奇瑞董事长尹同跃被曝鼓吹信仰Word格式文档下载.docx
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他一辈子没家，住的就是70平米的小公寓。
现在70多岁了还天天上班，给工人高工资，连流浪狗都可以随便进出他的办公室。
我跟他特别谈得来。
”尹同跃说。
院子里摆满了时下印度塔塔的产品，总数多达十余款，尹试驾了几乎所有的产品。
事后，他对拉坦·
塔塔直言不讳的说：
“若在中国，做这些产品的工程师的嘴巴肯定要被打的。
”他感叹说：
“太烂了，比奇瑞烂多了。
”
拉坦·
塔塔对他的曾祖父在1868年创建的这家企业进行了成功的改造。
2011至2012财年，塔塔集团总收入为1000.9亿美元，其中58%来自于海外业务。
印度的汽车市场不大，只有中国的六分之一，但增速和中国一样快。
他希望将塔塔汽车公司（TataMotors）从一家地区性公司转变为全球巨头。
为此，他大胆下注。
首先，以Nano吸引不断增长的印度中产阶级抛弃他们的两轮车或三轮小摩托；
其次，在经济危机期间，塔塔汽车以23亿美平收购身陷囹圄的豪华车品牌捷豹（Jaguar）和路虎，如今捷豹和路虎如今贡献了塔塔汽车75%的营业利润。
第三则是进军中间层。
为此拉坦·
塔塔曾招聘欧美高管来经营其新的全球化企业，但此举并不成功。
新团队并不关心当下，只关心未来。
这些外来者多认为旧产品不值得革新或维护，而应集中所有资源研发新品，但残酷的是产品革新需要数年时间，如此导致的结果是“青黄不接，老产品也没人管，新产品又出不来，市场份额大跌”。
尹同跃对此感同身受。
奇瑞的产品线之紊乱一度令人头疼不已，缺乏拳头产品，多是一大堆坊间所称的“歪瓜裂枣”。
虽然奇瑞直到2011年还以64.3万辆的数字保持自主品牌销量冠军，但基本上还是老产品当道。
更不堪的是寒酸的利润。
其单车净利润不到一百元。
陌路
对尹同跃而言，奇瑞业绩已然触底。
根据麦格理证券对中国汽车工业协会的数据分析，奇瑞2012年汽车销量约为55万辆，较上年下降13%。
但竞争对手越发强悍：
后来居上的长城汽车[微博]（37.09,-0.42,-1.12%）几乎以多出奇瑞近10万辆的表现成为新晋的中国自主品牌车企的销量之王。
之前的十年，这个头衔只属于奇瑞。
过去两年，尹一直在制定重组计划，以克服妨碍自主品牌的发展瓶颈——与国外厂商合资的中国汽车制造商得益于规模经济、产品优势、质量控制、营销资源，而奇瑞无法坐享便利。
尹同跃亦并未能改变奇瑞既有营销模式——经销商喜欢集中力量去销售好卖的车型，而很少理会难销的车型或新车型。
这一致命短板进而影响奇瑞的多品牌战略，最终造成QQ的“一枝独秀”。
若剔除QQ的销量，奇瑞其他车型的销量均极不如人意。
受困于此，在行业整体上升的状况下，奇瑞今年上半年交出了一份历史最差成绩单——半年销量仅为22万辆，市场份额则从5%下滑至不足3%，位居四大自主品牌末席。
“我曾经说过奇瑞哪怕跌出前十也要转型。
这句话说是很轻松，压力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告诉给弟兄们，我说我还好。
早在2007年，尹同跃就曾意识到上述模式必须终结。
最直接的原因在于“门槛低，切蛋糕的刀越来越多，而天花板却没有突破。
我可能是中国做轿车最早的一批人之一，快30年了。
做了这么多年，我们现在才敢说会做汽车。
在尹看来，中国市场共分为四类：
入门级市场、价格市场、溢价市场、豪华市场。
入门级市场不断缩小，而豪华市场却在不断增加，在市场上，奇瑞并未捕捉到这一趋势。
奇瑞以往的造车模式非常简单，即找一个非常能干的人，给一千人，做一款车。
这些人会找一堆车研究结构，做出样车再做试验，试验好了就去卖。
而其中最大的误区在于以市场换技术。
尹同跃认为，技术很大的一块是体系技术，而非片面理解为发动机、变速箱、零部件等。
“给我们一堆瑞士表的图纸到中国来做，我们也做不了瑞士表。
一度作为汽车业的模范生，从卖出第一辆车，到年销量超过30万辆，奇瑞仅花了五年时间，依靠多款明星车型，奇瑞销量一骑绝尘。
“当时觉得做汽车原来如此简单，赚钱也这么简单，感觉飘飘然。
其实我们之前还是很肤浅的一个团队，至少我是很肤浅的一个人。
今天那些工程师，明天就是部门总经理了，实际上中间没有过渡期。
”尹同跃最终未能延续奇迹。
2007年至2009年，奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元，而这三年它获得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。
2008年，尹同跃一度缩减产品线，他收获的教训是“没有很好的理解什么是体系，什么是市场，也不知道我们干这个产品卖给谁，都是在为自己而做车。
”奇瑞曾一度推出了多品牌战略，以瑞麟、威麟两个品牌开拓中高端市场，挽救公司利润。
但最终难敌粗放增长的诱惑，很快奇瑞推出数十款新车冲击销量，最多时齐头并进的研发项目多达140个。
但这些产品并无本质改变，品牌区隔亦不明显，转型宣告失利。
尹同跃总结称“奇瑞谋划了多个品牌，并做一堆产品，买好的供应商的东西，以为贵的东西就是好的品牌，实际上是不对的。
前些年，奇瑞更多的专注于技术的开发，但最终发现技术并不能为企业的品牌贡献什么。
”一个致命的打击是花费重金的瑞麒G6并未一炮而红。
这款高技术的车拥有诸多高性能指标，例如越级配备10个安全气囊，空调打开从50度到25度仅需要8分钟的时间。
奇瑞一度认为将车做大，引进好的国外供应商，就能做品牌，但事实却并非如此。
“没有体系支持。
尽管我们开始买了一堆鲍鱼、大虾，我们没有做成一个大餐出来。
这种局面持续到2010年北京车展才得以改观。
安徽省常务副省长詹夏来发现同行表面上都差不多——逆向研发使得奇瑞车型看上去琳琅满目，但却毫无竞争力。
车展结束后，正值五一假期，詹在公司内部召开了数天反思会。
“反思就互相攻击，攻击的体无完肤。
我是当家人，自然不能逃避责任。
最猛烈的攻击指向尹同跃。
尹发现奇瑞缺少一种集体决策的机制和战略决策能力，而凭借自己的力量，奇瑞不得不启动外部招聘，并借咨询公司重新梳理公司战略。
最为急迫的是重塑质量。
为了追求质量，尹同跃力主建立“质量室”——售后人员从呼叫中心将一些用户不满意和责骂全部录下来，然后放给奇瑞所有的干部和员工去听。
尹同跃亦是旁听者之一，“一些人骂服务，一些骂产品质量，一些人骂反应速度，不一而足”。
尹同跃说，“我们不能选择用户，所以必须要接受批评。
在尹同跃看来，奇瑞做了三件与众不同的的事情：
第一是过去别人做合资时，奇瑞在做自主。
第二件是做了观致这种与众不同的合资企业。
在尹同跃看来，市场换技术实际上并没有换来什么东西，只换来市场的扩大、零部件体系的建立、一批人的成长。
合资企业主要是围绕制造与销售两端，而更前的品牌、产品如何开发、产品跟用户之间的关联度是什么、品牌是怎么定位的，市场是怎么定位的，用户是怎么找的。
什么是品牌，什么是质量，什么是体系，什么是流程，什么是标准。
“这些我们都不知道，别人也不愿意让我们知道。
所以我们做汽车，就是在瞎子摸象，一直在摸。
第三件是选择做体系。
转机出现在2007年，尹同跃结识以色列集团董事长伊丹·
奥菲尔（IdanOfer），后者认定中国即将成为全球最大的汽车市场。
尹同跃坦言最初对奥菲尔并不信任。
“我说你拿两亿美金放我桌子上面，我让他给现金。
别到时候我费那么大劲跟他谈，没钱怎么办。
他真拿两亿美元，放在我们的监管帐户上面。
两人的共识是观致汽车的诞生——以色列人出钱，利用中国的成本要素、中国的目标市场、德国的管理团队，做成日本车，以韩国价格出售。
奥菲尔带领德国团队研究后发现这个商业模式从逻辑上是通的，之后德国工程师在奇瑞工厂调研，后来发现不行，原因是“奇瑞没有体系”。
尹为此大下赌注，双方的投资金额高达12亿美元。
令尹大吃一惊的是观致流水一般的花钱速度——第一辆车开发费用达50个亿。
最大的成本在于搭设架构。
2009年，尹同跃在上海参加观致评审会。
以往做评审，设计人员都会告知每款车的不同设计风格，而这一次却行事迥异。
尹同跃发现每一款车都有图片，墙上全是人的图片，这些图片花费不菲。
他没抱怨花钱太多，因为自己不是很懂。
“后来我问为什么？
他们告诉我，他们是什么品牌，产品是要卖给用户的，必须要清楚产品卖给谁，然后要掌握他们的心里状态、生活状态，必须要研究人的行为，全部人的行为，把中国人、外国人分成很多种，他们的购买能力，他们的生活圈，吃什么、喝什么，用什么。
他总结说观致的开发过程是把各环节变成片段。
“我们干一个事情的时候，就像做饭，做饭是全包了。
他们是切菜的负责切菜，专人负责炒菜的，倒油的，放盐的。
观致令奇瑞告别了浅尝辄止的研发阶段。
一个感触是“在西方，做发动机的专门做发动机，做发动机缸盖的会专门做缸盖，会非常专业。
而中国人个个都是大师，但做任何事情都很浅，再往深就不行了。
尹同跃最终发现症结在于“没有平台化，没有共享”。
以汽车油箱的开发为例，最初奇瑞按车型及车身空间进行特殊开发，如此导致邮箱品种不仅多，而且每次均需重复投入和验证，而现在奇瑞开始推行一个油箱件在多款车型共用。
这样好处在于订货量较大，质量稳定，零部件供应商也比较喜欢，且仅需一次性投入和验证。
“日本是看不见的地方是通用的，看得见的是有差异化的。
现在大众做的更好，它的仪表放的位置都一样，但是奇瑞却没有做到这一点。
”奇瑞汽车电子研究院院长胡红星解释说。
缺乏这两点导致奇瑞一辆成本为十万元的车就只能卖十万元。
如果平台化整合，价格就能更便宜。
这种整合包括模块化、标准化和规模化，这些都是奇瑞急需的。
奇瑞亦继续动态管理的能力，从质量，到开发、制造、销售等整个流程莫不如此。
与以往最大的不同是，正向研发的标准流程应该是研究人的行为，然后定位品牌，清晰目标用户定位和公司战略定位。
公司首先应明确战略想干什么，销量是多少，出口还是面向国内，然后是公司的资源匹配和平衡，最终统一品牌的形象、质量、性能、成本、销售价格等目标，在此之后才开始分解发动机及变速箱等零部件性能，最终实现汽车定位、性能与目标。
这些都是奇瑞以往所忽略的。
“我们过去就像井冈山一个团队，我是井冈山的游击队队长，这些人归我管，管吃喝拉撒睡，我登高一呼这些人都听我的。
现在不是这些人都变成海陆空了，而指挥的人并不管所有，需要飞机过来，炮火过来。
平台开发团队就组织这些力量。
听到别人吵，而这些人却不归我管，这是一个理念转变，是很艰难的事情。
但如此一来，奇瑞需承受的代价是慢——正向开发周期是逆行研发的十倍以上。
但好处犹在。
以往逆向研发后做各种验证试验但总会出现问题，奇瑞工程师百思不得其解，仍无法解决问题。
最常见的即是异响，解决了一个部位的问题，其他问题又接踵而至。
另一个常见的问题是性能缺失——例如若整车保证油耗，动力性就会被稀释掉；
噪音降低后，制造成本就会攀升。
奇瑞亦无法复制QQ式的成功，其难度在于奇瑞并无设计流程体系，也并未针对此建立解决体系的数据库。
尹同跃现在的做法是两条腿走路，一方面在新体系下正向研发。
另一方面禁绝抄袭，把老的关键的产品在新体系下重走一遍，然后保持低成本结构和原有目标客户群。
理想的状态是新产品介入到新客户，老产品还在入门级市场，新产品进入到价值市场，与合资企业竞争，抓住如此两块的目标市场，奇瑞的市场可以扩大很多。
尹同跃为奇瑞引入新的顶层设计。
即整个公司围绕着产品、研发、采购、制造、销售等架构，对用户及公司战略实施战略管理，其次是产品管理，围绕如何把产品做对，把产品做好，实施组织架构与流程架构。
“这些东西做完以后，我们才有可能把东西做好。
我们这一代人，很多人从计划经济过来，总是追求大，然后追求好。
其实追求好然后你不知不觉就大了。
我们先追求大，然后就追求没了。
对逆向研发取而代之的是正向“V字型”开发。
它强调软件开发的协作和速度，将软件实现和验证有机地结合起来，在保证较高的软件质量情况下缩短开发周期。
“原来奇瑞产品技术指标是非常领先的，但没有足够的品牌和整车应用的话，作为动力总成是没有价值的。
现在我们更多的是结合品牌定和顾客需求。
”奇瑞汽车发动机公司总经理冯武堂解释说。
以噪声为例，自主品牌的一般水准是48分贝，依靠外部力量能达到的极限是44分贝。
而德国车水准通常是39分贝，而奇瑞亦有能力实现这一切。
为了提升操控稳定性，奇瑞曾进行“迷路实验”。
即高速车辆一边结冰，一边不结冰，摩擦系数不同的情况下踩刹车，汽车如何避免甩尾。
尹同跃希望复制雷克萨斯在北美的成功，即先把东西往高的做，以积极的价格进入市场，再逐步的抬价。
尹同跃也曾为观致一掷千金而疑惑过——“花了那么多钱，最后能收回来吗？
”但在国外参展给了尹同跃巨大的信心，例如在日内瓦车展围观者络绎不绝，媒体及竞争对手均给予很高评价，一些欧洲经销商纷纷要求做观致的代理商，而在国内尹曾担心没人愿意投资4S店。
结果，他发现这些担心都是多余的。
观致“现在做着做着变成宝马了，做成德国人的品质了，那是不是要卖成日本车的价钱？
”一个可参照的成长范例是奥迪，依靠奥迪100、奥迪A6，现在奥迪由此得以成为与宝马、奔驰并驾齐驱的豪华品牌。
困局
尹同跃希望奇瑞能达到的状态是“品牌、品质、品味“，还有至关重要的“品格”。
所谓的品格是“给员工一个态度，给经销商一个态度，给供应商一个态度。
这是不得已而为之，奇瑞需终结厂家与供应商的“小农意识”。
因为汽车零部件自制率极低，完全需依赖上下游的关系去做——这最终由供应商的使命、价值观、愿景决定。
尹同跃面临内忧外患，他尚有两个最为重要的关系需要处理。
一个是奇瑞与观致的关系，一个是他与詹夏来、郭谦两人的关系。
在奇瑞内部，尹同跃的两个板块一直被称为他的“大老婆”和“小老婆”。
大老婆即奇瑞，小老婆即为观致。
“很多人说我现在开始嫌弃大老婆，宠爱小老婆。
对尹来说，最残酷的是他需直面以往创业团队难以跟上公司转型的现实，尹对这些人的评价是“特别能吃苦、特别忠诚的团队，但按照新的体系做，大家都不会做。
”为了转型，他不得不引入大量海归，因为这些人能把公司带到更高的高度。
付出的代价是奇瑞撕裂的公司文化。
创业团队认为“江山是我们打下的，就应该我们坐江山”。
但尹同跃却认为“过去是成功的，用户在发生巨大的变化，现在一定不成功。
过去成功是一种偶然，是在适当的地方干了一件适当的事，现在必须转变。
最现实的窘境在于“老人不理解，不支持，新人对老产品又没有兴趣，不愿意为老产品再花精力维护，只愿意集中精力做新产品。
”而对于奇瑞来说，产品必须维护，如同人一样，也需要化妆。
若不维护，老产品只能越卖越少，也没有生意。
新老若不交替，吃饭就成问题。
尹同跃坦承自己曾摇摆过。
“我这几年是咬着牙挺过来的，又要顾当前，又要顾未来，眼前得吃饭，股东还得找我，政府还要收拾我，有时候员工对企业战略方向没有太多的感觉，卖得好，他觉得这个企业有希望，卖的不好，就觉得这个企业没什么希望。
最棘手的是平息由来已久的内部纷争。
创业之初，奇瑞创始人多为合肥工业大学出身且老家在芜湖，或者至少为安徽人。
之后奇瑞提升产品走自主研发路线时，这些人的经验和管理水平无法达到现代化的研发、生产、国际合作的要求。
尹同跃不得不开始招兵买马。
一大批一汽、东风等相关企业的老专家、管理和技术人才此时来到奇瑞。
这些人中，多数是尹同跃的前同事或者大学同学，比如冯武堂（目前奇瑞副总经理兼发动机厂厂长）、孔繁龙、樊时伟、张亚峰，同班同学鲁付俊、高立新、金弋波（奇瑞中期的销售总经理）等。
文化差异让奇瑞初期形成了“一汽派”和“安徽帮”。
“安徽帮”下面又分为合肥工大、合肥汽配、机电学院及“芜湖派”。
“安徽帮”的代表人物有人事方面的张屏（前奇瑞副总经理），销售方面是金弋波及李峰。
而“一汽派”的代表人物是刘宏宇，胡清林、吕继志等。
“安徽派”实现了安徽汽车人才的大集合。
这些人除了作风和习惯上互相了解外，在对外问题上还能产生乡土共鸣，他们既能团结一致又互相制衡，在发展初期为奇瑞贡献颇大。
但当奇瑞面向全国销售时，渠道拓展成为最紧迫的工作。
此时，“一汽派”开始展现前所未有的优势。
2002年开始，奇瑞的销售工作便交予“一汽派”。
由于他们掌握一汽的销售渠道和经销商资源，在销售公司担当要职。
当时毫无名气的奇瑞之所以能够打开销售局面，主要依靠的就是“一汽派”的个人关系。
但很快销售公司内部关系剑拔弩张，以金弋波为代表的“安徽帮”和“一汽派”貌合神离，对权力明争暗斗。
从尹同跃的角度看，金弋波是老同学好办事，而“一汽派”却占据着网络资源，这些资源尚未转换为奇瑞自有。
尹同跃一度难以权衡，他最终采取了折中的策略。
奇瑞销售公司总经理一职长期空缺。
在遇到内讧时，尹同跃极少采用强硬手段解决问题，而选择更保守的怀柔策略——请外来的和尚来念经——但这种方法事实上只是暂时掩盖了问题。
如此行事一方面是尹同跃性格中庸、优柔寡断所致，另一方面其职业经理人身份亦令其难施拳脚。
如此还是体制弊病。
尹同跃曾寄希望于海归解决上述问题，结果却未能如愿。
2002年12月，当时的奇瑞董事长詹夏来邀请曾服务通用、福特和伟世通的汽车发动机专家徐敏参加奇瑞新车“东方之子”的下线活动。
会后，尹同跃跟着许敏到了卫生间，上厕所时，他对徐敏说：
“你回国，我们一起干，你是我们一直想找的那个人”。
其说服手法并不稀奇——真诚谈梦想。
2003年3月，许敏加入奇瑞，任副总经理、奇瑞汽车工程研究院院长，很快水土不服。
由于在开发步骤上跟不上奇瑞的“大跃进”式的需求，在2006年8月，当时身为奇瑞汽车工程研究院院长许敏、副院长祁国俊、副总经理田中文、副总经理丁少杰集体辞职，一直延续到2007年4月，奇瑞汽车工程研究院的阚雷与辛军等一批重量级海归相继离职。
混乱中，奇瑞被迫将研究院长一人统领研发大局划分为动力总成、乘用车、商用车三个研究院和一个汽车试验中心，导致了奇瑞研发资源的极大分散。
而许敏的离职还造成了奇瑞与AVL开发的发动机迟迟达不到量产。
2005年前后，步许敏后尘，另一批海归相继来到奇瑞。
这包括美国底特律柴油机公司和本田美洲研究中心的发动机博士后辛军；
在福特工作11年的汽车碰撞安全专家顾镭；
从事车身研究，来自戴克的祁国俊；
从事底盘，来自TRW公司的袁永彬；
从事发动机电子控制，来自摩托罗拉[微博]的李铭；
从事变速箱，来自澳大利亚的朱新潮。
这是奇瑞汽车工程研究院当时的六大海归。
但时至今日，这些人基本已从奇瑞消失。
2010年前后，奇瑞曾有第二次“海归潮”，但在奇瑞内部对海归已无新鲜感，并对其效用已产生怀疑。
尹同跃亦倍感压力。
事实上他并不敢过多地从外面引进人才，怕冲破创业团队把持的即有管理体系，这些海归派均为高职高薪，“老人”会不平衡。
但“奇瑞教父”詹夏来却拼命鼓励外来人才的引进。
詹曾说：
“如果一个企业要有一个突破性的发展，就必须突破性的思维，必须解决人才的问题。
大量海归的融入，原有的“一汽派”和“安徽派”经过融合形成“土鳖派”。
奇瑞内部矛盾亦逐渐转化为“海归派”与“土鳖派”的斗争。
“海归派”在奇瑞内部曾盛极一时。
而奇瑞的“元老院”却对这些顶着“毅然回国、报效祖国”光环的人并不买账。
以陆建辉与鲁付俊为代表的“土鳖派”与以许敏为首的“海归派”一度分歧颇大。
两派的主要分歧在于奇瑞未来发展规划是否过快。
“海归派”当时对奇瑞“迅速做大”的战略并不认同。
他们认为企业现在发展很快是表象，并不代表它做得好。
盲目进入海外市场是个大隐患，奇瑞需要先把基础的东西做好，诸如产品质量和设计等。
”而“土鳖派”却认为若以国内市场的平均速度增长，奇瑞难以确立在上下游供应商以及经销商中的‘链主’地位，更无法与跨国公司等对手竞争”。
文化冲突亦随处可见。
海归们常常一开口就直接指出别人的缺点，这让以谦虚、含蓄为美德的本土派感到很不舒服。
海归们常因见多识广而恃才傲物，这给本土派留下了“牛“的印象。
海归们的理念和命令而难以上传下达。
价值观的冲突似乎也难以避免。
海归们的薪水往往是“土鳖派”的数十倍、上百倍，甚至高于尹同跃本人。
外来和尚是否真的会念经，若海归们不能服众，自然会引起对其高待遇的争论。
众多海归在参与了国内技术研发之后。
包括尹同跃在内的奇瑞高层逐渐形成了共识——中国最需要的恰恰不是关键技术，而是技术管理能力。
在奇瑞的现有管理格局下，科学家最终均沦为大管家。
例如许敏其最擅长的仍然是发动机技术，而非管理，尤其是大规模团队的管理。
其掌管的奇瑞汽车工程研究院规模一度急剧膨胀，多达上千人。
许敏等海归派最终采取非理智手段——向安徽省告御状，开始在奇瑞内部夺权。
权衡利弊之后，尹同跃不得不削权，将奇瑞产品“大脑”的汽车工程研究院一分为四。
鲁付俊分管其二，许敏和顾镭各负责其一。
此前四部分一直由许敏统管。
以鲁付俊为首的“土鳖派”开始对汽车研究院收权，海归派的权力被分解。
2006年7月，许敏等一大批海归相继辞职。
尹同跃对海归们当时的评价是：
“知识分子管理水平不行”。
回归
但奇瑞很快迎来另一批海归潮。
奇瑞甚至为此组建了以奇瑞汽车副总经理兼汽车工程研究总院院长陈安宁为首的研发团队。
爱喝可乐、身为NBA狂热球迷的陈的另一个身份是奇瑞路虎捷豹董事长。
陈曾在福特效力20余年，并出任了福特汽车[微博]全车业务总监、福特嘉年华全球项目总监。
“奇瑞的领导层对于产品创新能力的渴望不是一般企业能够比的，很多其他企业的领导人是政府官员，很难打交道。
但尹总就是有一颗非常的真诚的心，这是我来奇瑞的原因。
”陈安宁对《环球企业家》说。
但在奇瑞的创业团队看来，经历过“海归之殇”的奇瑞看上去又走上了曾经的老路。
从东北人到合肥人，从媒体空降兵到职业经理人空降兵，从老同学到家生子，从海归到老外，尹同跃可谓把各色人等试了个遍。
“如果你看全世界都是错的话，那么也许错的正是你自己。
”一名奇瑞前离职高管说。
迥异于以往的是，尹同跃正在内部推行矩阵管理。
转型的难度在于一个架构的建立需要多层机制相互协调。
以工作方式为例，以往奇瑞的部长所负责的车型几乎所有的专业都会管，而专业划分以后，他只管这一个专业，如此一来，旧的上下层的关系亦发生改变。
“这个确实有风险，不是每一个企业都可以做的，说实话做我这个角色是很痛苦的。
”奇瑞总经理助理、艾瑞泽项目总负责人高新华对《环球企业家》说。
最大的痛苦莫
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