华为灰度管理之道科明学习版Word文档下载推荐.docx

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本文围绕由任正非首创并付诸实践的“（灰度）管理”这一中心，首先探讨其管理哲学——灰度哲学，然后对照国际通用的（卓越绩效）准则，最后解析华为特色的管理（体系要素）和具体（方法）论。

华为的灰度哲学 

毫无疑问，任何一家企业的成功都是其管理（哲学）的成功；

任何一家企业的兴衰逻辑，与其领导人的（思维）模式密切相关。

华为也毫不例外。

究竟什么才是华为的企业管理哲学之根？

笔者认为，是（灰度）哲学。

（灰度）哲学，是华为（管理）思想和（实践）的（根本）方法，是其哲学层面的管理方法论，是任正非和华为的（ 

价值观 

）、（经营哲学 

）、（ 

管理理念 

）的精神实质。

任正非讲过：

“一个领导人重要的素质是（方向 

）、（节奏 

）。

他的水平就是（合适 

）的灰度。

” 

从本质上讲，灰度哲学是正确反映（客观）世界和（现实）情况的思维模式。

从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白；

既不是（对），也不是（错）；

既不是（好），也不是（坏），是一种（融合体 

），不走（极端 

灰度思维既不是“非白即黑”的（反向）思维，也不是“白加黑”的（并存）思维，而是“白黑融合”的（和合 

）思维。

任正非曾经说过：

“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是（灰度）的观点，在黑白之间（寻求平衡）。

灰度哲学符合事物普遍（联系）和永恒（发展）的客观规律。

一方面，从联系的观点看，灰度是事物存在的一种（状态），也是事物发展的一种（结果）。

“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间的（和谐），这种（和谐）的过程叫（妥协），这种（和谐）的（结果）叫灰度。

”另一方面，从（发展）和（变化）的视角看，灰度是事物未来的（预期 

）目标和（ 

执行 

）过程。

就目标而言，“一个（清晰）方向，是在（混沌）中产生的，是从（灰色）中脱颖而出，方向是随（时间）与（空间）而变的，它常常又会变得（不清晰）。

并不是非白即黑，非此即彼。

就过程而言，“方向是（坚定不移）的，但并不是一条（直线），也许是不断左右摇摆的（曲线），在某些时段中来说，还会画一个（圈），但是我们离得（远）一些，或（粗）一些看，它的方向仍是紧紧地指着（前方）。

均衡：

进一步讲，（ 

均衡 

）是灰度哲学的最高表现形态。

“均衡——（ 

失衡 

）——（ 

再均衡 

）……”是企业发展的循环往复（工程）和（趋势）。

是为了避免组织体系的（崩溃）；

打破均衡：

又是为了防止组织“静悄悄地（死去）”。

有时表现得（激进），目的在于打破均衡；

有时表现得（稳健），目的在于推进均衡。

灰度的实践：

当然，灰度哲学也不是普遍真理和万能钥匙，自有其适用围。

华为20多年的实践证明，灰度哲学要对症下药，“黑白分明”也能够对号入座。

其一，（战略）、（战术）可以讲“灰度”，多些辩证分析和随机调整；

核心价值观却是华为15万人最高的“形而上学”，不能有丝毫的（扭曲）和（变通）。

其二，对（人）讲“灰度”，用“两分法”，用（全面）和（发展）的眼光去看，以（激发）信任、（释放）潜能；

对（事）和（运营）流程讲“黑白分明”，要坚持“（形而上学）”，（容不得一点）“灰度”和（弄虚作假），以真正体现“以客户为中心”的（价值）理念。

卓越绩效企业的管理逻辑 

按照史蒂芬·

柯维完人思维的观点，人的本质是四维的统一体， 

具有四个方面或者要素——（头脑、身体、心灵和灵魂）。

进一步，“组织如人”，完人思维也适用于一家组织，因为从本质上看，组织行为是不存在的，组织拥有的只是在组织中集体化了的个人行为。

所以，一个组织也包括（头脑、身体、心灵和灵魂）四个方面。

如何对企业这一“完人”实现完整、有效地管理呢？

按照完人思维来理解企业，企业的四部分需要分别对应不同的综合管理领域，比如：

企业的头脑对应于：

（创新、战略、愿景、绩效管理 

）等；

企业的身体对应于：

（组织结构、流程、人力资源）等基础（ 

结构 

），以及兼并和合作等（ 

资本 

）增值方式等等；

企业的心灵对应于：

（ 

领导力、组织幸福 

企业的灵魂对应于：

（企业文化、企业公民行为）等。

结合国外最佳管理实践研究，笔者化繁为简，构建出卓越（ 

绩效 

）企业的管理（ 

体系框架 

（领导力、企业文化、战略以及组织和人力资源），四者跨越了（部门 

）的障碍和（ 

职能管理 

）的局限性，将管理职能扩展到（ 

企业 

）畴、提升到（ 

战略 

）层面，构成了（ 

一体化 

）的管理体系。

从行动上讲，一个完整的领导和管理过程包括四个步骤：

领导力上，（ 

释放潜能 

）；

企业文化上，（ 

激发信任 

战略上，（明确目标 

组织和人力资源上，（ 

整合体系 

一般地，在各个综合管理领域，卓越绩效企业要遵循以下重要准则：

领导力方面，要（心无旁骛、释放潜能 

） 

·

创业者成功转型，并尽量（ 

选拔部 

）人才担任中高层领导 

设计并持续推动一流的领导力（开发 

）与（ 

管理 

）体系 

鼓励管理层强化及早发现（ 

机会 

）和（ 

问题 

）的能力

鼓励管理层加强与（各层级员工 

）的关系 

完善治理结构，确保领导团队的（报酬与绩效）密切相关 

企业文化方面，要恪守（核心价值观、以绩效）为导向 

建立并恪守明确的公司价值观 

创造充满（挑战、令人满意又有趣）的工作环境 

鼓励人人（全力以赴 

以（ 

赞美）和（ 

金钱）奖励员工成就，且要以（ 

）为导向，并持续（ 

提高 

）绩效的标准 

战略方面，要（简单、清晰、关注） 

战略定位要基于清晰的（ 

客户价值 

）主 

尊（重客户、员工、股东）等利益关系人的意见，由（外而 

）制定战略，并（ 

透彻 

）沟通战略 

保持（ 

警觉 

），随市场变化来（ 

调整 

）战略 

持续强化（核心 

）业务，谨慎、适时地进行核心业务的（ 

扩 

）或者（ 

转移 

持续提供符合客户（ 

期望 

）的（产品和服务），并不断努力提高（ 

生产力 

创造能够改变整个产业的（ 

创新 

），并适当通过（兼并 

）和（合作 

）获得增长 

组织和人力资源方面，要（精兵简政、持续优化 

去除多余的组织（ 

层级 

）及官僚化的（机构和行为 

促进（合作和信息）交流 

为（一线 

）提供最好的条件，让最优秀的人才上（ 

前线 

吸引（ 

）人才加盟，并持续推动一流的（ 

教育和培训 

）计划 

为最优秀的员工提供有竞争力的（报酬），规划有（吸引力、挑战性）的工作 

三、灰色背景下的华为管理方法论 

作为一家最受人尊敬的企业，除了完全符合上述卓越绩效准则外，华为必然还要技高一筹。

下面，按照卓越绩效企业的管理整合框架，笔者对灰色背景下的华为管理方法论进行一次发现、分析和探索之旅。

1、领导力：

（轮值CEO、领导力素质）模型 

华为的高层治理极具灰度特色，既借鉴了国外大型跨国公司的（治理）经验，又融入了西方（民主）政治的智慧。

华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司（经营管理以及危机管理）的最高责任人。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。

8年的实践证明，轮值既是培养接班人的（实战方式），又能避免个人长期执政带来的“左倾”或“右倾”的（极端化），亦可防止（山头主义）。

对领导力素质的要求：

其一，思维模式上，领导者最可贵的思维品质是（灰度）思维——在黑白之间（寻求平衡），不是“非白即黑”的（两极）思维，也不是“白加黑”的（并存）思维。

“灰度是（常态），黑与白是哲学上的（假设），所以，我们反对在公司管理上走（极端），提倡（系统性）思维。

其二，知识结构上，华为多年来一直倡导高中级干部要有“（宽文化）背景”，即（各门类）知识大杂烩，什么都懂一点。

其三，品格上，既强调（严于利己）、又注重（宽以待人），即坚持（自我评判和宽容）相结合。

2、文化：

（光谱型、铁三角） 

华为的文化体系是（混沌的、多元的、灰色）的。

17年前，任正非路过迪拜，写过一篇文章，“资源是会（枯竭）的，唯有文化才能（生生不息）”。

华为文化有什么特色呢？

八个字三句话：

（非马非驴、亦中亦西）；

以（理想）主义为旗帜，以（实用）主义为纲领，以（拿来）主义为原则。

古今中外，皆为我用，兼容并蓄，有扬有弃。

任正非的思想中没有什么不变的图腾，华为是那种“（食五谷杂粮，壮自身肌肉）”的（光谱型）文化物种。

华为的成功是（核心价值观）的胜利，亦是（辩证法）的胜利。

2010年12月，任正非曾给欧洲某大客户的高管们上课，授课的题目就是“以（客户）为中心，以（奋斗者）为本，长期坚持（艰苦奋斗）”。

他说：

“这就是华为超越竞争对手的（全部）秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的„三个（基本保证）‟。

”“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的（核心价值观）是一种“（铁三角）”的（辩证）思维。

这三个方面，有（在）联系，而且相互（支撑），是一种（拉力）（以客户为中心）、（推力）（长期坚持艰苦奋斗）与（动力）（以奋斗者为本）有机结合的（动态均衡）。

3、战略：

（竞争与合作、专注与均衡、扩与精细化） 

形势判断上，（“战”与“和”）是一对辩证关系，都是为了更好地（生存）。

华为早期崇尚“狼道”与“狼狈文化”，强调（进攻性），但当外环境都发生变化时，任正非基于灰度思维，又倡导（对对外的妥协精神）。

这种合作——竞争的战略，使得华为与几大竞争对手之间基本达成了（动态）的战略（平衡），“共同瓜分世界”至少成为一种（不稳定的共识）。

战略定位上，战略（聚焦和均衡）发展是华为的战略优势所在。

纵览华为的26年，似乎只做一件事：

通信制造。

华为数十年心无旁骛，不越雷池半步，不向多元化和投机低头。

同时，华为善用“（ 

压强 

）原理”：

要集中所有资源形成（局部）突破，逐渐取得技术的（领先）和战略（制高点）。

目前，华为的战略充满（均衡），既关注（经营），又关注（管理）；

既关注企业（外部），同时也关注企业（部）。

战略执行上，（扩）和（精细化）管理并不矛盾，要把两者有效（结合）起来。

华为在前期10年左右的发展阶段，将企业的重点定位于经营（扩），集中资源于“微笑曲线”的两端——（研发）和（市场）。

1997年以后，华为转换了战略重点，以强化（部）为重头戏，通过引进世界一流企业的管理（体系），在管理上与（全球化）企业接轨，通过管理的（效率）来促进经营（效益）的提高。

4、组织和人力资源：

（人性假设、绩效责任、激励原则）

华为承认（人性）的灰度并加以因势利导、趋利避害。

一方面，华为“求同”，即基于华为核心价值观的（认同）和（统一）。

比如，“以奋斗者为本”是建立在对（人性）认知的基础上的：

既（奋斗），又（共享），主观为（自己），客观（为公司、为）。

另一方面，华为正视“（存异）”，即（认可、保护和欣赏的）。

千人千面，既然无法参透，倒不如（认可、容忍乃至于欣赏）。

在管理者的职责上，华为倡导：

“高层要有（使命感），中层要有（危机感），基层要有（饥饿感）”。

其一，“高层要有（使命感）”。

他们不能以（物质利益）为驱动力，而必须有强烈的（在）动机——（事业心、使命感和责任意识）。

其二，“中层要有（危机感）”。

作为主管，（凝聚）不了队伍，完不成（任务），斗志（衰退），或（自私自利），将被（降职）或（调职）。

其三，“基层要有（饥饿感）”。

对奖金、股票、晋级和成功的（渴望），构成了团队中每个个体的“（狼性）”精神。

总结：

灰度哲学指导下的（激励）原则是，让员工（食利），但不让他们成为（完全）的食利者，更不能形成食利（阶层）；

让员工（艰苦奋斗），但又不让奋斗者（吃亏）。

一方面，华为坚持“利益（共享）”，与员工（分享）发展成果。

创立初期，华为就设计了“银手铐”激励制度：

工者有其股。

另一方面，华为恪守“以奋斗者为本”，不让（资本）束缚了公司发展。

任何人，只要离开公司，不再为公司奋斗了，就必须放弃手中的（股权）。

而且，华为一直不上市，因为在任正非看来，公司上市之日，就是企业奋斗精神委顿之时，戴金的翅膀是飞不起来的。