绩效考评Word下载.docx
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3.6生产20
3.6.1工艺路线20
3.6.2车间作业控制20
小结21
3.7.3客户服务22
小结23
考核要点24
测评要求24
测评对象24
测评得分24
评价原因24
1持续进行业务流程改进，发现存在的问题，提高流程效率。
24
业务流程持续改进的常设岗位与工作方法（如：
兼职人员组成的业务流程改进小组提出提案，组织改进讨论，进行业务流程、岗位职责等的维护）24
3.8成本24
3.8.1成本管理24
3.8.2成本控制25
3.9财务25
3.9.1财务计划、报告和评估25
小结26
3.10总平均得分26
文档说明
本文档结合目标业务流程，面向未来的信息平台，以流程为线索关注企业的绩效表现，同时将具体指标指定到具体测评对象，即形成基于流程的指标体系与基于责任主体的指标体系的双维视图。
1.绩效考核体系的目标指向
企业管理水平的提升不是一蹴而就的过程，它需要不断实践、巩固与发展。
对于X公司来说，单单依靠产品优势和个人能力以不能高效支持企业的发展，随着公司业务规模日益扩大，部门之间的沟通渐趋频繁，流程之间的联系不断向紧密化、集成化发展，管理提升成为当前具有紧迫性、必要性的课题，这就更需要本着循序渐进的原则、态度和精神，来逐步实现企业的管理进步。
相应地，本文档提出的绩效指标考核体系具有以下特点：
相应的长期性。
不追求企业在很短的时间内圆满实现，以帮助企业的持续改进，引导企业绩效的不断提高。
过程性。
考核重点不仅是一个流程或活动的最终结果，还包括了实现为达到这一最终结果而必须采取的一些行动和措施。
定量化。
对于每一项考核要点都引导性地给出了一到多条测评的细目，以事实、记录、数据来作为考核得分的主要依据。
内部监控。
对于每一项考核要点，在具体应用中，可以明确“测评参与者”（即内部顾客），来出具测评意见，以强化被测评者的内部服务意识。
在朝向本指标体系进行不断努力改进的过程中，我们建议，X公司可以建立四个层次的目标指向，以求循序渐进地达到：
第一层次：
物流、信息流、资金流的集成运营开始起步，规范化管理开始进入实践阶段。
第二层次：
多个流程运转良好，重复劳动减少，某些部门工作压力降低。
第三层次：
公司大多数流程的运作运作良好，部门协同与沟通增强，多个部门效率提高，可以比较方便地取得决策支持信息。
第四层次：
公司绝大多数业务流程运作高效，能够积极协同应变，在客户满意度、生产效率、库存控制以及成本控制等方面不断取得显著收效。
2.绩效考核体系的具体应用
本绩效考核指标共分为9大项，194小项。
对每小项指标的“考核要点”，应用于相应的“测评对象”，采用5分评分法，即分值1、2、3、4、5，分别代表“很差、较差、一般、良好、优秀”。
为了保证“测评得分”的真实性、可靠性，需结合每一“考核要点”的各项“测评要求”，提供对应的“评价原因”。
如：
考核要点
测评要求
测评对象
测评得分
评价原因
1具有高效支持和提高企业员工运作效率的企业文化。
企业文化的具体表现形式
经常性的《相关材料》
企业文化的有效性与作用
行政管理部
3
表现形式：
X公司企业精神
没有
尚须在员工行为中强化、提升
本绩效考核指标体系在具体应用过程中，可以以ERP管理办公室部门为主导，必要时，各考核要点所对应的“测评参与者”参与，每季度或每月进行一次，先由相应测评对象的自评，再由责任部门进行的复评，出具各大项考核“小结”部分的原因分析报告，提出奖惩的建议名单。
公司高层领导签字确认后，将考核结果、原因分析以及奖惩结果予以公告。
3.绩效考核指标体系明细
3.1公司整体
3.1.1管理基础建设
1具有高效支持和提高企业员工运作效率的企业文化。
2每个员工是否明确其领导或参与的业务流程？
有无明确的岗位职责？
《岗位职责》
3一旦遇到如质量、成本、投产或材料投入等问题时，有关人员有权采取相应措施。
企业的分层授权机制
应急见机行事的例子
《行使职权处理问题过程的记录》
4信息传递过程，如各种会议应作为工作的一部分，以保持公司员工不断介入公司的业务。
会议的种类及其作用
员工参与情况及实效性
《会议纪要》
5公开表彰不断改进过程中有突出表现的事迹。
表彰的形式与范围
《表彰的记录》
6工作中的重要成果应有文件记载并考虑到公司今后的发展计划之中。
《重要成果》记录
成果的利用
7帮助管理人员、经理、技术人员、工人不断成长，不断发挥作用。
各种类型、层次的员工的培养与使用
《相关例子》
8各部门使用统一的管理信息系统，有效地运用计划和控制技术。
统一的技术平台
信息的共享使用与及时维护的例子
9及时收集信息，用以分析所有产品、外部客户服务及重要的内部顾客和供应商。
信息收集及使用
10为进行信息比较，存在Benchmarking（标杆瞄准）数据。
《相关材料说明》
11应有固定的周期性的检查，以保证收集数据和信息是合理的。
《检查记录》
12合适的、先进的技术和工具用于数据和信息收集全过程。
数据收集的技术、工具及其先进性、适用性说明
平均得分
3.1.2公司整体的质量、交货、成本、服务的柔性表现
1每一职能部门已建立一套满足主要内外客户的措施，跟踪实施结果，及寻找差异的根本原因。
《服务规程或承诺相关文件》
2在质量方面全公司使用同一种语言和同样的词汇（标准）。
《相关标准、词汇手册》
3因果分析等图表已在分析中使用。
《具体例子》
4要求集中解决的关键问题能明显地列出，列出内容可包括攻关小组成员，问题根源、差异分析、行动措施及结果。
小组活动情况，相关材料
5所有员工都经常使用信息来确认问题所在，使用分析方法来得到问题解答，使用评估技术来证实纠正措施能产生预期效果。
《全员参与的质量管理措施》
6收集质量数据和信息,用适当的技术来确定待改善的领域。
7质量检查应包括废品报告及质量成本报告。
《废品报告及质量成本报告》
8制造质量成本报告已作为正常管理报表的一部分提出，若提取质量成本尚有困难时，则至少应对质量评估、失误和预防有清楚的数字提供。
《质量评估、失误和预防的记录文件》
9对生产中缺陷及供应商缺陷已建立控制目标，实施情况有考核，目标能达到。
《缺陷管理文档相关文件》
10发货考核应包括交货量的合理比例，交货及时性。
《发货考核记录》
11重视以下指标并加以改善：
库存量、生产率、客户服务质量劳动效率、机器效率、每职工过失、采购价差异、制造间接费率
《改善措施及记录》
12主要考核包括现有库存天数（或周转天数）及总资产周转值。
《库存周转及总资产周转的考核记录》
13主要考核项目应附上不断改进方案
指标的图表化管理
《相关资料》
14公司强调以客户为本的思想，能持续超出客户期望值的服务
3.1.3长期经营策略
1各层次各部门领导要深入地参与策略的制定过程。
公司各种决策机构与成员组成
决策机构制定经营策略的运作过程
2经营策略的内容要在全公司范围内予以传达。
员工是否明白经营策略内容
《经营策略的相关文件》
3经营策略对公司经营有重大影响的内部因素及外部因素进行了明确划分。
4经营策略至少每年检查一次，以确保其有效性和连贯性。
是否每年检查一次以上
5经营策略应作为编制经营规划和产销计划的准则。
经营策略是否在经营规划和产销计划里得到体现。
3.1.4经营规划
1长期经营策略指导经营规划，所有年度财务计划符合经营策略。
经营规划里应包含年度财务计划
年度经营规划要符合长期经营策略
《经营规划相关文件》
2经营规划中的市场占有、财务表现、新产品开发、客户服务水平以及期望的库存水平要予以明确规定。
经营规划的具体内容应包括市场占有、财务表现、新产品开发、客户服务水平以及期望的库存水平。
3经营规划的时间跨度是否足以支持公司的产销计划。
经营规划的时间跨度是否满足支持产销计划的作用。
4具有检查产销计划是否符合经营规划的工作程序。
5经营规划至少每年编制一次并且至少每季检查一次。
是否每年编制一次、每季检查一次
《编制与检查的记录》
6资产收益率实现的百分比>
90％。
3.1.5产销计划
1公司具有一个简洁的产销计划规章，包括对目的、用途、过程、参与人员的说明。
《产销计划相关文件》
2产销计划是一个闭环过程，它包括发现问题，解决问题，作出决策，交流信息和付诸实施。
产销计划是否体现了发现问题，解决问题，作出决策，交流信息和付诸实施等行动。
3公司应开展预测和报告营销和销售有关动态因素（或假设）的活动，便于有关人员确认是否作为制订今后计划的基础。
《营销和销售方面的报告》
4所有与会人员应在会前做好准备，有以下预备会议：
市场和销售部门的销售会议、工程设计部门的新产品计划会议、制造部门的生产计划会议。
产销计划会议前有无相关的其他准备会议？
《其他相关会议的会议纪要》
5任何重大或突发的变化应该在（产销）会议之前通知各有关部门，以免会议中出现意想不到的问题。
重大或突发变化在产销会议前有无事先通知相关部门
6会议分发的材料包括营销、销售、生产、库存、拖欠订单、发货和新产品开发状况等情况和今后的计划。
产销计划会议是否分发相关的资料
《资料档案》
7会议纪要应在会后立即整理并及时呈送有关部门，通常在24小时内完成。
是否在一天内完成产销计划会议纪要的整理与分发
8公司应具有这样的工作机制，保障总体销售计划与按产品、市场和地区分类的销售计划相吻合，同时产品销售、市场开拓和作业管理相吻合。
销售计划的分解及其一致性
9对一产品系列，应以合理的计量单位对产销计划的执行进行回顾和评估。
《产销计划执行回顾和评估记录》
10确定相应的时间作为应变准则，在近期时间段内，尽量避免发生变化以保障计划的稳定性，减少因计划更改引起的损失；
在中期时间段内，计划可做调整，但务必保证其可行性；
在长期时间段内，准确度可不做为重点，主要确立指导性计划。
产销计划是否分时间段确定变化的准则，怎样划分？
11确定考核销售、工程、财务和生产的允许误差范围，并确定考核及调整偏差的程序以及责任。
《相关计划的考核要求、考核制度、考核程序》
针对相关计划的偏差及调整进行
12具有对产销过程不断建议和意见的过程。
产销过程的评估
3.1.6客户服务
1对客户服务和需求已存在一个建立和安排优先级的机制。
《服务规程和承诺相关文件》
2存在措施来保证客户反馈意见能得到响应及具有适当优先级。
《客户投诉或反馈相关文件》
3保证客户很容易地询问有关信息及问题。
对咨询的响应及保证措施
4对客户期望值达到与否有跟踪、报告，并用以改善计划和实施。
期望满足程度的度量及其跟踪
《相关报告》
5对客户反馈系统有评估和改善措施。
《投诉或反馈相关文件制度》及其执行记录
6和客户联系的职工有足够的权利去解决客户问题。
《具体例子或文件说明》
3.1.7教育及培训
1管理人员在推行新的管理系统和过程之前,会开展一个全面的教育及培训。
《教育及培训记录》
《培训计划》
2教育过程应是一个各层面参与的过程。
3培训过程应以改变公司机构内人员行为准则为原则。
培训准则
4公司应承诺足够资源进行培训。
培训资源状况
5公司应有一个不间断的培训计划。
6职工的进步应有评估。
《考核及评估记录》
7是否有80％的职工接受了ERP系统相关教育？
《ERP系统培训记录》
8是否有一个进行ERP系统继续教育的课程设置计划？
《ERP培训计划及培训教材》
小结：
总平均得分
各分项平均得分求和，再进行平均
原因分析
3.2研发
3.2.1产品开发计划与控制
1批准后的新产品列入产销计划和主生产计划过程中进行考虑。
《新产品清单》
《销售计划》、《主生产计划》
2研发及生产系统有集成关系，通过进度计划协调新产品切入时间。
《新产品试制申请表和审批表》
《试制产品生产通知单》
《试制产品生产验收表》
《新产品转产申请表和审批表》
3产品研发部门主管应熟悉研发系统与计划、生产系统的联结关系
产品研发部门主管自述研发系统与计划、生产系统的联结关系
4研发计划不能准时完成，应立即反馈到相关部门，并确定推迟造成的后果，跟踪原因并重新制定完成日期。
计划不能准时完成时对相关部门的通知及通知的及时性。
推迟计划造成造成的后果分析报告
计划推迟的原因分析，改进措施及更新后的计划。
3.2.2物料及BOM信息的管理维护
1具有物料主文件维护的责任岗位。
《物料建立申请单》、《物料维护单》、《物料失效通知单》、《物料分类单》等业务表格记录
2具备BOM的建立和维护的流程文件，注明岗位与活动的关系。
《BOM维护流程》
《BOM清单归档》等记录
3BOM相关部门都应参与BOM的建立工作。
《BOM清单问题反馈记录》
《BOM清单归档表》、《新产品试制申请表》、《新产品转产申请表》
确定BOM清单的会议记录
4BOM结构正确，能够支持计划和控制、财务成本核算工作。
计划系统能够根据BOM能进行正确的需求分解
成本核算能够依据BOM进行成本累加
5公司应具有BOM检查制度，保证编码、组件、数量和单位的正确性。
《检查结果记录》
6BOM正确度的审查结果应在98～100％之间
文件审查结果
现场考评
3.2.3产品设计更改控制
1产品设计更改具有正式的单据，保证更改的严肃性。
《ECO工程更改单》
2产品设计更改信息能及时传递到相关的部门
《产品设计更改单发放记录》
工程更改信息在三个工作日内传递到相关部门
小结
3.3计划
3.3.1销售预测
1应有明确的预测责任岗位，熟悉了解产品、客户、市场和生产情况。
。
责任岗位对产品、客户、市场和制造系统认识的自我表述。
2所有需求应包括在预测中，如备件、内部需求等。
预测（或主需求计划）输入的内容
相关材料
3应由预测人员、营销人员、产品研发人员及有关专家组成的评审组考核预测总量和详细预测的准确度。
《考核记录》
4销售部门与市场、预测和制造部门召开需求会议，为产销计划会议做好准备。
需求会议的内容、组织方法、召开频率
《需求会议会议纪要》
5明确销售计划的执行责任，关于相应责任衡量的方法能够得到认同。
《销售计划执行责任落实与衡量方法》
检查销售计划的指标分解和考核方法是否得到各级销售人员的认同。
6销售部门每月将销售实绩反馈给公司，按销售分行业块考核销售计划的完成情况。
《行业块销售计划》
《行业块销售计划的完成情况》
7销售计划准确度达80％
3.3.2“WHAT-IF”模拟
1具有支持产销计划的计算机模拟过程，用来评估需求、供应、生产、库存以及拖欠订单。
模拟方法
《模拟过程记录》
2模拟运行粗能力计划，评估主生产计划对关键资源的影响。
3模拟运行物料需求计划（MRP），通过结果来判断计划相关因素（如批量、安全库存、提前期等）以及库存水平是否合理。
3.3.3主生产计划（MPS）
1维护主生产计划有明确的责任岗位，如主计划员。
《责任岗位名称》
2主计划员熟悉产品生产过程，生产计划和控制过程以及市场需求。
由主计划员对产品生产过程、生产计划和控制过程及市场需求作出自我表述。
3主生产计划员应参与产销计划的编制过程并提供必要的信息。
《产销计划的形成会议记录》
4主生产计划员应能够根据经验，回复参加主计划审查的相关人员提出的问题。
《相关记录》
5主生产计划在一个足够长的跨度内稳定下来，使生产作业稳定进行
时间跨度
《计划稳定性相关记录》
6对主计划单个时间跨度内的更改应有控制，更改需经合适的人员批准、审查，并查出更改的原因。
《计划更改单》
7主计划应适当汇总，并与产销计划中的生产计划部分协调一致。
主生产计划与产销计划对比
8对紧急订单，具有相应的紧急处理措施。
9主生产计划员可以通过人工调整，而不是单靠计算机自动生成MPS。
主生产计划员的操作演示
10运行MRP之前，MPS是否经审批部门核实并批准？
《主生产计划审批记录》
11在整个计划跨度内，MPS是否不断与能力进行平衡？
粗能力平衡的实施
12落实主生产计划的责任，就衡量方法达到认同，准确度在95％以上。
《主生产计划准确度记录》
3.3.4能力计划与控制（CRP）
1相关责任岗位能够很好地理解能力计划，明确各自在能力管理中的角色（比如；
维护能力数据等）。
由主计划员、物料计划员或车间工长对能力计划进行自我表述。
2所有能力消耗的因素都应在能力需求计划中展现出来（例如：
设备维修、试制、客户特殊订货、外揽加工）。
检查能力需求计划
3工作中心被适当地划分，能进行优先级和能力控制，同时尽量减少数据维护、事务处理和报告。
ERP系统中“部门”划分和是否适当。
ERP系统中“资源”中的“关键资源”划分是否适当。
4通过“负荷系数”来考虑由于利用率、效率、旷工等造成的能力损失，负荷系数这一数据维护良好，并能用于能力计划。
能力计划中的“负荷系数”，其理想值为100％；
主计划员和物料计划员是否对远远偏离理想值的“负荷系数”在主计划或能力供应方面采取过相应的调整措施。
5是否具有一
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