关于培训的几点思考Word文档下载推荐.docx

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7、培训支持营销：

培训为营销一线输送“营养”、输送“枪支弹药”。

二、培训要做什么

1、建体系：

建立有效、完善的培训系统。

2、建队伍：

三支队伍的建设：

讲师队伍、组训队伍、主管队伍。

3、培养人：

从新人培育到营销队伍最高职级的培育。

三、培训存在什么问题

1、培训人员力量不足。

2、培训缺乏体系建设。

3、培训队伍力量薄弱。

四、培训改善措施

1、培训岗人员定位：

1）培训经理岗：

培训需求分析、培训规划、培训督导、培训评估、沟通。

2）基础培训岗：

具体操班、培训总结、档案、资产管理、TMS录入－－新人、代理人、衔训、转正等。

3）培训督导岗：

培训带班、学员沟通、工具研发、支持、各级培训目标达成追踪、督导。

2、组训队伍建设：

（含县域销售专员）

1）调整：

对现有组训进行必要的调整，使之更切合服务部的发展。

2）储备：

为不时之需，有目的储备、培养有潜力的人才。

3）培养：

通过各种途径和手段加大对组训的培育和提升。

3、兼讲队伍建设：

1）目前现状：

中支现有总分公司兼讲35人，与营销队伍的比重为1：

25，离1：

20的标准要求尚有一定的差距；

并且，现有兼讲真正能参与基础培训，上台讲课（限新人培训班、衔训班）人员不足40％。

2）建设目标：

分服务部制定服务部兼讲半年、年度培育人数目标，也就是给服务部一个指标，要求达标。

由原来的“等待”建设转变到“推动”建设。

3）建设机制：

兼讲队伍的建设也是一个系统化的工程，因此，要培养兼讲就必须先要建立培育的体系。

A、制定相关制度，重视兼讲荣誉体系建设。

B、训练、提升计划、实施：

初级、提升培训等。

C、兼讲的培养形成一个推荐、面试、培训、考评、提升的流程。

4、各层级培训体系建设

1）新人培育体系：

从见习到转正，成为一名合格的业务代表。

2）主管培训体系：

建立培训分享、学习总结、荣誉推崇的形式。

3）组训培训体系：

各种形式的培训，中支每月两次以会代训。

4）兼讲培训体系：

成长培训，不断提升兼讲层级，推进晋级。

5、培训管理

1）人员管理

2）档案管理

3）计划、实施、评估体系

培训体系建设思考

一、中支培训体系建设

首先，培训不是孤立的，也不是凭空产生的；

培训是依据公司营销队伍的成长需求来运作的；

因此，培训的体系建设应该跟营销的体系建设相关联。

单纯从营销队伍的成长来讲，培训的过程和运作实际脉络清晰。

从增员面谈开始，培训实际也就随即开始了。

新人进来后需要相应的培训，进入市场磨练后更需要给予他们营养；

在新人不断成熟后，他们又有了晋升的渴望，这时我们又要给予提升培训；

一直到经理层的培训，包括队员有发展兼职讲师的意愿、需求，我们又必须给予相应的满足……很明显，培训不是盲目的，培训的基础实际就是营销队伍、营销推动各阶段的需求，培训的步伐就是营销的节奏。

二、培训体系建设思路

培训的基础是营销队伍成长过程中的客观需求，因此，培训体系的建设应遵循营销队伍成长的规律，按其发展来做好规划。

1、增员意愿启动：

通过培训启动意愿――增员战斗营（培训开始）

2、增员面谈环节：

通过培训给予增员者面谈指导――增员选材

3、职业说明环节：

通过培训会议增强增员加盟行业意愿――职业说明会

4、新人职前培训：

通过培训增强对行业认同，促进上岗――新人岗前培训

5、代理考试持证：

通过培训拿到“营业执照”――代理人资格考试培训

6、新人技能培训：

通过培训提升新人技能――新兵战斗营

7、推进新人转正：

通过培训做好规划，明确转正目标――转正战斗营

8、新人晋升确认：

通过培训开始训练队员市场开拓，推晋升――转正培训

9、预备晋升培训：

通过培训增加晋升主任意愿，推增员――准主任培训

10、主任晋升培训：

通过培训明确职责，主管必备素质――主任晋升培训

11、主任提升培训：

通过培训提升主管经营管理能力――主任研修培训

12、预备经理培训：

通过培训启动主管晋升经理意愿――准经理培训

13、经理晋升培训：

通过培训明确职责，经理必备素质――经理晋升培训

14、经理提升培训：

通过培训提升经理经营管理能力――经理研修培训

…………

这是一个新人从入司前，入司后成长过程中必须要经过的路程，那么在每个

阶段都应该有相应的培训。

只要我们有这个思想意识，我们的培训不一定很有效，但至少会有“型”。

三、新人培育第一环节运作

1、解决思想意识问题：

新人培育的第一个环节就是“增员战斗营”的运作，这实际上是一个意识问题。

因为说到培训，我们培训人很多时候首先想到的可能就是新人培训，而很少去考虑新人进来之前的一个环节，也就是很少考虑新人从哪里来，怎么来的问题；

甚至可能还会有这种思想，营销队伍你把人弄来，我只管培训就行了，没有人就不管我的事了。

可能正因为有这种思想，这第一个很重要的运作环节就被忽略了。

但问题是没有这些有意愿增员的人，没有这些人的增员，我们的新人培训从何做起，后续的培训又能给谁做呢？

因此，解决新人培育的问题，首先要解决“新人来”的问题。

其实，每个环节的运作首先要明确这个环节的运作到底能给团队的发展带来什么，明确了这个问题，就知道这个环节应该怎么操作了，也能明确这个环节运作的重要性，以及运作要点。

2、明确运作规则

以“增员战斗营”这个环节为例，明确了这个环节的运作规则，其他环节也就有一个基本的运作框架了。

增员战斗营运作：

1）明确责任人：

服务部经理

2）明确执行人：

服务部组训

3）运作时间：

职前说明会前一周内

4）运作期间：

两天

5）运作形式：

封闭/开放

6）参训人员：

申请增员人员

7）运作程序：

提出申请，面试进班

8）培训考核：

未进班人员增员不享受增员相应方案

9）培训报表：

报营计划、课表、参训、结训一览表、增员上号、举绩一览表等。

3、培训运作重点

“人―时―事―地―物―财”，这就是操班的核心部分。

弄明白了这些事情，

工作流程就会很顺。

“人”：

谁来做，谁对这个培训负责，谁参与培训；

“时”：

什么时间做，做多长时间；

“事”：

做哪些事情，解决哪些问题；

“地”：

在哪儿做；

“物”：

需要准备哪些物品；

“财”：

需要多少费用。

作为一个培训者，就单纯每个培训的操作来讲，我们首先要想的应该就是这“六个字”。

新人培育工程运作

说明：

非总分公司标准版本，部分为个人理解和思考

新人培育工程操作表

通过分析，要每一个培训工作者都很清晰地知道这个工作流程：

操作人、运作时间、形式、指标考核、运作目的。

如果要做到培训的有效延续，除了经验的传、帮、带之外，这个工作程序以及其运作要点更为重要。

序号

项目

增员战斗营

职前说明会

代资辅导

新人岗前培训

新兵战斗营

转正战斗营

1

责任人

组训

班主任

2

执行人

3

操作期间

会前一周内

开班前1天

会后1天

代理考试后

岗前培训后

新人入司2月

4

运作期限

2天

2/3小时

3＋2天

4＋1天

21/8/4天

5

运作形式

封闭

开放

6

参训对象

意愿增员人

准增员

新人

入司2月新人

7

参训资格

申请面试

增员者邀请

培训沟通

面试通过

意愿转正

8

计划报表

参训结训表

签到分析表

未训不转正

9

工作考核

50％

40％

80％

90％

30％

10

运作目的

推动增员

增员定着

新人持证

通观念、推上号

技能训练

推动转正

培训队伍建设几点思考

一、专讲队伍建设

专职讲师：

培训部确定2－3人，经理岗1人，基础岗1人，督导岗1人；

培训人员不确定，不稳定，无法持续做好工作。

二、组训队伍建设

1、组训队伍现状：

中支现有组训7人，服务部岗位6人，机动1人；

年底对所有组训进行中支内部考核，不合格调整岗位。

2、组训队伍建设重要环节：

组训队伍的建设有几个环节：

第一个环节，组训的选拔；

第二个环节，组训的培养；

第三个环节，组训的考核。

三个环节缺一不可。

1）组训的选拔：

坚持考核标准，始终遵循“宁缺勿滥”的用人原则。

试用期不合格，给予延期考核，延长期限仍不合格，不予录用组训岗位。

严格履行考核试用程序，对公司、对本人都是一种负责任的态度。

人力资源部的试用期考核要落到实处，考核至少要建立四个层级的考核。

第一，服务部是直接用人单位，自然是考核第一人，考核占比20％；

第二，营销培训部是直接管辖部门，也需要参与考核，考核占比20％；

第三，人力资源部是核心管理部门，同样参与考核（实际也就要求，人力资源部要关注所有内勤的成长），考核占比10％；

第四，最后一个重要考核环节，总经理室的考核，考核占比50％。

考核比例只是个人的一个假想标准，不一定准确；

但要说明的是，考核很重要，而且其考核要从组训入司的第一个月就开始，每个部门都要关注新人的表现，要切实为公司负责，为机构负责，为部门负责，为其负责……

组织试用期考核见面会，每月举行一次。

参加人：

总经理室、服务部经理、营销培训经理、人力资源部；

见面会内容：

通报月度表现、考核分数，指出优点、不足，鼓励继续努力。

另设总经理室单独见面会。

2）组训培养：

A、定期考核：

考核实际也是一种培养，阶段性考核“大于”年度考核。

B、定期培训：

中支要定期对组训进行系统培训。

C、定向培养：

服务部经理、培训经理要带组训，要指导他们工作，要为组训长期发展做准备。

平时对组训的辅导、训练很重要。

D、外送培训：

给予机会参加高阶培训，快速提升。

组训的培养是个持续的过程，并不是一朝一夕的事情。

要有一种思想，就是

任何人都不是天生会做从未做过的事情，因此，既然已经确定组训要做这个岗位的工作，我们就要做长期培养的打算。

3）组训考核：

现有的组训薪资体系不能真正推动组训去关注营销团队的发展性指标，如果缺乏这种关注营销指标的导向，组训的工作实际就是很盲目的，没有方向，没有目标。

因此，要制定相应的考核办法，力图改善现有的这种局面。

考核思路：

引进月度奖惩机制，年度评优、晋级以月度考核作为重要参考依据。

考核两个指标，一个是新人当月举绩率，另外一个是新人三个月转正率。

指标

奖/罚

新人举绩率

奖400

60－80％

奖200

低于60％

罚200

新人转正率

30－40％

低于30％

新人举绩率，当月上号新人进行举绩率考核，考核新人是指上月28日－次月27日上号新人参与组训举绩考核。

举例，9月28日到10月27日，某服务部上号10人，组训就考核这10位新人期间受理，10月31日前承保，11月10日前交回执，11月20日前过犹豫期的标准保费为准。

新人转正率是指三个月新人的转正率，举例：

2008年10月组训的三个月新人转正率考核为，8月入司新人（8月15日前上号）满三个月到十月转正数据做考核；

8月16日上号新人和9月合并为一个月计算，也就是参与11月考核。

这个指标很明确，组训参与考核，必须要明确每个月需要举绩的新人，需要转正的新人，奖有吸引，罚有警示，长期抓下去一定会有效果。

每月月底开组训例会，现场奖励，现场乐捐；

乐捐款项全部用于组训活动、会议、培训等，专款专用。

此工作由培训部负责，帐款分开，安排专人管理。

三、兼讲队伍建设

兼讲队伍是培训能否开展，而且能否有效开展的重要支柱，因此，要把兼讲培养作为培训一项重中之重的工作来抓。

1、现状分析：

现中支有35个兼职讲师，其中7个总公司，28个分公司的。

问题有二，第一，兼讲人数太少，不能满足队伍训练需求；

第二，兼讲质量不高，较难达到培训的要求。

2、建设思路：

1）服务部是培养兼讲的一个重要环节，要推动服务部培养讲师；

2）培训这块加大现有讲师的培养，讲师荣誉体系的建设，通过培训提升技能，另外，用这些讲师去影响服务部其他有意愿发展的讲师。

3）建立讲师荣誉体系，除了分公司的授牌，中支也要拿出一些措施。

比如，半年讲师会、讲师大论坛、讲师高峰会等等形式。

4）技能大比拼，专项活动推进讲师成长，通过活动也能检测差距，明确后期讲师培养方向。

以上纯属个人观点，仅供参考。