界五百强；
参与全球竞争，实现跨国企业梦想；
打造“百年老店”，确保基业长青；
创造需求，服务顾客，实现利润最大化，为股东创造最大价值；
追求行业第一，成为业界“领头羊”；
……
这些洋溢着浓郁的理想主义色彩的信仰和理念，常常使企业家们浮想联翩、激动不已、夜不能寐。
应该说，上述这些颠扑不破的真理，只能是企业家的理想和信念，而不是也不应该是企业家的历史使命和第一职责。
企业家的终极追求应该是寻找和锻造一种实现个人梦想的内在动力机制，破译并设计企业长盛不衰的遗传基因，发现并遵循持续发展和兴旺的企业进化规律。
在1787年美国立宪会议上，开国元勋们首先考虑的并不是谁来当总统，他们致力思考的问题是：
“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？
我们希望建立哪一种长治久安的国家？
要靠什么原则来建国？
国家应该如何运作？
我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？
”
沃尔玛公司的创始人萨姆·沃尔顿在《美国制造》一书中写道：
“毫无疑问，我有推动事业的人格……但是，在这种人格下，我总是有业者的心灵，总是想把事情做好、然后做得更好、然后尽力做到更好的人……我从来没有从事过短期的事情，我总是希望尽我所能建立一个完美的零售组织。
”《花旗银行史—1812—1970年》描述了作为总裁和董事长的詹姆斯·史蒂曼致力构建一个在他身后很久仍然能够欣欣向荣的机构：
“他任用认同他的梦想和企业精神的人，任用愿意构建组织的人。
他自己愿意下台，让他们经营这家银行。
”
改革开放的政策给无数具备企业家潜质的业界精英提供了纵横驰骋的天地，凭着超人的悟性、过人的胆识以及非凡的智商、情商和财商，中国企业家创造了一个又一个中国企业的神话和传说，延伸着一个又一个中国企业创业的奇迹和故事。
无论是张瑞敏的“日清日结”、“斜坡理论”，还是柳传志的“两五理论”、“确定黄土夯实了，撒腿就跑”，还是宗庆后的“跟着市场感觉走”等等，这些业界圣哲靠着聪慧、敏锐和敬业成就了中国第一代企业家和企业家精神。
在学习、继承和敬佩的同时，我们也流露出丝丝疑问、忧虑和担心：
张锐敏后的“海尔”、柳传志后的“联想”、宗庆后后的“娃哈哈”能否继往开来、基业长青？
中国自古就有“授人以鱼，不如授人以渔”的哲学思想。
我们崇尚企业家的拓荒精神，我们更崇尚企业家的拓荒方法；我们需要开天辟地、开疆拓土的“市场导向型”企业家，我们更需要铺路架桥、精雕细刻的“组织导向型”企业家。
所以，基于企业家定位的战略思考，我们认为：
伟大的企业家并不是创造了一代代生生不息的伟大的产品，而是创造了制造这些产品的公司本身；
所有的产品、服务和伟大的理想，无论多么耀眼辉煌，终究会过时。
但是，一家卓越的公司永远不会过时；
所有的企业领袖无论多么魅力四射、高瞻远瞩，最后都违背不了人类生老病死的自然规律，但是，一家具有组织力量的企业将超越任何一个领袖，历经十代百代而持续永存；
卓越的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于他们是杰出的组织，而不是因为生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。
因此，企业家个人使命的定位应该是：
做制造时钟的人，而不是报时的人。
企业家的目标和职责应该是：
致力于创造一个组织和构建组织的特质，一个会滴答走动的时钟；
致力于创造组织的力量，增强组织防病抗灾和抵御风险的能力，使企业能顺利地超越产品和企业生命周期的宿命轮回，实现企业的持续发展和永续经营；
多花些时间思考组织和制度设计，少花些时间思考特定的产品和市场。
少花时间扮演报时人，多花时间扮演造钟师；
不要把自己凌驾于企业和制度之上，要用制度去改变制度，而不要人为地改变制度。
要从人治走向法治。
不要过于迷恋自己的领袖魅力，而忽视组织的发展机制，要把创造组织做为最终的创造；
将自己的经验感悟升华为企业中的“勾股定理”和“牛顿定律”，内化为企业自身的素质和核心竞争力，帮助后来者解决企业生存和发展过程的各种难题。
《杰克·韦尔奇自转》中文版出版发行以后，中国大地掀起了一阵韦尔奇热。
人们争相谈论着韦尔奇再造GE的伟大成功，对他那超凡的智慧、惊人的决断力和潇洒幽默的精神魅力倾慕不已。
再造GE的胜利与其说是韦尔奇的胜利，不如说是GE的胜利，因为，是GE这个百年组织造就了象韦尔奇这样的企业家，是GE组织肥沃的集体英雄主义土壤，成就了一代代韦尔奇式的个人英雄主义的参天大树。
在最近中央电视台《对话》节目中，我们十分欣喜地看到了联想柳传志先生为联想铺路架桥、造就百年联想的表白和努力。
这是中国企业家理性思维成熟的标志，也是中国企业家们超越自我、造就百年基业的开始。
因此，企业家要摆脱个人成功的情感诱惑，把追求组织的成功作为个人成功的追求，把自己的理想和精神融化为企业的力量，实现“凤凰涅磐”之后的企业家精神的永生！
论二——企业定位
——企业的目的和理念
企业定位实质上就是找出企业存在、发展的主要理由，准确而合理地确定企业在人类社会演化进步过程中的地位和作用。
企业定位的核心是明确企业的目的和实现企业目的应始终遵循的理念。
企业存在的理由和目的是什么？
首开先河，专门研究企业的美国著名经济学家凡勃仑，在1904年出版的《企业论》中指出：
“企业的动机是金钱上的利益，它的方法实质上是买和卖，它的目的和通常的结果是财富的积累。
”他认为企业就是要盈利，建立企业的目的就是为了挣钱，为了获取最大化的利润。
很明显，“企业是以盈利为目的社会组织”这一被普遍认可的企业定义正由此而来。
果真如此么？
让我们看看一些百年企业所阐述并持久遵循的企业目的及核心理念：
沃尔玛 “我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西”：
用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活，其它一切都属次要。
迪斯尼 “带给千百万人快乐”，并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”。
默克 “我们做的是保存和改善生命的事业。
我们所有的行动都必须以达成这个目标的成就来衡量。
”
摩托罗拉 公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会。
”
强生 公司存在的目的是要“减轻病痛”。
IBM “IBM就是服务”
通用电气 以科技及创新改善生活品质。
……
美国斯坦福大学教授詹姆斯·C·科林斯和杰里·I·波拉斯在其合著的企业研究力作《基业长青》一书中，列举了18家卓越非凡、长盛不衰公司的核心理念，这些公司没有一家将利润或利润最大化做为其重要的核心理念，14家公司的核心理念中没有提到利润二字，只有四家公司提到了利润，它们是这样描述的：
福特汽车 利润是必要的手段与衡量我们的成就的指标。
惠普 利润与成长是使所有其它价值观与目标可能实现的手段。
默克 追求利润，但利润须来自有益人群的工作。
花旗银行 遥遥领先：
例如最大、最好、最能创新、获利最高。
由此可见，企业的目的，或者更准确地说，伟大的企业存在的目的，并不是为了追求利润。
惠普前任CEO约翰·扬认为：
“利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。
公司是为了更基本的原因而存在。
”乔治·默克二世在阐述默克公司的核心理念时说：
“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。
”所以，基于企业定位的战略思考，我们认为：
利润不是企业存在的原因，而是企业存在的结果；
利润是实现企业目的和理念的必要手段和载体，而不是企业目的和理念本身；
利润是企业存在的外在形式，而不是企业存在的内在实质；
伟大的企业并不追求利润，它们追求利润之上的更高层次的价值；
对利润的狂热追求将导致企业在急功近利中竭泽而渔、杀机取蛋，而失去其存在的社会意义，进而走向自我疯狂和毁灭，而追求社会进步和人类福祉的伟大的企业才会百年永存、繁荣昌盛。
一个人生活在世上只为吃饱穿暖么？
显然不是，人还要有更高的理想和追求；一个企业存在于社会只为赚钱么？
显然也不是，企业还要有更大的抱负和目标。
我们不反对企业追求利润，就像我们不反对自己吃饭穿衣一样。
利润就像人体需要的空气、食物、水和血液一样，企业离开它的滋润就无法生存。
特别是在瘦弱成长的企业初创时期，利润更是企业成长的重要基础和必要条件。
我们仅仅强调的是利润不是企业存在的唯一、重要的理由和目的。
人们在吃饱穿暖之后总是不断地追求人格的完美与自我的完善；企业在获得基本的生存条件之后，也应该不断地追求企业精神的升华与价值的提高。
企业应采取务实的理想主义态度，在企业获利与回报社会之间、短期利益与长期利益之间、现时追求与理想追求之间，实现理想主义价值观导向和务实主义价值观导向的动态平衡定位。
只有这样，企业才能在推动社会发展的进程中获得驱动自身不断创新的力量，与时代共进，与时代共存，成就百年企业的梦想。
现代管理之父彼得·杜拉克指出：
“企业机构不能像过去的冒险商人，做完一笔生意立刻结束，再做另一笔。
企业机构必须对一切资源作长远的承诺。
”这位管理智慧大师关于“本企业是一个什么企业？
”、“本企业应该是一个什么企业？
”、“本企业将是一个什么企业？
”的著名“三问”，实质上是关于企业生命终极意义的历史追问，它是引导我们完成企业定位的三道基本命题，也是我们造就百年伟大企业的指路明灯。
论三——品牌定位
——品牌的价值和精神
众所周知，现代市场竞争已经从产品竞争演变为品牌竞争，而品牌竞争的核心则是品牌价值与品牌精神的竞争。
汤姆·彼得斯说得好：
“在日益拥挤的市场上，傻瓜才会进行价格竞争。
赢家会想方设法在消费者心目中创造持久的价值。
”如何创造这种持久的价值？
这也正是对品牌进行战略定位的关键所在。
品牌价值主要包括物质价值、情感价值和精神价值三个部分。
品牌定位就是以消费者所需要、感觉、体验、认同和共鸣为蓝本的品牌规划、设计和运筹工作，其的目的是满足消费者的物质、情感和精神的需要，打造强势品牌，实现品牌忠诚和品牌资产的保值增值。
如果说在物质匮乏、供应不足的年代，消费者行为表现为消费唯物主义倾向，那么，在物质充裕、供应充足而且个人财富不断增加的今天，消费者行为已经越来越多地表现出消费唯心主义的趋势。
人们不仅要吃好，还要吃出品位和情调；人们不仅要穿暖，还要
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