成本控制摘要Word文档格式.docx

1、平均库存金额审核意见填表说明：1、 时间单位为周，亦可改为天。2、 安全存量=采购误差率*购备时间量 采购误差率为采购延误及使用超量的比率3、购备时间=采购时间+检验天数报 价 成 本 分 析 表（附件四）厂商名称产品品名规格项目报价定价一、原料二、标准工时操作名称个/时时/个三、人工成本四、制造费用五、销管费用六、包装费用七、运费八、其他成本合计利润总计厂商签署核准 主管 财务 材料一般供应厂商的资料包括三种：1、厂商基本资料表2、厂商交易额资料表3、厂商报价价格变动记录表一、企业如何创造利润一）企业经营的目的1、创造利润2、完成社会使命二）企业的利润1、营销利润2、管理利润三）企业创造利润

2、的五大关键1、优良的企业文化：永续经营1）理念文化2）行为文化3）视觉文化2、利用战略性营销：创造营销利润1）营销战略、计划、预算2）传统式营销3）战略性营销70%，传统式营销30%4）研究发展3、推动制度管理及降低成本：创造管理利润1）团队经营的组织2）制度管理3）控制成本，降低材料成本、提高生产绩效、减少费用，向成本要效益4、推动预算控制制度：确保实现利润1）收入、成本、费用、损益预算，资产负债预算、现金流量预算、资本支出预算。生产计划、人力计划、资本支出计划5、推动学习型组织：提高员工素质1）工作中培训及学习2）企业内部教育训练制度3）鼓励员工参加外部训练4）推动读书会、职务代理人制度、

3、轮调制度二、成本控制应具有的理念一）成本控制理念的重要性1、开源节流2、成本控制3、降低成本，提高效率二）成本控制的理念1、成本的目的1）成本的目的在于创造企业最大的利润2）做对的事情3）用对的方法4）成本控制，降低成本2、成本控制的内容1）材料成本A单价B附加成本C数量2）直接人工成本3）间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）A人员费用B物品费用C直接人员费用与附加人员费用D时间成本C机会成本3、成本与利润1）收入-成本=利润收入=数量*单价成本：原料、人工成本、各项费用2）收入-利润=成本3）业务利润与管理利润三）以降低成本增加利润的理念1、可掌握性2、时效性3、边际利润性4、辅助性三、

4、如何运用三三一三理念控制成本一）组织上：全员控制成本1、三线管理1）第一线：执行单位2）第二线：支援单位3）第三线：后勤单位2、三道管制1）第一道：执行者，计划、执行、检核彻底2）第二道：直接主管，督导3）第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办，查核。二）方法上：全面控制成本1、一贯性管理1）沟通理念，建立共识2）明定进行策略3）建立制度，设定方法4）参与式计划、执行及检核2、三段式管理1）计划安排良好、彻底执行及考核2）及时改正缺点、解决问题、改善提升3）分段定时全面检讨四、成本控制应具有的方法策略一）成本控制策略的重要性二）要项管制策略1、运用要因分析法，逐层分析重要项目及影响因素，直

5、到可控制细目为止2、依据企业目标及经营阶段，确定工作重要性及紧急性，安排优先顺序三）源流管制策略1、订立标准及目标2、管制重要事项根源，第一次就做对做好3、处理问题外，尚应彻底解决问题发生的原因四）价值分析策略1、VA、VE2、投入、产出、收益分析五、成本控制应具有的制度策略一）目标管理策略1、分解工作目标，明确订立成果目标和时间目标2、达成目标，需有步骤及工作计划3、检讨阶段性目标及最后目标的达成状况4、训练同仁工作方法，与同仁共同研究未达成目标时的改善之道二）分层负责策略1、明确工作职责，确定工作分配2、定明负责人、主办人、协办人及工作完成时限3、配合目标管理及表报制度三）表报制度策略1、

6、建立重要表报制度2、建立标准，设定目标，加强制度管理3、运用表报，彻底追踪检讨主管对报表的态度：第一要认真研究看报表；第二要找相关主管一起讨论；第三采取管理改善措施四）资料策略1、蓝图2、材料用量清表3、标准工时表4、检验标准5、标准产品及校正标准6、操作标准规范7、档案六、如何分析材料成本一）材料成本控制的重要性二）材料用量清表1、材料用量清表编制、分发、更新、归档与运用2、产品单位材料成本分析3、重要材料之单位成本分析七、如何控制物料计划及采购计划一）物料需求计划1、MRP、MRP22、ERP二）常用材料和专用材料1、常用料、常备料、通用料2、专用料三）专用料的控制方法1、有订单才买2、库

7、存的控制四）常用料的控制方法1备料周期之计算2、每月平均用量之计算3、安全存量、请购点、采购批量之计算4、原物料安全存量及请购点设定表（附件三）八、采购成本控制要点一）事前规划1、 研发部门设立料源开发单位2、 建立合格厂商评选制度3、 建立样品核准制度4、 查询以往采购记录或当前市场行请5、 了解买卖双方优劣势6、 掌握影响成本因素或事件7、 制定适当规格，避免绑标或指定厂商采购。二） 事中执行1、 寻求三家或五家以上合格厂商报价2、 制作底价或预算3、 要求厂商提供报价单货“报价成本分析表”（附件四）4、 采用议价谈判技巧5、 提供价格变动报告表三） 事后考核1、 选择价格适当的厂商签订合

8、约2、 约定价格调整的特定因素（用量、汇率等）3、 长期合约应定有计价公式4、 利用数量折扣或现金折扣5、 查核价格是否恰当6、 查核发票与订购价格是否符合7、 制作价格差异分析8、 建立价格资料档案九、如何降低材料采购单价一）如何管制和降低材料采购单价1、 转换采购地区2、 增加料源3、 外包4、 协力厂商单位成本分析5、 简化设计6、 标准材料7、 材料平衡8、 材料替换9、 更改包装10、 共体时艰，协同作战二） 如何降低材料附加成本1、 减少空运2、 并柜运输3、 运输路线航线研究十、如何控制领料及超量用料1、可领材料数量的计算及控制2、代用材料3、材料超领制度4、代用材料、材料超领之

9、通知5、材料超领之检讨6、标准用量之检讨7、“材料超领单”（附件五）材料超领单（附件五）领料单位制单号码日期： 年 月 日超领数量超领原因及说明核准： 复核： 申请： 领料：十五、如何减少呆料及呆货一）呆料及呆货的严重性1、呆滞资金2、增加库存成本3、减损净利，虚增盈余二）销售部门管制1、市场预测及销售计划2、客户订货取消及规格变更3、接受订单时之产品规格及检验标准三）工程部门管制1、产品设计正确及变更2、材料标准化3、材料报废率设定及修正四）材料部门管制1、材料管制2、采购管制3、进料验收4、仓储管理五）生产部门管制1、生产计划及产销协调2、生产管制及超量生产3、领料管制制度六）呆料检讨制度

10、1、呆料期限设定2、存活报表3、呆料报表（附件六“呆料及报废品处理单”）七）呆料处理1、设计利用于新产品2、修改加工后利用3、转移他厂或出售同业使用4、低价出售5、售回原厂商6、报废八）呆货处理1、专案处理2、低价出售呆料、呆货及报废品处理单（附件六）处理日期申请日期数量金额处理原因及方法会计： 电脑： 核准仓库： 申请十六、如何衡量生产绩效一）生产绩效衡量与分析1、标准工时表分析1）标准产量之设定2）便准工时表编制、分发、更新、归档与运用3）标准工时减少A工作方法改善B工具、夹具之运用C动线改善D材料、在制品运输之减少E机器设备改善及半自动化、自动化F其他G标准工时表（附件八）2、 生产效率

11、分析1） 生产效率=产品折算标准工时/实际工时2） 生产效率=实际产量/标准产量产量应折算成约当产量或标准产量3） 生产差异率=实际工时/标准工时-1（最先进的算法）3、 生产不良率、生产回头率、生产报废率、次货率分析生产不良率=不良品数量/生产数量生产回头率=回头品数量/生产数量生产报废率=报废数量或成本/（入仓完成品数量或成本+报废数量或成本）次货率=次货数量/生产数量4、 生产排程达成率分析 生产排程达成率=实际生产数量/生产排程数量5、 品管退货率与顾客退货率分析品管退货率=退货产品数量（或批数）/送检产品数量（或批数） 客户退货率=客户退货金额/销售金额6、 材料超领率分析材料超领率

12、=材料超领成本/材料标准成本标准工时表（附件八）客户名称： 产品型号： 产品类别： 工时制定人员： 日期：原计工时： 目前工时：操作号码操作名称及说明小时/件件/小时 标准工时资料根据生产部门： 工程部门：生产绩效报告表（附件九）主要有4个生产差异率 实际工时 标准工时 目标百分比 目标达成率生产排成达成率 预计 实际 该周 累计品管退货率 检验数量 退货数量生产报废率 报废品成本分子 入仓坟分母越高越好的目标达成率=实际/目标越低越好的目标达成率=1-（实际-目标）/目标）目标达成率差异分析生产成绩计算表（附件十）二十三、如何运用成本分析和利润分析一）每工时成本分析1、计算公式每工时成本=（

13、直接人工成本+制造费用+销管费用）/完成品净得工时完成品净得工时=（完工产品数量*标准工时）的总和3、 每工时成本历史之比较分析及改善二）报价分析1、报价成本分析及计算2）标准工时3）成本 材料成本+标准工时*每工时成本2、利润率计算（附件十一“标准报价分析表”）3、报价差异分析及改善1）报价成本对标准成本2）标准成本对实际成本3）报价成本对实际成本三）产品单元利润分析（附件十二“产品单元利润分析表”）1、利润=单价-材料成本-（标准工时*每工时成本）2、产品选择决策标准报价分析表（附件十一）产品种类标准报价三、工时成本四、外包费用五、标准包装六、出口费用利润及利润率每个价每打价产品单元利润分

14、析表（附件十二）填表日期：产品名称材料成本标准工时每工时成本工时总成本利润率制表： 审核： 主管二十四、如何运用损益平衡点分析一）计算公式损益平衡点=固定费用/（1-变动成本率）二）损益平衡区三）损益平衡点的应用1、未来利润初估2、边际成本策略3、投资分析4、损益平衡点、成本、费用、销售单价之历史性比较分析 出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科

15、及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸

16、侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。