人力资源薪酬管理知识归纳Word格式文档下载.docx
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采集社会公开信息
●收集到的数据针对性不强
调查问卷
●适用于大量的、复杂的岗位
4）薪酬调查数据的统计分析
数据排列法
●先自高到低排列，再计算出25%点处（工资低的企业注意），50%（中点）75%点处（工资高的企业注意）
频率分析法
集中趋势分析法
●简单平均法
●加权平均法
●中位数法
离散分析
●百分位法：
主要用于企业工资水平的战略定位上，数据是从低到高排列,分为10组。
●四分位法：
数据从低到高排列，4组
回归分析
图表分析法
5）提交薪酬调查分析报告
（五）注意事项（填写时间不应超过2小时）
1）明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格
2）确保表格中每个调查项目都是必要的，经过审核剔除不必要的调查项目
3）请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理
4）要求语言标准，问题简单明确
5）把相关的问题放在一起
6）保证有足够的填写空间
7）尽量采用选择判断式提问
8）使用简单的打印样式以确保阅读容易
9）如果觉得有帮助，可以注明填表须知
10）充分考虑信息处理的简便性和正确性
11）考虑带有复写纸
12）表格要仔细设计，保证数据处理准确完成
第二单元员工薪酬满意度调查
（一）薪酬满意度调查的程序
1）确定调查对象：
企业内部所有员工
2）确定调查方式：
由于人多，比较常用发放调查表
3）确定调查内容：
员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部其他员工比较）、薪酬福利结构的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度，以及调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度
（二）薪酬满意度调查表的设计（看书）
（三）薪酬满意度调查结果分析
第二节工作岗位分类
（一）工作岗位分类的几个概念
1）职系：
由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。
2）职组：
由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系构成的岗位群
3）职门：
工作性质和特征相近的若干职组的集合
4）岗级：
同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合
5）岗等：
将工作性质不同，但工作繁易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等。
岗等和岗级的区别：
岗等是不同职系之间相同相似岗位等级的比较和平衡。
（二）工作岗位分类的内涵
1）横向分级：
职系和职等
2）纵向分级：
岗级和岗等
（三）工作岗位分类的相关概念
1）岗位分级和岗位分类
岗位分类适用国家各级政府及其职能部门和机构，岗位分级适合企事业单位
岗位分类是一种人事制度，有强制性，岗位分级实施范围局限本企业，只有参考性
实施难度不同，分级容易分类难
2）岗位分级和品位分类
分类标准不同：
岗位分类以事为标准、事在人先，以事择人。
品位分类以人为标准，人在事先，以人择事
分类的依据不同：
岗位分类对事不对人，品位分类对事不对人
适用范围不同：
岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位（量化性的岗位），品位分类适合于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位。
如对领导责任较大，需要发挥个人积极性与能动性的岗位以及机密性，临时性等工作
（四）工作岗位横向分类的原则
1）岗位分类层次宜少不宜多。
2-3个层次
2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与写作的性质与特点来确定，而管理人员岗位的分类应根据具体职能来划分
3）大类、小类多少与划分的粗细程度有关。
大类不超过4个，小类不超过10个
（五）生产和管理岗位统一岗等的基本要求
1）要充分考虑岗位工作任务难易程度
2）要考虑对员工行为激励的程度
3）要体现企业员工工资管理的策略
（六）工作岗位分类的主要步骤
1）岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别
2）岗位的纵向分级：
即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将他们归入一定的档次级别
3）根据岗位分类的结果，制定个各类岗位的岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。
4）建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分别及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据
（七）工作岗位横向分类的步骤和方法
步骤：
1）将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门
2）将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
3）将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的种类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
方法
1）按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分
2）按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分
（八）工作岗位纵向分级的步骤和方法
步骤
1）按照预定标准进行岗位排序，并划分出等级
2）统一岗等
1）选择岗位评价要素：
具有共通性、可观察可衡量性。
2）建立岗位要素指标评价标准表
3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级
4）根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等
经验判断法
基本点数换算法
交叉岗位换算
管理性岗位纵向分级的方法
精简企业组织结构
对管理岗位进行科学的横向分类
为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目
在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间的关系。
第三节企业工资制度设计与调整
第一单元企业工资制度的设计
（一）工资制度的内涵
工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定
（二）企业工资制度的分类
1）岗位工资制
是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度
对岗不对人
●根据岗位支付工资
●以岗位分析为基础
●客观性较强
主要类型
●岗位等级工资制
◆一岗一薪制：
适合专业化，自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位；
员工上岗时采取“试用期”或“熟练期”办法
◆一岗多薪制：
使用岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部员工之间存在技术熟练程度差异的企业和部门。
●岗位薪点工资制
◆特点：
工资标准用薪点表示，点值的大小由企业或部门的经济效益确定
◆薪点数的确定：
员工所在的岗位薪点+员工个人表现薪点+预先规定的增加薪点
◆薪点值的确定：
高低按照企业效益的好坏进行确定，使工资水平和企业效益相联系。
由基准值（企业整体效益决定）+浮动值（部门生产经营状况决定）
◆优点：
使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相关联
用薪点表示，更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜
浮动值按部门效益确定，有利与提高团队协作精神
2）技能工资制
以员工的技术和能力为基础
前提
●明确对员工的技能要求
●制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系
●将工资计划和培训计划相结合
种类
●技术工资：
应用于蓝领员工
●能力工资：
属于白领工资
◆基础能力工资
◆特殊能力工资
3）绩效工资制
以员工工作业绩为基础支付的工资，在实际操作中除了计件工资和提成制（佣金制），还有根据绩效进行基本工资调整以及增发的奖励性工资
特点
●注重个人绩效差异的评定
●大多数信息是从主管人员处搜集而来
●反馈频率不高且单向
绩效矩阵
不足
●基础缺乏公平性
●过于强调个人的绩效
●如果员工认为绩效评价方式不公平不精确，就有崩溃的可能
主要绩效工资形式
●计件工资
●佣金制
4）特殊群体的工资
管理人员的工资制度
●基本工资：
管理人员工资体系中最基本也最重要的部分
●奖金和红利：
弹性部分，
●福利和津贴：
养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等等
经营者年薪制
●是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本工资。
并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。
●组成：
固定工资：
取决于“经营者市场”形成的市场工资率和企业的支付能力。
可变工资（浮动工资）：
取决于本企业的经营状况，随着效益大小浮动。
一般
>
●特点：
经营者的利益与员工的利益相分离，和企业利益相关。
年薪和员工工资制度相分离。
而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩。
年薪不在员工工资总额中列支，固定工资从管理费用中支出。
浮动工资从企业税后利润中支出。
年薪决定和调整由企业的董事会或股东大会决定。
●实行条件
●健全的经营者人才市场，完善的竞争机制
●明确的经营者业绩考核指标体系
●健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制
●两种组成形式
◆基本工资+风险收入
◆年薪+年终奖金
●年薪水平的确定
◆经营者的工作很复杂，所以年薪要数倍于企业员工的年平均工资
◆其确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引企业需要的经营管理人才
◆得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入和福利待遇，因为年薪制度和员工工资制度是平行的。
团队工资制度：
三种团队形式：
平行团队
流程团队
项目团队
●组成要素
◆基本工资：
平行团队主要用于个人工作。
流程团队：
宽带薪酬
◆激励性工资：
平行团队不适合使用。
流程团队支付相同金额的激励工资。
项目团队：
按照基本工资的相同比例来支付。
◆绩效认可性奖励。
货币性奖励：
认可优良的工作结果。
非货币性奖励：
认可优良的业绩表现
●团队工资设计应注意的问题
◆平行团队：
工作重心是自己的常规工作而不是团队，使用非货币性的认可奖励
◆流程团队：
预先确定激励性工资
◆项目团队：
事后货币性奖励
（三）企业工资制度设计的主要内容
4）工资水平及其影响因素
工资水平=工资总额/企业平均人数
影响因素
●外部影响因素
◆市场因素：
商品市场，劳动力市场
◆生活费用和物价水平
◆地域的影响
◆政府的法律、法规
●内部影响因素
◆企业自身特征对工资水平的影响
◆企业决策层的工资态度
5）工资结构及其内容：
合理的工资结构包括固定和浮动工资即可
工资结构图
绩效工资制：
以绩效为导向，包括：
计件工资、销售提成工资、效益工资
岗位工资制：
以工作为导向，包括：
岗位工资制、职务工资制
技能工资是：
以技能为导向，包括：
职能工资、能力资格工资
组合工资制：
包括：
岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资
6）工资等级
工资等级：
反映不同岗位之间在工资结构中的差别
工资档次：
由于员工能力有差别，在同一等级划分不同档次
工资级差：
不同等级之间工资相差的幅度
浮动幅度：
同一等级中，最高和最低之间的差距
等级重叠：
相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度
（四）企业工资制度设计的原则
1）公平性原则：
内部公平和外部公平
2）激励性
3）竞争性
4）经济型
5）合法性
（五）企业工资设计程序
1）确定工资策略：
高弹性类（如绩效工资）、高稳定类（年功序列制）、折中类
2）岗位评价和分类
3）工资市场调查
4）工资水平确定
将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上
根据工资曲线确定工资水平
5）工资结构决定
工资构成项目的确定
工资构成项目的比例确定
6）工资等级确定
工资等级类型的选择
●分层式工资等级类型：
在成熟的、等级型的企业中常见
●宽带薪酬等级类型：
在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见
工资档次的划分
浮动工资（奖金或绩效工资）的设计：
与企业经济效益、部门业绩考核结果、个人业绩考核结果挂钩。
●确定浮动工资总额
●确定个人浮动工资总额
7）企业工资适度的实施与修正
第二单元宽带式工资结构设计
（一）宽带式工资结构的内涵
1）是将传统的许多工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围。
从而形成一种新的工资管理系统。
（二）宽带式工资结构的作用
1）宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率和创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义
2）宽带式工资结构有利于引导员工自我提高
3）宽带式工资结构有利于岗位变动。
岗位变动包括：
升迁、横向移动、下调
4）宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。
5）宽带式工资结构有利于工作绩效的促进
（三）宽带式工资结构的设计程序
1）明确企业的要求：
宽带式工资结构涉及企业的文化、价值观以及经营战略目标的实现
2）工资等级的划分
3）工资宽带的定价
4）员工工资的定位
绩效曲线法：
即根据员工个人的绩效，将其放入工资宽带中相应的位置，这适合于那些这种强调绩效的企业
严格按照员工的新技能获取情况，确定他们在工资宽带中的定位，这主要适用于那些强调新技能获得的企业
那些强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置：
确定某一明确的市场工资水平。
在同一工资宽带内部，对低于该市场水平工资水平的部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位，对于高于市场工资水平的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行工资定位。
5）员工工资的调整
宽带式工资实施的一个前提条件是：
企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系。
第三单元企业工资制度的调整
（一）工资调整的含义
个体工资标准的调整
●工资等级的调整
●工资档次的调整
整体工资标准的调整
结合内部分配改革对工资结构的调整
（二）工资调整的项目
1）工资定级性调整
对试用期满或没有试用期但刚办完入职手续的新员工的工资定级
对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的工资定级
对已工作过但新调入企业的员工的工资定级等等
注意因素
●员工工资定级时应考虑的因素
◆员工的生活费用
◆同地区同行业或相似岗位的劳动力市场工资水平
◆新员工的实际工作能力
●工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题
◆工资加奖金的方法解决问题
2）物价性调整
3）工龄性调整
4）奖励性调整
5）效益型调整
6）考核性调整
（三）员工个体工资标准的调整
1）工资等级调整
2）工资标准档次的调整
“技变”晋档：
员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级
“学变”晋档：
员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书
“龄变”晋档：
专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次的，一般从每年1月5号起
“考核”晋档：
一般从变档年度的1月5号起
（四）员工工资标准的整体调整
1）定期普遍调整工资标准
阳光普照式的调整
30%-50%用于个别员工，70%-50%用于整体员工
2）根据业绩决定加薪幅度
（五）调整员工工资应该注意的问题
1）当员工有加薪要求时，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考核成绩。
如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成。
2）如果员工指出与他岗位相同，能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使得冲突更加极了，如果这两位员工属于同一个部门，则应该交由部门经理进行解释，如果不属于同一个部门。
则告诉他们每个部门的加薪标准不同
第四节企业员工薪酬计划的制定
（一）制定薪酬计划的准备工作
（二）制定薪酬计划的方法
1）从下而上法
2）从上而下法
（三）制定薪酬计划的程序
1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）
2）了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%出，还是50%处，25%点处
3）了解企业人力资源规划
4）将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表，
5）根据经营计划预计的业务收入和前几步骤的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。
6）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部尽心给所有部门薪酬计划的汇总。
7）如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。
8）将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。
（四）薪酬计划表的运用
（五）薪酬计划报告的撰写内容
本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；
人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退（职）、岗位轮换等情况、预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率。
第五节企业补充保险
（一）企业年金的概念和内容
1）企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。
依法参加基本养老保险并按时足额缴费
生产经营比较稳定，经济效益比较好
企业内部管理制度健全
2）企业年金是你共基金完全积累制，采用个人账户方式进行管理，费用由企业和员工个人缴纳。
3）企业年金的适用范围：
依法参加基本养老保险并履行缴费义务
具有相应的经济负担能力
已建立集体协商机制
4）企业年金方案的内容
方案的建立应当由企业与员工代表或工会协商完成
内容包括：
参加人员范围资金筹集方式、员工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付方法、支付企业年金待遇的条件、组织管理和监督方式、终止缴费的条件、双当约定的其他事项
适用于企业试用期满的员工
5）企业年金计划的申报和备案
向所在地区县级以上地方政府的劳动保障行政部门上报
中央所属大型企业：
应该报送劳动保障部门
（二）企业年金的管理
企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12
企业年金组合：
企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益
采用个人账户进行管理
（三）企业年金支付方式
企业年金的领取
●到退休年龄：
一次或者定期领取，未达到退休年龄：
不能取
●员工或退休人员死亡后：
个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取
●出境定居人员：
根据本人要求一次性支付给本人
个人账户转移：
员工升学、参军、失业、或新就业单位没有实行年金制度，账户可以由原单位管理
（四）企业年金设计程序
1）确定养老金的来源
完全由企业负担
有企业和员工共同负担
2）确定每个员工和企业的缴费比例
3）确定养老金支付的额度
确定养老金的计算基础额
确定养老金的支付形式：
一次性，定期，两者相结合
4）确定养老金的支付方式
5）确定实行补充养老保险的时间
6）确定养老金基金管理办法
（五）企业年金的管理与监督
1）确定企业年金理事会
企业年金理事会由企业和员工代表组成，也可以聘请企业以外的专业人员参加，其中员工代表应不少于1/3
不得从事其他任何形式营业性活动
2）确定受托人
3）补充医疗保险设计程序
确定补充医疗保险基金的来源与额度
确定补充医疗保险金支付的范围
确定支付医疗费用的标准
确定补充医疗保险基金的管理方法
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