安徽财经大学研究生入学考试管理学文档格式.docx
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（6514）
作为欧洲的古典管理理论的代表人物，亨利·
法约尔（1841—1925）被公认为一般管理理论的开山鼻祖，也被称之为“现代经营管理之父”、“管理过程学派之父”。
他在组织管理理论方面的贡献在于：
（1）经营职能中独立出管理活动。
指出企业有包括技术、商业、财务、安全、会计、管理六项活动，管理只是六项活动之一;
（2）提出管理活动所需的五大职能。
管理活动即包括计划、组织、指挥、协调和控制；
（3）提出14条管理原则，包括分工、权力和责任、纪律、统一指挥、统一领导、报酬合理、个人利益与整体利益的关系、集权与分权、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神等原则。
3.比较分析赫兹伯格双因素理论中的保健因素与激励因素之差别。
双因素理论（TwoFactorTheory）是美国的行为科学家弗雷德里克·
赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。
通过调查他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；
使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
他通过对传统的“满意-不满意”单一的连续体的拆解，形成“满意-没有满意”和“不满意-没有不满意”，与前者相关的叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等，大多与工作环境和条件有关，属于工作的外在因素。
若处理不好，会引发不满情绪，处理得当会预防和消除不满情绪，但没有激励作用；
激励因素是与人们的满意情绪有关的因素，包括工作本身、认可、成就、责任、晋升以及成长等，这些因素是工作内在的，与工作本身的内容有关。
若处理得当，使人们产生满意情绪，激发工作热情；
若处理不当，最多会引起没有满意的情绪，但不会引起不满情绪。
若谈联系：
保健因素是基础（防止不满情绪）；
更重要在于激励因素（激发工作热情的关键）
4.试述迈克尔·
波特关于驱动行业竞争的五种力量模型。
波特五力分析模型（MichaelPorter'
sFiveForcesModel），又称波特竞争力模型，是迈克尔·
波特（MichaelPorter）于80年代初提出，用于竞争战略的分析。
迈克尔·
波特德通过研究认为，一个行业内部的基本竞争态势取决于五种基本竞争力量：
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性变化；
一个公司的竞争战略目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击5种竞争力并影响他们朝着公司有利的方向变化。
5.根据明茨伯格的研究，管理者应当扮演哪些角色？
明茨伯格的研究发现，管理者扮演10个角色，这些角色又被归类为三类：
（1）人际角色。
人际角色直接产生自管理者的正式权力。
管理者所扮演的三种人际角色是：
代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。
（2）信息角色。
管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作，这决定着管理者既是其所在单位的信息中心，也是别的单位的信息传递渠道。
扮演的信息角色：
监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。
（3）决策角色。
管理者处理信息并得出结论。
管理者负责决策，并分配资源以保证计划的实施。
扮演的角色包括：
企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。
6.如何运用平衡积分卡（Balanced
Scorecard）方法进行管理控制？
平衡积分卡（BalancedScoreCard简称BSC）由哈佛大学名师RobertS.Kaplan及DavidNorton于1992年首度提出的，由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面卡片组成的，其目的在于平衡和兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务、滞后和先行等指标。
作为控制制度，平衡积分卡是把企业战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的一种手段。
首先，它可以阐述战略并在企业内部达成共识；
通过在整个组织中传播战略，把部门和个人目标与这一战略联系起来，进而实现战略目标和战术目标的衔接；
通过对战略进行定期和有序的总结；
最终利用反馈的信息改进战略。
因此，平衡计分卡不仅是一种绩效评价体系，也是一种战略管理方法。
三、判断论述题（每小题20分，共计60分）
1.有一种观点认为，“我们支持企业承担社会责任，但这种社会责任的承担是有范围限制的，是有选择的”。
你认为这种观点正确吗？
试结合实际，阐述你的理由。
正确；
企业承担社会责任的含义；
两种不同的社会责任观（古典、社会经济观）；
企业承担社会责任有代价的，但可以理解为获取长远收益的投资，因此，必须在利所能及的范围内。
要结合“三鹿事件”、“假冒伪劣”、“企业排污”等案例来支持。
2.有一种观点认为，“从人性假设的视角看，X理论对人性的基本看法过于悲观，而Y理论对人性的基本看法又过于乐观”。
试结合实际，分析X理论与Y理论的应用价值。
阐述两种假定的基本内容，事实上，Y理论更具有实践意义。
两个理论的应用价值在于：
X理论有助于企业一方面加强奖励和惩罚等约束措施，另一方面加强严格的制度规范，以确保个人行为与组织目标一致；
Y理论则使企业激发员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性。
结合实际案例
3.有一种观点认为，“在充满动态性和复杂性的21世纪，计划总是赶不上变化，所以，计划对于一个组织的作用将越来越失去其固有的价值”。
试结合实际，分析你的理由。
错误
计划及其计划的作用，问题的关键在于：
不是要不要计划，如何制定计划（计划制定方式：
科学性）和制定出什么样的计划（指导性计划；
弹性计划）
结合实际，
2009年度攻读硕士学位研究生入学考试试题
一、名词解释（任选5题作答，每小题6分，共计30分）
1.集权式领导者：
就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者，这意味着对下属而言，受控制的力度较大，在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。
这种领导者把权力的获取和利用看成是自我人生价值的实现。
2.负强化:
又称消极强化,即惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰，包括不实施正强化、减少奖酬或罚款、批评、降级等措施。
3.风险型决策（RiskTypeDecision）：
是指决策者对决策对象（问题或机会）的自然状态及其客观条件（概率分布）比较清楚，具有比较明确的决策目标的决策类型，但实现决策目标必须冒一定风险。
4.价值链：
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等在内的基本活动和包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等在内的辅助活动，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
这是由美国哈佛商学院战略学家迈克尔·
波特提出的一个战略分析理论框架。
5.工作轮换（188）：
是管理人员培训的重要方法之一，指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。
目的在于让员工积累更多的工作经验。
6.平衡积分卡（BalancedScoreCard简称BSC）：
于1992年由哈佛大学名师RobertS.Kaplan及DavidNorton首度提出的，由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面卡片组成的，用以衡量企业、部门和人员的绩效评价体系和战略管理方法，其目的在于平衡和兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务、滞后和先行等指标。
二、简答题（任选5题作答，每小题12分，共计60分）
1.简述亚当斯公平理论的主要内容。
该理论是美国心理学家亚当斯于1956年提出。
公平理论认为，员工不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量，也关心自己获得报酬的相对量。
即员工总是通过选择比较参照系（“其他人“、“制度”以及“自己”）进行比较，即员工通过横向与纵向与其他人、组织制度或政策运行、与自己的过去进行社会比较，报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安，进而通过投入改变去追求公平和平等，因此，比较结果会对员工在工作中的努力程度有很大的影响。
2.阐述梅奥的霍桑试验及其贡献。
1927年美国哈佛大学教授，管理学家梅奥（GeorgeEltonMyao，1880－1949）在西方电气公司所属的霍桑工厂为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行一系列试验：
车间照明实验（生产效率）；
继电器装配实验（工作时间及条件对生产效率影响）；
大规模访谈（职工工作态度）；
接线板接线工作室（职工积极性群体）。
并由此提出了人际关系学说：
（1）企业中的工人是“社会人”，不只是单纯的“经济人”。
（社会、心理方面的需要）；
（２）企业中存在“非正式组织”，其对正式组织具有“双刃剑”的作用；
（３）满足工人社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键。
（新型的领导能力—满足人际关系的需要），事实上，人际关系学说标志着行为科学的产生。
4.试述麦格雷戈的X理论要点。
由美国心理学家道格拉斯.麦格雷戈（DouglasMcGregor）提出关于人性假说的一种观点：
员工天性好逸恶劳，
他们尽可能地逃避工作；
员工自我为中心，漠视组织要求；
员工只有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；
因此，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
（胡萝卜+大棒）
5.什么时动态网络型组织结构，它有什么优缺点。
动态网络结构基于激烈竞争以及电子网络的时代背景，以项目为核心，与其他组织建立松散不一，合作形式不同的各种业务合同网，通过市场充分利用外部资源优势，有效发挥自身核心业务专长的协作型组织形式。
如，战略联盟、代为加工和代为设计。
它实现组织核心业务能力与市场外部资源优势的有机结合，组织更具有敏捷性和快速反应能力，创造企业本身的竞争优势。
优点：
•高灵活性和柔性（项目易于操作，即可很好与市场紧密结合，又能根据市场变化而撤并）；
组织结构简单精练，效率高（大量虚拟外包活动；
电子商务使组织扁平化）；
缺点：
可控性差，常被动（信息不充分--道德风险与逆向选择问题）；
组织系统稳定性差，难以识别；
员工忠诚度较底，难以建立有凝聚力的企业文化。
6.简述有效授权应当把握的原则？
所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，便于下级可以再其职权范围内自由决断，灵活处理问题，同时，负有向上报告的责任，上级仍然保留对下级的指挥和监督。
有效授权必须掌握以下原则：
重要性原则（在互信的基础上下授主要权力或职权）；
适度原则（在效率的基础上授予权力）；
权责一致原则（授权的同时，明确相应的任务目标、责任和权力范围）；
级差授权原则（防止越级，确保管理秩序）
四、判断论述题（每小题20分，共计60分）
1.有一种观点认为，“在2008年世界性经济危机中，我国许多实施国际化经营的企业面临着严峻的生存压力。
这将促使我们重新反思国内企业如何在国际化经营中获得竞争优势的管理课题”。
试结合实际，阐述你对国内企业国际化经营的看法。
正确
企业国际化；
几个阶段？
几种方式比较？
结合中国企业的国际化实际，在全球金融危机的背景下（贸易保护抬头）：
从“引进来”到“走出去”的战略转变。
基本结论：
中国企业通过契约式以及对外直接投资式进行国际化经营（高外汇储备；
越过贸易壁垒；
国际化管理人才与经验的积累；
等等）
2.有一种观点认为，“组织冲突可以视为组织中的一种病态表现，是组织管理失败或组织崩溃的前兆”。
试结合实际分析你的观点。
错误
组织冲突？
原因？
三种观点：
组织冲突危害论？
动力论？
效率论（创新激发）？
结合实际，尤其强调适度的组织冲突时必要的（提高决策科学性；
不断创新；
努力进取；
多元文化的构建，凝聚力和向上，学习型组织构建，等等）因此，有必须对组织冲突进行有效管理，使之成为组织发展的动力和效率的源泉。
如何管理：
消除负面效应；
激发冲突，利用正面效应。
3.有一种观点认为，“目标被定义为组织或个人行动的指南，由于21世纪越来越具有以动态性、复杂性为特征的不确定性，目标管理将会越来越失去其固有的价值”。
目标管理及其特点？
（计划体系的重要题内之意）
归结为：
如何确定目标和计划体系（民主性，科学性，明确性）？
如何分解目标？
如何层层保障？
（员工广泛参与；
自我控制以及成果导向；
挑战性）
2010年度攻读硕士学位研究生入学考试试题
一、概念辨析题（要求考生在论述概念的基础上，分别说明两者的区别和联系。
每小题8分）
1．管理科学；
科学管理
F.W.泰罗开创的科学管理运动，运用时间-动作研究方法对工作进行科学研究，设计出合理的工作程序，提出了工人在体力上应与工作相匹配的劳动定额管理等。
科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验,从而使管理从经验走向科学。
管理科学是一个学派，它是在泰勒管理学派的继续和发展，是近年来在西方管理学界形成的。
有时人们把数理学派、决策学派和系统学派统称为管理科学学派。
这个学派认为，管理就是制定和运用数学模式与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的答案，以达到企业的目标。
所以，所谓管理科学就是制订用于管理决策的数学和统计模式，并把这种模式通过电子计算机应用于管理之中。
区别：
不同的管理学派，研究的侧重点不同；
联系：
运用科学的方法研究管理问题；
管理科学学派是科学管理理论的发展；
都强调定量分析的重要性。
2．单向沟通，双向沟通（P257）
单向沟通指没有信息反馈的沟通；
双向沟通是指有反馈的信息沟通，是发送者与接受者相互之间进行信息交流的沟通。
两者的区别是有无反馈。
具体而言：
从速度上看，单向沟通比双向沟通快；
时间上看，双向沟通需要更多时间；
准确程度：
双向沟通更高；
置信度；
双向沟通双方都比较相信自己对信息的理解；
满意度：
发送者满意单向沟通；
接受者满意双向沟通；
噪音：
单向沟通显得较安静规矩，而双向沟通则较吵闹而无秩序。
都是重要的沟通方式；
双向沟通以单向沟通为基础；
两种沟通方式各有利弊。
3．集权式领导，民主式领导（P225-226）
集权式领导者（独裁者），就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
特点：
由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的（如奖励权、强制权收益的再分配权等），都有正式规章制度的约束，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。
在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。
优势：
通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。
这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。
不足：
长期将下属视为可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。
民主式领导者是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长和影响权和影响下属的领导者。
意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。
由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本；
通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。
因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育未来发展所需的智力资本。
4．正式组织，非正式组织（P18-19）；
“正式组织”是经过精心设计、计划而建立的个人地位和权责关系；
而非正式是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的权威，形成一些不成文的行为准则和规范。
建立的目的；
组成依据的基础不同；
行为准则和规范不同；
规范性不同。
（互相依存）正式组织中必然产生非正式组织；
非正式组织会影响到正式组织的发展。
5．领导者，管理者（P222）
领导：
在一定组织环境中，通过管理者的指挥和协调，完成组织目标的过程。
（有追随者；
影响他人的权力；
有明确的目标）
共性：
从行为方式来看，都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程；
从权力的构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果。
从本质上说，管理者是建立在合法权力基础上的对下属命令的行为，被管理者往往因追求奖励或害怕惩罚而服从管理；
而领导者的本质在于被领导者的追随和服从，取决于被领导者的意愿，不完全取决于领导者的职位与合法权力。
结论：
并不是所有的管理者都是领导者，也并不是所有的领导者都是管理者。
二、简答题（每小题8分）
1．分析梅奥的霍桑实验及其贡献
2．论述网络计划技术的基本步骤；
确定目标--分解工程项目，列出作业明细表--绘制网络图，进行结点编号--进行网络计划方案的优化--网络计划的贯彻执行
知识延伸：
计划、目标管理、标杆管理、决策、沟通等步骤或过程
3．相对于传统组织而言，学习型组织有什么明显的不同？
（P22）
与传统组织相比：
变革态度：
求变
对待新观点：
超前
创新主体：
全员
担心：
不学习不适应，而不是错误；
竞争优势：
学习能力、知识和专门技术；
管理者职责：
调动、授权而不是控制
如锥形组织相比，扁平组织具有哪些不同的特征；
与传统层级组织相比，动态网络组织具有哪些特征；
与传统工业社会的企业文化相比，知识经济时代企业文化的特征，等。
4．
升级会员 