成本控制摘要Word文档格式.docx

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平均库存金额

审核意见

填表说明：

1、时间单位为周，亦可改为天。

2、安全存量=采购误差率*购备时间量

采购误差率为采购延误及使用超量的比率

3、购备时间=采购时间+检验天数

报价成本分析表（附件四）

厂商名称

产品品名规格

项目

报价

定价

一、原料

二、标准工时

操作名称

个/时

时/个

三、人工成本

四、制造费用

五、销管费用

六、包装费用

七、运费

八、其他

成本合计

利润

总计

厂商签署

核准主管财务材料

一般供应厂商的资料包括三种：

1、厂商基本资料表

2、厂商交易额资料表

3、厂商报价价格变动记录表

一、企业如何创造利润

一）企业经营的目的

1、创造利润

2、完成社会使命

二）企业的利润

1、营销利润

2、管理利润

三）企业创造利润的五大关键

1、优良的企业文化：

永续经营

1）理念文化

2）行为文化

3）视觉文化

2、利用战略性营销：

创造营销利润

1）营销战略、计划、预算

2）传统式营销

3）战略性营销70%，传统式营销30%

4）研究发展

3、推动制度管理及降低成本：

创造管理利润

1）团队经营的组织

2）制度管理

3）控制成本，降低材料成本、提高生产绩效、减少费用，向成本要效益

4、推动预算控制制度：

确保实现利润

1）收入、成本、费用、损益预算，资产负债预算、现金流量预算、资本支出预算。

生产计划、人力计划、资本支出计划

5、推动学习型组织：

提高员工素质

1）工作中培训及学习

2）企业内部教育训练制度

3）鼓励员工参加外部训练

4）推动读书会、职务代理人制度、轮调制度

二、成本控制应具有的理念

一）成本控制理念的重要性

1、开源节流

2、成本控制

3、降低成本，提高效率

二）成本控制的理念

1、成本的目的

1）成本的目的在于创造企业最大的利润

2）做对的事情

3）用对的方法

4）成本控制，降低成本

2、成本控制的内容

1）材料成本

A单价

B附加成本

C数量

2）直接人工成本

3）间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）

A人员费用

B物品费用

C直接人员费用与附加人员费用

D时间成本

C机会成本

3、成本与利润

1）收入-成本=利润

收入=数量*单价

成本：

原料、人工成本、各项费用

2）收入-利润=成本

3）业务利润与管理利润

三）以降低成本增加利润的理念

1、可掌握性

2、时效性

3、边际利润性

4、辅助性

三、如何运用三三一三理念控制成本

一）组织上：

全员控制成本

1、三线管理

1）第一线：

执行单位

2）第二线：

支援单位

3）第三线：

后勤单位

2、三道管制

1）第一道：

执行者，计划、执行、检核彻底

2）第二道：

直接主管，督导

3）第三道：

间接主管，督导。

其他单位人员，协办，查核。

二）方法上：

全面控制成本

1、一贯性管理

1）沟通理念，建立共识

2）明定进行策略

3）建立制度，设定方法

4）参与式计划、执行及检核

2、三段式管理

1）计划安排良好、彻底执行及考核

2）及时改正缺点、解决问题、改善提升

3）分段定时全面检讨

四、成本控制应具有的方法策略

一）成本控制策略的重要性

二）要项管制策略

1、运用要因分析法，逐层分析重要项目及影响因素，直到可控制细目为止

2、依据企业目标及经营阶段，确定工作重要性及紧急性，安排优先顺序

三）源流管制策略

1、订立标准及目标

2、管制重要事项根源，第一次就做对做好

3、处理问题外，尚应彻底解决问题发生的原因

四）价值分析策略

1、VA、VE

2、投入、产出、收益分析

五、成本控制应具有的制度策略

一）目标管理策略

1、分解工作目标，明确订立成果目标和时间目标

2、达成目标，需有步骤及工作计划

3、检讨阶段性目标及最后目标的达成状况

4、训练同仁工作方法，与同仁共同研究未达成目标时的改善之道

二）分层负责策略

1、明确工作职责，确定工作分配

2、定明负责人、主办人、协办人及工作完成时限

3、配合目标管理及表报制度

三）表报制度策略

1、建立重要表报制度

2、建立标准，设定目标，加强制度管理

3、运用表报，彻底追踪检讨

主管对报表的态度：

第一要认真研究看报表；

第二要找相关主管一起讨论；

第三采取管理改善措施

四）资料策略

1、蓝图

2、材料用量清表

3、标准工时表

4、检验标准

5、标准产品及校正标准

6、操作标准规范

7、档案

六、如何分析材料成本

一）材料成本控制的重要性

二）材料用量清表

1、材料用量清表编制、分发、更新、归档与运用

2、产品单位材料成本分析

3、重要材料之单位成本分析

七、如何控制物料计划及采购计划

一）物料需求计划

1、MRP、MRP2

2、ERP

二）常用材料和专用材料

1、常用料、常备料、通用料

2、专用料

三）专用料的控制方法

1、有订单才买

2、库存的控制

四）常用料的控制方法

1备料周期之计算

2、每月平均用量之计算

3、安全存量、请购点、采购批量之计算

4、原物料安全存量及请购点设定表（附件三）

八、采购成本控制要点

一）事前规划

1、研发部门设立料源开发单位

2、建立合格厂商评选制度

3、建立样品核准制度

4、查询以往采购记录或当前市场行请

5、了解买卖双方优劣势

6、掌握影响成本因素或事件

7、制定适当规格，避免绑标或指定厂商采购。

二）事中执行

1、寻求三家或五家以上合格厂商报价

2、制作底价或预算

3、要求厂商提供报价单货“报价成本分析表”（附件四）

4、采用议价谈判技巧

5、提供价格变动报告表

三）事后考核

1、选择价格适当的厂商签订合约

2、约定价格调整的特定因素（用量、汇率等）

3、长期合约应定有计价公式

4、利用数量折扣或现金折扣

5、查核价格是否恰当

6、查核发票与订购价格是否符合

7、制作价格差异分析

8、建立价格资料档案

九、如何降低材料采购单价

一）如何管制和降低材料采购单价

1、转换采购地区

2、增加料源

3、外包

4、协力厂商单位成本分析

5、简化设计

6、标准材料

7、材料平衡

8、材料替换

9、更改包装

10、共体时艰，协同作战

二）如何降低材料附加成本

1、减少空运

2、并柜运输

3、运输路线航线研究

十、如何控制领料及超量用料

1、可领材料数量的计算及控制

2、代用材料

3、材料超领制度

4、代用材料、材料超领之通知

5、材料超领之检讨

6、标准用量之检讨

7、“材料超领单”（附件五）

材料超领单（附件五）

领料单位

制单号码

日期：

年月日

超领数量

超领原因及说明

核准：

复核：

申请：

领料：

十五、如何减少呆料及呆货

一）呆料及呆货的严重性

1、呆滞资金

2、增加库存成本

3、减损净利，虚增盈余

二）销售部门管制

1、市场预测及销售计划

2、客户订货取消及规格变更

3、接受订单时之产品规格及检验标准

三）工程部门管制

1、产品设计正确及变更

2、材料标准化

3、材料报废率设定及修正

四）材料部门管制

1、材料管制

2、采购管制

3、进料验收

4、仓储管理

五）生产部门管制

1、生产计划及产销协调

2、生产管制及超量生产

3、领料管制制度

六）呆料检讨制度

1、呆料期限设定

2、存活报表

3、呆料报表（附件六“呆料及报废品处理单”）

七）呆料处理

1、设计利用于新产品

2、修改加工后利用

3、转移他厂或出售同业使用

4、低价出售

5、售回原厂商

6、报废

八）呆货处理

1、专案处理

2、低价出售

呆料、呆货及报废品处理单（附件六）

处理日期

申请日期

数量

金额

处理原因及方法

会计：

电脑：

核准

仓库：

申请

十六、如何衡量生产绩效

一）生产绩效衡量与分析

1、标准工时表分析

1）标准产量之设定

2）便准工时表编制、分发、更新、归档与运用

3）标准工时减少

A工作方法改善

B工具、夹具之运用

C动线改善

D材料、在制品运输之减少

E机器设备改善及半自动化、自动化

F其他

G标准工时表（附件八）

2、生产效率分析

1）生产效率=产品折算标准工时/实际工时

2）生产效率=实际产量/标准产量

产量应折算成约当产量或标准产量

3）生产差异率=实际工时/标准工时-1（最先进的算法）

3、生产不良率、生产回头率、生产报废率、次货率分析

生产不良率=不良品数量/生产数量

生产回头率=回头品数量/生产数量

生产报废率=报废数量或成本/（入仓完成品数量或成本+报废数量或成本）

次货率=次货数量/生产数量

4、生产排程达成率分析

生产排程达成率=实际生产数量/生产排程数量

5、品管退货率与顾客退货率分析

品管退货率=退货产品数量（或批数）/送检产品数量（或批数）

客户退货率=客户退货金额/销售金额

6、材料超领率分析

材料超领率=材料超领成本/材料标准成本

标准工时表（附件八）

客户名称：

产品型号：

产品类别：

工时制定人员：

日期：

原计工时：

目前工时：

操作号码

操作名称及说明

小时/件

件/小时

标准工时资料根据

生产部门：

工程部门：

生产绩效报告表（附件九）

主要有4个

生产差异率实际工时标准工时目标百分比目标达成率

生产排成达成率预计实际该周累计

品管退货率检验数量退货数量

生产报废率报废品成本分子入仓坟分母

越高越好的目标达成率=实际/目标

越低越好的目标达成率=1-（（实际-目标）/目标）

目标达成率差异分析

生产成绩计算表（附件十）

二十三、如何运用成本分析和利润分析

一）每工时成本分析

1、计算公式

每工时成本=（直接人工成本+制造费用+销管费用）/完成品净得工时

完成品净得工时=（完工产品数量*标准工时）的总和

3、每工时成本历史之比较分析及改善

二）报价分析

1、报价成本分析及计算

2）标准工时

3）成本材料成本+标准工时*每工时成本

2、利润率计算（附件十一“标准报价分析表”）

3、报价差异分析及改善

1）报价成本对标准成本

2）标准成本对实际成本

3）报价成本对实际成本

三）产品单元利润分析（附件十二“产品单元利润分析表”）

1、利润=单价-材料成本-（标准工时*每工时成本）

2、产品选择决策

标准报价分析表（附件十一）

产品种类

标准报价

三、工时成本

四、外包费用

五、标准包装

六、出口费用

利润及利润率

每个价

每打价

产品单元利润分析表（附件十二）

填表日期：

产品名称

材料成本

标准工时

每工时成本

工时总成本

利润率

制表：

审核：

主管

二十四、如何运用损益平衡点分析

一）计算公式

损益平衡点=固定费用/（1-变动成本率）

二）损益平衡区

三）损益平衡点的应用

1、未来利润初估

2、边际成本策略

3、投资分析

4、损益平衡点、成本、费用、销售单价之历史性比较分析

出师表

两汉：

诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；

陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；

不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：

愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；

亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；

故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；

陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。