煤矿精细化管理之十对策与策略.doc

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煤矿精细化管理之十：

对策与策略

[我国煤矿企业精细化管理正处于发展、趋成熟阶段，实践证明，精细化管理是打破和改变煤矿企业长时期形成的粗放式管理的“瓶颈”是煤矿企业提高管理水平、提高效率效益的必由之路。

但从煤矿企业推进精细化管理来看，存在很大的阻力，表面上难在环境多变、一时难以形成稳定的考核指标体系，深层次原因是难在管理者权力的调整和利益再分配，难在对一个基于精益思想的全新的考核激励机制的认同度和执行力。

本人结合实例分析，运用博弈论的相关理论知识，从理念培植、角色定位、实施重点、运行保障、运行体系、创新模式等六个方面对推进煤矿企业精细化管理的策略进行了探讨]。

精细化管理来源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司的“精益生产管理”，它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本之目的。

1996年，JamesWomack和DanielJones的《精益思想（LeanThinking）》一书问世，精益思想的应用取得了飞跃性的发展。

从上世纪末，煤炭企业也开始了精细化管理的大胆探索，并于近几年取得了显著的成效。

同时，对煤矿企业能否搞精细化管理、是否值得精细化管理认识不一。

精细化管理作为一种先进的管理理念，已被国内外先进企业的实践所证明；精细化管理在煤炭企业能够推行且能取得显著成效也为皖北煤电集团、阳煤集团、开滦集团等精细化管理实践所证明。

因此，在煤矿企业推广应用精细化管理，打破和改变煤矿企业长时期形成的粗放式管理的“瓶颈”是煤矿企业提高管理水平、提高效率效益的必由之路。

煤矿企业推进精细化管理难不难？

难！

表面上难在环境多变、一时难以形成稳定的考核指标体系，深层次原因是难在管理者权力的调整和利益再分配，难在对一个基于精益思想的全新的考核激励机制的认同度和执行力。

推进煤矿企业精细化管理，笔者认为必须双管齐下，有的放矢，由表及里，表里合一，共同推进，才能切合实践的解决“上推下不推”、“你推我不推”的客观实在，将煤矿企业的精细化管理引入健康发展的轨道。

为此笔者从理念培植、角色定位、实施重点、运行保障、运行体系、创新模式等六个方面对推进煤矿企业精细化管理的策略进行了探讨。

一、理念先行，夯实精细化管理的思想基础。

重点解决三个问题：

一是精细化管理理念的宣传和培植。

通过多方面全方位的深入宣传，让广大员工充分认识到精细化管理的本质和内涵，充分认识到精细化管理对煤矿企业改变增长方式的重要意义和必要性；二是煤矿企业能不能干好精细化的问题。

作业成本控制理论认为，作业是构成企业价值链的基本单元。

对煤矿企业而言，煤炭产品的成本是应环境变化而动态变化的，但如果我们将构成煤炭成本的众多要素按作业工序分解，那么每一个作业工序的工作量应是无太大变化的，也就是相对稳定可以计量考核的。

我国煤炭行业区队经济核算和作业定额管理，为作业成本管理奠定了基础。

特别是我国煤炭行业开展内部市场化建设以来，建立内部市场价格体系和核算体系，理论和实践相互推动，为作业成本管理理论在煤炭企业的实践运用奠定了坚实的基础。

三是解决精细化管理为谁干的问题。

精细化管理通过新的生产组织方式，直接反映的是降低成本，提高效率，提升效益。

从员工层面上看，推行精细化管理后，区队减人不减资、区队自主核算，节约归已，直接带动了工人的劳动积极性和节约成本的主动性，带动了工人工资收入的增加。

从企业来说，推行精细化管理是企业应对激烈的市场竞争的需要，是企业提升竞争力的需要，也是企业由粗放管理向精细管理转变、全面加强企业管理、提升企业管理水平的需要。

因此，精细化管理是员工和企业双赢的管理组织形式。

如皖北煤电集团恒源公司采煤二区通过优化劳动组合，由176人减至120人，减少人员56人，原煤月产量增加1万多吨，工效提高了71.3%，职工人均月收入增加660元。

二、权责明确，给各层管理者重新定位。

基于精益思想建立新的激励机制，不是不要管理，而是通过引导自主管理来强化管理，把精细管理向安全生产的现场往前延伸，充分发挥区队长和班组长在新的运行体系中管理的权责和作用，第一时间解决煤矿企业安全生产中的现场问题。

在管理者的权责重新定位上，笔者认为应进行三个转化：

一是矿领导层由原主要抓生产和分配平衡向主要是制订政策、建立机制、引导发展转化。

过去煤矿每到工资分配的时候，总是要矿上领导来开平衡会，批小条，多方都强调自身的客观原因，各执已见，吵的不可开交，领导头痛，职工不快。

实施精细化管理后，通过计算机信息管理，区队和职工收入一目了然，再也不用召开平衡会了；二是区领导由直接管理、组织、分配者向主要实施监督、考核、协调等职能转化。

过去区队长是生产的直接指挥者，区队是一个效益体现的整体。

实施精细化管理后，变区队核算为班组核算，区队长的分配权下放。

区队长也就应角色的变换而对应的进行管理职能的变换；三是队长和班组长由被动接受安排向自主管理转化。

在煤矿企业，班组长是企业现场管理最直接的指挥者、组织者，实施精细化管理、建立内部核算体系后，班组是最基本的核算单元，班组长的管理职能要大大加强。

皖北煤电集团大力推进区队班组自主管理，注重发挥班队长的作用，创建了适合煤矿特点的班队长七字诀管理流程，即“讲”（班前讲）―“接”（现场接）―“分”（人员合理分工）―“教”（现场示范手指口述）―“查”（走动式检查）―“验”（工作验收）―“评”（班后评比），并建立了班队长培养、选拔、使用机制，取得明显的效益。

三、重点推进，搭建好实施精细化管理的主要平台。

根据煤矿企业的特点，笔者认为实施精细化管理应抓住三个重点，实现企业产品成本最小化，业务流程最优化，企业效益最大化。

第一个重点抓好是实施精细化管理的主体。

煤矿企业的主体是生产区队，是煤矿企业的利润之源，应而区队应是构建精细化管理体系的基石和中心，应而围绕区队的一切都应是精细化的。

区队的管理组织应是扁平化的，区队的考核应是精细到每一个人、每一个工序的，在这方面皖北煤电推行精细化标准区队建设，把安全精细化、生产精细化、考核精细化、分配精细化作为精细化标准区队的主要建设内容，建立以区队为主的四级岗位作业核算体系取得了良好的效果，值得推广；第二个重点是管理流程和业务流程改进。

目前煤矿的业务流程基本一致，普遍存在流程混合、流程节点多、流程分割等问题。

由于流程设计的不合理、不顺畅，同时也就导致了区队之间责任边界不清、互相扯皮推诿、职能交叉或分散或管用不分的职能问题，导致职责不清、职责缺失、管理监督不到位等职责问题，从而也导致组织效率低和管理成本高等问题。

流程分为增值流程和非增值流程，流程优化就是要减少非增值流程，实现流程管理中的效益最大化，这也是煤矿企业精细化管理的重要内容。

在这方面应充分引起各煤矿企业的高度重视。

如皖北煤电集团在新投产矿井进行流程再造，与目前同类矿井相比，机构和管理人员均减幅达50%以上，员工减幅近40%。

既降低了运营成本，又提高了管理效能；三是精细化营销。

通过对产品功能的充分挖掘，对细分市场的充分分析，对价值规律的充分运用，实现产品价值最大化。

四、运行保障，强化精细化管理的信息化支撑。

信息化建设，实现数据、信息最大程度的共享，及时地为企业的决策提供准确而有效的数据信息，对于增大管理幅度，减少管理层次，实现组织结构扁平化，提升公司控制力和提高生产、安全、经营管理水平，是不可缺少的管理手段。

对煤矿企业而言，精细化管理的核心是精细核算，日清日结，而这靠传统的手工式的统计是不可能实现的，那样的精细化也是没有效率和效益的精细化。

因此煤矿企业推行精细化管理，必须建立企业的信息化核算系统，利用计算机信息系统处理日常经营数据，为规范内部市场结算及各项经营指标日清日结提供有力的技术保证。

在此基础上，煤矿企业应建立企业管理信息化系统，加强煤炭企业生产过程中各环节信息的采集和控制，将企业相应的计划、统计、物流、调度、安全、人力资源、财务、办公、计量与质量等系统实现信息化，在计算机综合信息协同工作平台的支持下协同工作，实现集团公司与各分公司、子公司，各矿井，各单位之间的资源共享。

实现以信息流控制物流和资金流，这是煤矿企业将精细化管理由井下引到井上，由主业延伸至辅业，全面推进精细化管理，提高企业管理水平的基础。

五、统筹规划，构筑精细化管理、考核和运行体系。

精细化管理是一个系统工程，应总体规划，逐步实施。

首先要有一个精细化管理的管理体系，建立精细化管理的决策、执行、实施不同的管理层次，各负其责；其次建立精细化管理的考核体系，包括企业内部的市场体系、价格体系和结算体系。

这个考核体系要有科学性和可操作性，体现效率效益和公开、公正的原则；三是推进精细化管理要做到四个结合。

一是精细化管理与企业战略规划相结合。

要把精细化管理纳入企业长远规划，制订企业详细的精细化管理的不同层次和阶段的目标和实施方案，推行全员、全面、全过程的精细化管理；二是精细化管理同企业战略管控相结合。

围绕企业的战略意图进行流程再造和组织机构优化，以提高企业的管理水平和运行效率；三是精细化管理与企业文化建设相结合。

现代企业管理越来越重视企业文化在管理中的作用，精细化管理是一种理念，也是一种文化，通过建塑精细化主题文化来引领导精细化管理的发展；四是精细化管理与运行机制相结合。

建立与精细化管理相匹配的、有利于充分调动员工积极性和创造性的激励机制，让员工真正成为企业不断实现价值增值的源泉。

六、鼓励创新，建立具有企业特色的精细化管理模式。

在当前知识经济时代，管理创新已成为时代的主旋律，也成为企业管理的主旋律。

企业管理的过程就是管理创新的过程。

每一个管理理论的创新，每一种管理模式的推出，都推动着行业和企业管理水平的提升，从而推动社会的发展。

煤矿企业因资源环境的不同，其精细化管理的表现形式也应是不尽相同。

因此，创新对我们推动精细化管理具有非常现实的意义，应结合本企业的特点，建立具有本企业特色的精细化管理模式，这也是企业不同于它的核心竞争力之一。

无论企业推行什么样的精细化管理模式，都应将精益思想作为精细化管理的出发点，培植本企业的精细化管理的宗旨和核心管理理念，也就是说要将精细化管理注入活力，形成精细化管理的企业文化，成为企业推行精细化管理的不竭动力。

精细化管理的过程，是一个思想统一的过程，也是一个循序渐进的过程。

煤矿自身井下的复杂特点决定了煤矿推进精细化管理与其他行业企业相比难点更多，难度更大。

就事论事，没有理解精细化的基本精髓。

只要我们用精细化管理的理念去更新我们的观念，用精细化管理的意识去提高我们的认识，用精细化管理的方法去指导我们的工作。

在实际工作中把精细化管理与专业化管理、日常工作、本职工作结合起来，脚踏实地，循序渐进，持续改进，不断创新，就一定能实现精细化管理创造价值、提高双效的目标，这是煤矿企业推进精细化管理的根本宗旨所在。