春秋集团的经验建设学习型组织报纸Word文档下载推荐.docx

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其实，春秋集团十分重视。

集团董事长王正华同志亲自兼任集团党委书记，而且他对同事们说：

“今后，我可以让董事长这个位置，但党委书记职位我不让。

”集团党组织十分重视对入党积极分子的培养，作为春秋党组织的一项很重要的工作，精心挑选入党积极分子。

王总说：

“公司有一个观念：

凡是优秀的、积极的、上进的都要发展进入党内。

”

集团党委倡导全体党员和员工发扬“争一流人品、创一流服务”的精神，要求党员不要忘记自已的身份，处处做表率。

坚持对党员进行理想信念教育，时刻保持党员的纯洁性和先进性。

集团党委用主流价值观引领企业员工的思想,打造积极、健康的企业文化。

在集团董事长、党委书记王正华同志领导下，公司党委努力打造正气、向上、健康的春秋企业文化，塑造独特的春秋人精神。

坚持对党员进行传统和理想教育。

王总对我们说：

“一个公司一定要有自已的文化，要有共产党员的品格，要有信仰，要为别人、为社会、为地球着想。

”朴实的语言表达了春秋党组织对党员进行理想信念教育的坚定态度。

“春秋”的辉煌，也是“春秋”党建工作的辉煌，春秋集团发展壮大过程也是党组织发展壮大的过程。

春秋集团党组织党员由最初的3名发展到2010年7月的328名，2个党委，并相继成立四个党总支，20个党支部。

春秋集团党委2006年被中共上海市长宁区委评为“五好”党组织。

春秋集团，这个民营企业，对党建工作的高度重视不仅直接推动了企业的经济工作，而且在关键时刻充分发挥了党员的先锋模范作用。

2008年汶川大地震时，四川省旅游局副局长吴勉目睹了春秋人在地震灾区的出色表现，夸奖春秋旅行社“员工教育的好、队伍管理的好。

在大难骤临的紧急关头，挺身而出组织游客，危险处境救助游客，1个人、2个人这样做是个人素质，31位导游个个如此奋不顾身，离不开长期的制度作用，这是一个现代中国旅行社的缩影”。

这是对春秋集团公司企业管理和党建工作的客观评价。

二、春秋集团进军的武器

春秋集团这朵奇葩之所以这样鲜艳夺目，原因很多，有我国改革开放的大环境、市区两级党和政府的支持等等。

其中最关键的原因是：

以学习型组织建设为抓手推动企业发展。

春秋集团在董事长、党委书记王正华的带领下，如履薄冰、兢兢业业，锐意创新，敢于开拓。

面临航空、旅游市场的激烈竞争，春秋集团的对策是：

建设学习型组织。

按彼得·

圣吉对学习型组织的定义，学习型组织是真正做到建立共同愿景、改造心智模式、团队学习、系统思考、自我超越等五方面的组织。

分析和总结春秋的经验，可以得出一个结论：

春秋集团几十年的发展历程，就是一个不断地建立共同愿景，不断地改造心智模式、提升团队学习力和进行系统思考，实现不断地自我超越的过程。

第一，确立集团公司的共同愿景，激发内在动力。

春秋集团通过包括“春秋家园”、“春秋社区网”等平台在内的多渠道多途径交流思想，在达成共识的基础上形成共同愿景，凝聚人心，提升合力。

春秋集团在每个发展阶段都有相应的发展规划，每个发展阶段的规划都紧紧围绕公司的共同愿景展开。

八十年代，公司的共同愿景和发展目标是成为全国旅游企业第一。

进入21世纪后，在高居多年的全国旅游企业百强第一宝座后，又确立新的共同愿景：

成立与旅游相结合的航空公司，打造“人人都坐得起的航空公司”。

在春秋航空公司经过几年的稳定快速发展以后，公司上下经过讨论，形成共识：

公司未来目标是进入世界500强。

公司的共同愿景让员工感到有奔头。

员工们把个人的成长与公司的共同愿景结合起来，做好自已的职业设计。

员工们感到，他在春秋有个好舞台，努力工作就会有好收获，自已的未来不是梦。

这极大地调动了员工的内在动力。

尤为值得一提的是，前几年，有一个员工在公司内部网站上针对公司的管理发了一个贴子，其观点有些偏激，而且矛头直指董事长王正华。

此事在公司引起了喧然大波，引发了公司内部的大讨论。

然而，公司党委，尤其是王正华同志正确引导舆论，就事论理，不扣帽子，不打棍子。

王正华同志自然也参与了辩论。

从他回的贴子看，王正华的形象不像是董事长，而更像是一位长者，一位和蔼的父亲。

通过坦诚的讨论和交流，道理越讲越清，真理越辩越明，把“坏事”变好事，公司全体员工的思想统一到公司的发展战略和共同愿景中来了。

第二，加强团队学习，形成团队合力。

彼得·

圣吉在他的《第五项修炼》中说：

“团队学习是协同校正的过程，是开发团队能力的过程。

这种能力会创造团队成员真正想要的成果。

团队学习要在开发共同愿景的基础上完成。

此外，它还要依赖自我超越的修炼。

”春秋集团党委非常注重加强集团这个大团队的学习，注重在班子建设、队伍建设、民主管理等方面形成团队合力。

春秋集团班子非常团结，从不搞分裂，坚持了30年。

公司的大小事情都放到桌面上讨论，每个人都谈自已的观点，亮出自已的思想。

领导干部民主生活会，做得好的不讲，只提意见提缺点，你帮我找碴，我为你挑刺。

但是，这样做只对事不对人，出了门不搞分裂。

春秋集团认识到，企业发展得好不好，关键在领导班子。

为此，公司把提高各级领导班子成员的科学文化素质和领导素质作为增强领导班子决策能力的基本条件。

春秋集团党委要求全体党员干部每月组织学习《财富》、《福布斯》杂志。

根据企业既定的发展规划，领导干部也必须全部参与培训学习，并进行严格的考核。

为了实现公司的共同愿景，集团公司大力建设高素质的干部队伍。

根据业务快速发展现状，公司及时优化科层结构，强调年轻化、知识化、专业化的优化组合。

春秋集团奉行“海纳百川”的公开、公平、公正的用人机制。

通过实行优化组合，形成干部队伍的梯队化建设，增强了领导层面的开拓创新能力。

加强民主管理，实行民主决策。

现代管理学认为，民主管理，民主决策是提高组织战斗力的重要因素。

在春秋集团，职工代表大会很有权，干部每年一次要向职代会作述职报告。

职工代表大会的代表评议干部绝不来虚的。

述职人被质询得脸红耳赤，在春秋集团，这是很正常的事，被问得感到委屈哭起来也不止一个、两个人。

公司副总徐国萍说：

“每年这一关很难关！

”正是这难过的一关对提高干部的业务水平、增强团队学习力有着重要作用。

第三，培养科学思维，加强系统思考。

辩证法认为，事物都是相互联系的，要用联系的全面的观点去看问题。

公司善于用系统的全面的观点看问题，不仅抓各级领导班子成员的业务，也十分重视公司员工的思想政治素质和道德素质，认为无论对于公司还是对于个人，都适用“木桶理论”：

思想政治素质和道德素质也是其中的一块板，这方面出问题也会影响公司和个人的发展。

为此，春秋公司要求干部和职工做到“五不四公开”：

在金钱面前不丢丑、功劳面前不伸手、子女亲属不沾光，不赌、不嫖和礼品、回扣、小费和其他收受交公。

廉政上的问题，公司和公司党委是“用放大镜照，像啄木鸟一样”。

公司向客户调查他们对公司采购部业务员的评价。

如果有几个客户同时对某个业务员不满意，说明这个业务员做事可能不公正。

否则，不会不满意。

然后，公司就找业务员谈话，提醒甚至批评。

对触犯法律贪污受贿的，一经查实即送交司法机关处理，公司一律不求情。

公司认为，如果容忍与宽容犯罪，就是对法律的蔑视和对守法者的否定。

因此，不能为触犯法律的员工求情。

有的员工服刑满后想回来工作，公司董事会经过班子民主讨论，认为，如果开了这个先例，就会在公司产生负面效应。

因此，不能接受。

成立航空公司后，为了有效预防和防止腐败问题的发生，公司把防范的关口前移，主动到长宁区检察院请教了解，航空业哪个环节最容易出问题。

公司还请犯了贪污受贿罪的犯人给那些要害部门的干部上课，经常向他们敲警钟。

公司副总、党委副书记徐国萍每次看到采购部的员工，都会提醒提醒他们。

她对他们说：

“不要怪我们这些领导辣手。

我们这样做是为你好。

公司不希望失去你，家庭也不希望失去你。

集团公司高度重视党建工作是系统思考的又一个例证。

他们认为，春秋集团有今天的发展，离不开党和政府的关心和支持，离不开党的改革开放的路线、方针、政策。

他们坚定地认为，从中国的国情出发，企业内党组织必须有效地发挥作用，党建工作不仅不是民营企业的负担，而且是推动民营企业发展的“发动机”，对于形成企业共同愿景，凝聚企业员工，提升团队合力具有重要作用。

公司努力用党建文化引领企业，形成积极、健康、向上的企业文化。

第四，认清错误观念，改善心智模式。

在市场经济条件下，有些公司认为，有钱就能搞定一切。

社会上，有些人也认为，工作就是为了钱，没有钱就不干活，给多少钱干多少活。

在收入报酬的问题上，春秋集团党委认为，这不是小事，应当引导，帮助员工树立正确的利益观。

集团党委启发、开导员工：

公司的工作、发展，不是完全靠钱来完成的，拚搏精神也不是完全靠钱来支持的。

完全按价值规律办事，灵魂也按价值规律办事就没底了。

针对部分飞行员闹情绪，公司教育他们，做人不能满脑子是钱，没完没了。

当一切都为了钱的时候，欲望是添不满的。

要有国家观念、民族观念，否则很难成就大事业。

公司强调，要为国家、为社会、为民族、为信仰做事，为春秋为公司做事，每人都包含在集体之中。

王正华说：

“越是经济发展，越要讲共产主义理想信念”。

公司倡导比工作谁干得多，干得好，但不简单地比谁的收入多，公司内部收入要适当，尤其是干部要为公司的将来作贡献。

在很多公司，员工的收入与员工担任的行政职位成正比，职位越高，收入也越多。

在春秋公司，正好相反，干部拿得少已成惯例：

公司的平均收入水平线是11.5万。

一线员工收入高于其他公司同岗位员工收入的10-20%。

其他航空公司的飞行员年薪只有40-50万元，春秋公司的飞行员有70-90万。

总办主任、人事经理、财务总监的年收入在公司的平均线以下。

董事长王正华同志说，干部不能做扩大收入差距的推进者。

这一条公司坚持了20多年，一直到现在。

第五，深入挖掘潜能，实现自我超越。

1994年，春秋旅游公司成为国内旅游业的龙头老大以后，即开始考虑拓展新的盈利空间，航空业的利润是旅游业的10倍，公司因此把目光转向了航空市场。

春秋公司认为，公司发展要上新台阶，必须进军航空市场。

只有拓展了航空市场以后，公司集团才能做大做强。

对于这个发展战略，公司内外有不同意见。

有人说，航空业是充分竞争的行业，全世界的航空公司年年亏损，你们春秋公司怎么能做？

公司董事长王正华说，我们不做充分竞争的，难道我们做垄断的？

全世界的航空做下来亏损的多，盈利的少，但我们算下来是有盈利的。

关键是要找准客源定位。

王总认为，现在的航空公司喜欢做高端，这样市场小，做不大。

我们如果定位平民百姓和中小企业，凡是自掏腰包的都是我们公司的客人，市场就很大，我们的客人就有10亿人，比高端市场大得多。

最后，公司形成共识：

举集团之力全力发展春秋集团的航空事业。

为了更好地推进公司航空事业的发展，春秋公司在全公司厉行节约。

规定，出差，尽可能合用车，不要用大排量的汽车，各地分公司规定用面包车。

王总以身作则。

出国到英国考察，在伦敦打的也不舍得。

他说，打的要130英镑，坐地铁只要5英镑，我就坐地铁。

那次去伦敦之前，王总带了一大包方便面。

他说，那里的菜不可口，还是方便面实在。

王总无论到哪里出差，住宿，原则上找中小旅馆。

正因为大家的节约，春秋公司的办公费用大约是其他公司的四分之一。

王总总结说，春秋集团能做成一些事情，低成本是一个重要原因。

功夫不负有心人。

在公司上下的努力下，春秋航空5年已经做出品牌来了。

公司的航空业收入，2009年营业收入19.9亿元，利润达到1.58亿元。

今年比去年增长50%，估计明年比今年增长50%。

现在的情况是：

春秋航空开到哪里，哪里的市场就井喷。

沈阳到上海的客机航班，原来一天只有5个航班，春秋航空进去以后，现在一天18个航班；

石家庄到上海原来一天2个航班，现在10个航班。

员工的自我超越是企业自我超越的基础。

每一位员工进入春秋集团后，公司会根据员工的具体情况，引领和帮助其参照公司的3年发展计划、5年、10年发展规划，制定员工自已的3年、5年、10年职业发展规划，使员工个人的职业发展规划与企业的发展目标结合起来。

在公司的帮助下，一批又一批的年轻员工成长起来了，涌现出一批批的公司先进典型。

三、春秋集团进军的启示

我国民营企业的发展有一个2亿元现象：

那些年营业收入达到2亿元的民营企业，其中的大多数很难再继续扩大规模，很难再继续做大做强，如同碰到天花板一样，上不去了。

如果继续扩大规模，那么，面对的商业竞争对手更加强大，要求企业有更强的领导力、创新力和执行力，但是很多民营企业没有做到。

怎么提高企业的领导力、创新力和执行力，打破发展瓶颈，实现新的自我超越呢？

春秋集团的案例告诉我们：

管理大师彼得·

圣吉认为，当今时代，全球经济一体化步伐加快，科学技术发展日新月异，知识更新速度日益加快，新的矛盾不断产生，新的探索不断开拓，新的成果不断涌现,其速度之快，已构成对现有各个领域的严峻挑战。

在这种情况下，企业要求生存、求发展，企业整个团队必须“大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负”。

怎样建设学习型组织呢？

圣吉说，建设学习型组织要进行五项修炼，即：

建立共同愿景、改造心智模式、团队学习、系统思考、自我超越。

建立共同愿景：

只有形成共同的愿景，企业团队才有奋斗的目标，才有前进的方向，企业团队中的每个成员才有前进的动力。

改善心智模式：

不要总把企业的问题归于外部环境，更多的要从企业内部找原因。

从自已找原因，才能真正解决问题。

团队学习：

有人认为学习型组织中“团队学习”的“学习”就是读书看报，就是提高工作技能，这是一个误解。

团队学习中的学习包括理论知识的学习和工作技能的提高，但更强调团队协作意识的增强、合作能力的提高，提高团队合力，产生一加一大于二的效果。

系统思考：

学会用联系的、全面的观点看问题。

不能把企业文化与提高企业竞争力割裂开来，不能把党建与企业文化割裂开来。

自我超越：

要在通过建立共同愿景、改善心智模式、形成团队合力，真正做到系统思考的基础上不断地实现企业的自我超越、自我发展。