如何做好现场管理全套.docx

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如何做好现场管理全套

酒店管理者如何做好现场管理？

一般来讲，酒店对酒店服务现场的质量监管还是比较重视的，但对于不同的管理者来讲，由于自身各方面素质的差异性，导致监管工作的结果有很大的差异，效果当然也就迥然不同。

酒店现场管理常见的问题讲以下几点：

一、搞不清楚自己工作重点是什么

无论哪一级的管理人员，置身酒店服务现场，发现了酒店服务中存在的问题，都应及时纠正，协调各部门，妥善处理现场监管的细节问题，最大限度地满足顾客的需求，让宾客满意。

如：

某酒店接待一个大型的宴会，餐厅服务员忙着接待客人，连水都顾不上喝一口了，当终于有机会舒舒气时，总经理出现了，他看到宴会厅忙的不可开交，这个服务员却在这喝水，就要这位餐厅服务员在过失单上签字。

因为这个餐厅服务员在一连接待了几桌客人以后，文明用语显得少了，一直挂在脸上的微笑少见了。

总经理认为虽然今天来用餐的客人多，但也不能原谅。

餐厅酒店服务员虽觉委屈，但也不得不在过失单上签名。

酒店应该严格管理，坚持质量标准，但其时总经理首先应该做的是：

通知有关人员采取措施，或增加宴会接待人手，减少顾客用餐时间，或抚慰等候用餐的顾客，以减轻客人等候中的焦躁；提醒餐厅服务员使用敬语，微笑待客，总之，首先要保证顾客获得高质量的接待酒店服务。

二、管而不理，缺乏维护服务质量标准的强烈意愿

维护酒店的质量标准，按设计的酒店服务程序提供酒店服务，防止偏差，这是酒店服务现场监督的主要职责之一。

而监督的效果如何，与管理人员有无维护酒店质量标准的强烈意愿有很大关系。

事实上，管理者责任心不强，是导致许多质量事故的直接原因。

南方有一五星级酒店，客人在吃面包时，发现里面有一枚戒指，于是向酒店投诉。

酒店按戒指上刻的名字，很快找到了这位女面包师。

最后，解雇了她。

这位面包师带着戒指和面，致使戒指掉进面里，确实有过错。

但包饼房的厨师长如果认真履行自己职责，每天上班前严格检查员工的仪容仪表，这样的事会发生吗？

酒店会制订各种质量标准，但管理人员应该明白，员工不是按酒店的标准而是按管理人员实际掌握的标准工作的。

一旦我们容忍不合格的现象存在，它就永远存在。

取法上，仅得其中，降低了标准，员工实际的表现有可能更差。

三、督而不导，忘记了渐变性原则

酒店质量管理应贯彻持续改进的原则。

管理人员在现场，既要对员工的工作进行有效的监督，更要给予下属改进工作的切实指导。

许多管理人员也常在酒店服务现场巡视，但久在芝兰之室不闻其香，久处鲍鱼之肆不闻其臭，他们已失去敏锐，变得迟钝了。

我曾应邀到酒店暗访。

在零点厅用餐时，酒店服务员先给我一本菜单，换去我手中的一本。

为什么要换呢？

她解释道：

“后一本菜单是新的，增加了一些新的菜肴。

”一个餐厅使用两种菜单，给顾客的信息是不一致的，显然不恰当。

当我们环视餐厅，发现身后有一个长长的衣架，但上面一件衣服都没挂。

这个衣架应是给顾客挂衣服的，但顾客都把脱下的外套架在椅背上，不愿让衣服脱离自己的监护。

那么，这个衣架就是多余的，放在餐厅里，只会增加餐厅的凌乱。

管理人员都已多次来过这个餐厅，这样显而易见的问题为什么长期存在呢？

主要原因在于我们失去了敏感，没有意识到这是问题。

四、就事论事，缺乏系统地处理问题的能力

酒店服务现场许多具体问题需要立即处理。

这些问题处理得怎么样，对员工的工作质量影响甚大。

任何事情都不是孤立存在的，而是和其他一些事情息息相关，这就要求管理人员具备系统思考的能力。

如果背离系统的原则，就事论事地处理面临的问题，其结果往往不是解决了问题，而只是推迟或转移了问题。

例如：

某酒店有两位客房酒店服务员，小卢和小郑。

这日，小卢负责的客房客人刚走，新入住的客人就来了，小郑见小卢忙不过来，就先去帮小卢“抢房”。

这时她负责的客房，有客挂牌要求清扫，见20分钟都没有人来，便向酒店投诉。

领班便来查原委，把小郑训斥了一顿：

“记着，以后没有命令，不要去帮别人，先管好自己再说。

”第二天，情况刚好相反，小郑忙得不可开交，小卢想去帮忙又不敢去，当班的则是另一位领班，要求小卢帮小郑“抢房”，并训斥小卢道：

“记着，以后遇到这样的事，不用问马上去帮忙。

”

这两位领班都以为自己对问题的处理是正确的，但他们都没有把现场发生的问题放在客房管理系统中分析、处理。

这种只见其一，不见其二，就事论事处理问题的做法，只是转移了问题，造成了现场工作的混乱。

酒店现场管理中，这种现象并不鲜见。

五、只当法官，缺乏对自身角色的认知

酒店管理中强调走动式的管理，但更应该研究的是如何走动。

有些管理者，置身现场，只是挑下属的毛病，训斥、处罚部属，只是在充当法官的角色。

发现问题，处罚违纪的人员，这是必要的，是现场管理的重要内容。

但如果认为它是现场管理的全部内容就未必恰当。

任何一级的管理者，都是一位领导者。

领导者的职责在于引领、指导、推动，让下属把工作做好。

管理就是让别人把工作做好的工作。

因此，管理者置身现场，发现英雄与英雄故事，及时肯定、表扬，至少与发现问题是同样重要的。

即使下属做错了事，作为主管，也首先应扮演教练员的角色，帮助下属找到失误的原因，纠正失误，吸取教训，不再重犯，而不是一罚了事。

当然这不是说不要惩罚，必要的时候，也要敢于当法官，以维护法纪的严肃。

总之，一个管理者要全面设计与扮演好自己的角色，这对于现场管理的好坏，也是很重要的。

六、监而不管，缺乏对监管制度的执行力

认真设计监管规范，严格按设计的规范对酒店服务现场进行监管，是提高现场监管质量的基本方法。

对过程质量的控制可分三个阶段进行：

第一阶段是对过程的设计，解决好影响过程质量的人、设备、材料、方法与环境等问题。

而过程设计中的一个重要方面，是对过程监管规范的设计，要确定监管点、监管的方法、质量记录要求等。

第二个阶段是在产品提供过程中按设计的规范对过程进行监管，并作好质量记录。

第三个阶段是对各种质量信息进行分析统计，为过程的改进提供依据。

监管规范设计的好坏，执行严格与否，对于酒店服务现场质量监管的有效性关系重大，应成为提高现场监管质量必须解决好的问题。

如何提升现场管理

说到“现场管理”对于我们所有管理人与来讲一定都不陌生，可是怎样做好现场管理，如何在现有基础上提升现场管理这才是现在最大的难题。

“现场管理”我认为无非是以下几个方面：

一是对环境的管理；二是对事件的管理；三是对人的管理；首先讲对环境的管理，简单来说就是对餐厅卫生、物品摆放、物品配备等一系列的管理，对于我们大多数的基层管理人员来说，那简直是轻车熟路，不过对于我们大多数管理层都有一个共性问题就是“走老路”，始终认为以前是这样现在也应该这样，没有多少改进。

而我认为，就我们餐厅环境而言就应该做一些大胆的改动，就拿我们宴会摆台来讲，几乎我们所有的宴会管理层都会遵从一个原则，那就是整齐美观，而忽略了一直以来我们都是这样摆没有什么新意，客人每次来看到的都是一个样。

其实我们可以做一些大胆的改动，比如今天有婚宴，我们可以在条件的允许下大胆的摆成心形，明天有寿宴就摆成寿桃型。

如此一来不仅可以刺激客人的视觉神经，更是我们超值服务的一种体现。

再说我们对事件的管理，所谓事件也就是说我们在工作中遇到的客诉和矛盾。

这也是一个老大难的问题，对于处理投诉，相信很多管理层都有自己的一些经验和方法。

但我觉得防范于未然才是最重要的。

投诉的发生肯定是客人对我们有不满意的地方，不管你经验有多么丰富，也不可能使客人百分之一百的满意，那时就算你说破嘴皮，做再大的让步，也不可能破镜重圆，就算你做得很到位，客人也只不过会说是你个人的态度比较好，而对我们酒店的形象则会在心里打一个大大的问号。

所以防止投诉的发生才是最重要的，而如何防止投诉的发生呢？

我相信做好人员的管理就完全足够了。

谈到人员的管理，简而言之就是人管人。

怎样把人管好才是我们现场管理的根本。

为什么这么说，因为人是所有问题发生的根源，所有的事和物都是人造成的。

一个客诉的开始肯定是因为有某样事或物让客人不满意，而造成客人不满意的事和物无非就是环境、菜品、服务这几个方面。

举个例子：

一位客人请他的领导用餐，来到我们餐厅刚坐下就发现他要宴请的领导的杯子上有一个破口，于是很不满意找主管投诉。

这件事看起看来和我们的人员管理没有什么关系，但事实上和人员管理有着莫大的关联，因为如果我们的管理人员及时巡视发现这个问题，或者我们的服务人员细心一点都不会有后来的事情的发生。

归根结底我们所有的事和物都是由我们人来做的，都离不开人来完成。

所以我始终认为人员管理是我们做好现场管理的关键所在。

那么我们有该如何做好人员管理呢？

首先我们分开来看，我们先谈谈管理，所谓管理我认为就得先“管”，再“理”。

先“管”就是说我们必须要先树立威信，至少不能在传达任务安排工作时没有人听你的，要树立威信就得有强硬的手段，强劲的气势。

这样别人才会主动自觉的去完成安排的工作，才会更有执行力。

而在我们“管”d的时候有难免会有矛盾，俗话说的好“哪里有压迫，哪里就会有反抗”。

所以这时候就离不开“理”来解决，而这里的这个理游客分为两个含义，一个是梳理的理；一个是道理的理。

所谓梳理，就是说在我们传达一项工作时，工作还没开始执行时，所有的方法都只是停留在脑子里，而当我们真正去执行的时候难免会有许多的问题，这时就需要我们不停的反思，不停的梳理。

工作才能得以顺利的开展；所谓道理，就是说我们在做某些工作的时候，难免会伤害到个别人的利益，也可能分配不均，这时就需要我们晓之以理。

而谈到管理，光这些是远远不够的，要想真正的做好管理还有及其重要的一点，我们大多数人认为，管理只存在于工作中而忽略了生活中的管理，其实不止工作需要我们去管理，生活中的管理更是重中之重，我们好多员工年龄小，好多都是九零后，对于自己生活管理的经验是少之又少，如果我们不加以管理最终会影响工作。

例如：

某员工平时喜欢上网，最后导致上网成瘾，刚开始还好，只是偶尔上一会。

可到后来，几乎每天都要上网，最后发展到旷工上网，直接影响到了工作。

但如果我们及时的制止也就不会发生后来的事，而这个员工也不会堕落下去。

所以说，对员工生活的管理也显得极为重要，要让员工感觉到我们就像大哥大姐般，时刻关心他我相信工作会好开展很多。

而管理也显得那么简单。

以上谈了那么多关于如何管理，但无论是对环境、事件还是人员的管理都得有一个前提，那就是一开始提到的“现场”如果没有这两个字，后面的管理说再多都是空话，所以这就要求我们必须在第一现场，时刻走在一线才能把现场管理做好才能做到如鱼得水。

走动式管理基本知识

在管理界有一句颇为流行的名言：

高层管理者：

做正确的事（战略）；中层管理者：

正确地做事（战术）；执行层人员：

把事做正确（战斗）。

一、什么是走动式管理?

管理顾名思义就是管好和理顺，有一种管理方式能解决和处理“管好”和“理顺”的问题，这种方式就叫做“走动管理”。

在西式快餐业里，管理者常用的管理方式被形象地称为“走动式管理”，关于这种管理模式的产生有一段趣闻。

当时，西式快餐连锁模式的发明者——“麦当劳”集团的第二任总裁雷克罗克先生，在走访了他的三十多家连锁店后，站在办公室的大落地玻璃前进入了沉思。

此时，麦当劳正陷入了经营绩的低谷时期，他的办公桌堆满了调查报告。

过一会，雷紧的眉头舒展开了，他快步走到桌前奋笔疾书起来。

大约过了三天，所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那是雷亲自下达的一个命令。

这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅椅背。

面对这份奇怪的命令有些店长觉得很不理解，不过，他们仍然执行了这个命令，过了一个礼拜，这个命令的用意慢慢的明显了。

原来，雷的用意是让每一位店长都不要舒服的坐在办公室里，而是要在店里走动，发现问题解决问题。

麦当劳的店长们把这种在走动中完成的管理称为“走动式管理”并且将之发扬到个快餐行业中。

经过这段小插曲，“麦当劳”的经营业绩的也开始慢慢回升。

西方工业发达国家的企业界自上世纪80年代末90年代初以来颇为推崇"走动管理"。

如日本某大公司偌大一座管理大楼，竟是一个"无座椅办公楼"，除电脑操作员及员工